Fantàstic resum de la Gestió de Projectes del PMI

En el blog del Sergio Blanco em trobo un fantàstic resum de la metodologia de Gestió de Projectes basada en el sistema PMI. No només és un magnífic compendi sinó que no oblida res del que és important.

El trobaréu aquí.

L'Oficina de Gestió de Projectes

Sovint, la gran majoria de problemes que els meus clients tenen a l'hora de gestionar per projectes no té tant a veure amb les seves habilitats personals per gestionar-los com amb la manca d'una cultura global de la seva organització en relació als projectes.
Els problemes habituals solen ser:

• la dificultat de manejar els recursos i les persones
• solapaments amb altres departaments i amb altres projectes
• persones que no saben quines són les seves prioritats
• persones que no saben a qui han de fer més cas (al cap funcional?, al cap de projectes?)
• persones que participen en els projectes de manera mecànica i sense saber-ne clarament la importància o l'objectiu
• solapaments i sobreassignacions exagerades entre diversos projectes coetanis
• incompliment de terminis
• pèrdua d'oportunitats de col·laboració i complementació entre diferents projectes
• etc.

Tal com molt bé explica la Michelle Labrosse en aquest article (que m'arriba a través de l'hiperactiu twitter de la Sara Broca), la solució a tots aquests problemes passa per la creació d'un PMO (Project Management Office) o, el que és el mateix, una Oficina de Gestió de Projectes (OGP?, sona prou bé, no?).


Les funcions d'aquesta oficina que, de manera omniscient, vetllaria per al correcte funcionament dels projectes de la nostra organització, serien, entre d'altres, aquestes:

• millorar la gestió de la cartera de projectes
• donar suport als projectes que es duguin a terme
• instaurar els processos i metodologies de Gestió de Projectes
• donar formació al respecte
• ser el centre neuràlgic i operatiu per a tots/es els/les gestors/es de projectes de l'organització
• ser consultors i mentors interns per a tothom que dugi a terme projectes
• instaurar i facilitar l'ús d'eines informàtiques de gestió de projectes
• etc.

Aquesta OGP suposa, a nivell estratègic, un gran pas endavant, doncs proporciona un ens intern de confiança que fa d'enllaç entre els objectius estratègics de la direcció i la gent que els ha de dur a terme, fent de pont, dotant de les eines i metodologies necessàries, etc. En definitiva, un òrgan intern que compren ambdues parts i que engreixa els mecanismes de la gestió de projectes per treure'n el màxim de rendiment possible i minimitzar el desgast de tothom que hi participa.

La frase maleïda (de la gestió de projectes)

Tan se val amb qui parlis. Tan se val en quin sector treballi. Tan se val el departament concret en el que estigui ubicat. Tan se val, fins i tot, el punt geogràfic de procedència. Tan se val. Tothom creu seriosament que tenen raó quan diuen allò de:

Es queeee... en els nostres projectes és molt difícil planificar perquè hi ha molts imprevistos.

Doncs deixeu-me que ho deixi ben clar. Tan se val el sector, el departament o la procedència, tots els projectes són susceptibles de ser planificats.

Tothom creu tenir molts imprevistos, i no se n'adonen de que, en realitat, són imprevistos perquè no planifiquen.

La resistència al canvi és una cosa comprensible, però en cap cas admisible si pretenem millorar. Tota millora en la nostra manera de treballar suposa un risc, una inversió. Qui no vulgui fer-la que no la faci, però que no s'enganyi a si mateix pensant que el seu cas és l'únic al món en el que la Gestió de Projectes -és a dir, l'ordre i el control- no se li pot aplicar.

La teoria de les Limitacions (TOC - Theory Of Constraints)

Fa uns quants anys, els bons companys Pau Servera i Xavier Tusquets de Teocé m'introduïren en un concepte de la gestió de projectes realment apassionant que ells dominen a la perfecció: La Teoria de les Limitacions, un concepte ideat per l'Eliyahu Goldratt.

El concepte és molt bàsic -i potser per això tan interessant i aplicable-. Si cinc persones surten a fer footing juntes -sense haver-ho fet mai així, tots plegats-, a quin ritme aniran? Al ritme d'aquella persona més a vesada a córrer i que estirarà dels demés? O d'aquella que, pel contrari, no hagi anat mai a córrer i que, per tant, està en unes condicions molt inferiors? La resposta és clara. El grup de cinc corredors no podrà mai anar més ràpid del que els permeti el corredor més lent.
Per molt que el corredor més preparat vagi més ràpid, els demés no el podran seguir. Per contra, quan més a poc a poc vagi el corredor més lent, més lentament es veuran els demés obligats a córrer per tal de no deixar-lo enrere.
Aquesta és la base doncs, de la Teoria de les Limitacions: Una cadena sempre es trenca per la baula més dèbil.

Aplicat a la gestió de projectes, com ja haureu endevinat, la TOC és un concepte molt interessant, per no dir cabdal, en uns temps en els que ens veiem sempre obligats a treballar amb una clara restricció de recursos.

La gestió - i solució- que proposa la TOC es basa en cinc senzills passos:

1. Identificar la Limitació: Quin és l'element dins del projecte que ens limita?, que ens fa anar més lent?
2. Explotar la Limitació: Alliberar l'element limitador de tota la feina supèrflua o innecessària.
3. Subordinar-ho tot a l'element limitador: Totes les decisions operatives passen per tenir en compte l'alliberament esmentat en el punt anterior. En Josh Nankivel ho explica molt bé en aquest article: "Ja n'hi ha prou de així és com ho hem fet sempre".
4. Elevar la capacitat de la Limitació: Si és possible, augmentar la capacitat de treball de la Limitació (afegint-hi més recursos, per exemple).
5. Controlar la inèrcia: Cal eradicar la Limitació, no traspassar-la o moure-la a un altre lloc.

Per si encara us queda algun dubte, aquí teniu una animació molt clara i amena sobre el concepte TOC.

Si el voleu veure a pantalla completa, premeu aquí.

Aquests són els conceptes bàsics de la Teoria de les Limitacions però, òbviament, hi ha molt més al darrera. Properament, en futurs posts, hi entrarem amb més detall i veurem casos pràctics més concrets que puguin donar bones pistes sobre com aplicar-ho a les nostres realitats quotidianes. Mentrestant, us recomano en aquest sentit el llibre "fundacional" que el propi Eliyahu Goldratt escriví en el seu moment: La Meta.

Els projectes i els prejudicis

Soc un pesat, ho sé, sempre insisteixo en el mateix. Els meus clients i alumnes no paren de sentir-me parlar de la importància d'invertir temps en les fases prèvies dels projectes per recopilar un bon cabàs d'informació (quantitat i qualitat) i analitzar-la amb les eines pertinents (DAFO, Anàlisi de Participants, etc.) per tal d'arribar a la part creativa del projecte, aquella en la que li donem forma als nostres somnis en la millor de les condicions.
Tristament, les presions temporals, la multitasca i també, -per què no dir-ho- una certa fòbia a fer les coses de manera organitzada i seguint un patrò estructurat, impedeixen a molts/es gestors de projectes dedicar-li a aquesta part inicial el temps necessari. Conseqüències? Fatals, totes elles:

- No es tenen en compte oportunitats que ofereix l'escenari i que podrien convertir el nostre projecte en alguna cosa absolutament espectacular.
- Es passen per alt riscos potencials -no els més evidents però si els que s'arrauleixen sota les pedres del camí- que poden tombar-nos el projecte sencer.
- Es desaprofiten habilitats de l'equip o de l'organització que ens facilitarien el camí cap a l'èxit.
- No es perceben correctament els interessos dels beneficiarios o dels stakeholders, podent fins i tot acabar entregant un projecte que acabi no contentant a ningú.
- S'oblida afrontar les limitacions que com a equip o organització tenim, fent que el camí encara sigui més tortuós o que alguna de les nostres mancances pugui limitar l'assoliment dels objectius.

En definitiva, com es pot comprovar, atansar-se a una fase creativa d'un projecte sense haver-hi posat el coll en la part prèvia és un suïcidi creatiu, és la millor manera de fer un projecte que no compleixi els objectius o, encara que els arribi a complir, que es converteixi en un projecte vulgar, d'estar per casa, dels de córrer endavant i no mirar endarrera.

Dit d'una altra manera, si un ha de crear, ha de decidir qüestions fonamentals de cara al projecte sense el coneixement previ que atorguen les fases anteriors, no li quedarà més remei que tirar de prejudicis. I, deixem-ho ben clar, no en tinguem pas cap dubte, els prejudicis no ajuden a ser creatiu.

Dabbleboard, una eina pel treball col·laboratiu online

Revisant unes interessants diapos que la Hediye Evsan ha penjat sobre eines online de creació de Mindmaps, em trobo amb una eina que es diferencia una mica de la resta doncs el seu propòsit no és tan el de crear mapes mentals com el de proporcionar una interfície gràfica pel treball col·laboratiu.
Es tracta de Dabbleboard, una eina totalment gratuïta (tot i que compta amb plans de pagament per aconseguir més prestacions) que ens permetrà treballar en equip en la distància i, el que és millor, d'una manera extremadament intuïtiva. Tot i haver tafanejat una mica l'eina, encara no l'he feta servir en un projecte real, però ja tinc ganes de que se'm presenti l'oportunitat doncs em temo que he trobat una de les meves eines 2.0 preferides.
Aquí us en deixo la absolutament espectacular demo. Us recomano que la veieu a pantalla completa (pitjant sobre la icona de les quatre fletxetes a la cantonada inferior esquerra).



Em quedo amb lo intuïtiu de la interfície (això de dibuixar lliurement i que reconegui les formes bàsiques és genial i li dona molta velocitat) així com amb la part col·laborativa. Un equip de treball pot estar veient el mateix document (fins aquí cap novetat) però també modificant-lo sobre la marxa, cadascú amb un color diferent per tal de que quedin clares les aportacions de cada membre o, fins i tot, conversant sobre el tema en qüestió via xat, àudio i/o vídeo.

Sovint m'he trobat amb la necessitat de fer reunions en la distància i es pot avançar bastant poc moltes vegades degut a la limitació de les eines existents (l'Skype segurament seria la més limitada de totes, però com que és famosa, tothom la té i acabem fent-la servir com si fos la única). Amb una eina com Dabbleboard és possible trencar aquesta barrera i buscar la màxima eficiència. Per fi comencen a veure la llum eines veritablement poderoses que no requereixen de descàrregues ni instal·lacions i a les que tothom pot accedir.
Espero que us sigui ben útil aquest Dabbleboard! :-)

Si no hi ha un pla (ni una data d'entrega), és un projecte?

En Brad Egeland, col·laborador de http://pmtips.net/, ens planteja en aquest article una de les errades més habituals en els projectes d'avui en dia: se'ns encomanen, sovint, tasques molt complexes que no es plantegen com a projectes però que ben bé podrien ser-ho. És a dir, que, de vegades, ens falta reconèixer un projecte quan el tenim davant dels nassos. I no és per un altre motiu que pel fet de que no se'ns planteja com a tal, doncs quan el client (intern o extern) ens l'encarrega, ens el resumeix com si fos una feina moooolt senzilla de fer (amb la qual cosa creu estar-se estalviant calés) i que cal fer "el més aviat possible". Plantejat així, ni tan sols un professional de la gestió de projectes s'ho veuria a venir. Sembla una tasca senzilla que tan sols cal col·locar en la llista de tasques pendents i anar fent. Però res més lluny de la realitat.

Però anem a pams. Com deia, el client sovint encarrega un projecte traient-li ferro, fent que sembli una minúcia, amagant informació, llimant-la, escurçant-la per tal de que el pressupost (temporal, dinerari) que li proposem sigui més minso. Greu error. No ens permet avaluar de manera adequada el que implica l'encàrrec i ja comencem a errar el tret.
Però és que, a més, per acabar de traure-li ferro, se'ns demana que ho fem "el més aviat possible", una de les frases fetes més antagòniques amb el món de la Gestió de Projectes. Tal com ja vam repassar en els dos posts dedicats a la mesura (Disseny d'Indicadors i Treballar per Objectius) aquest és un gran mal que patim avui en dia en les nostres feines: la absoluta incapacitat (o manca de voluntat) de mesura.

En Brad és una persona humil i no té cap problema en exposar, a mode de resum, quatre errors bàsics que va cometre en una tasca/projecte que li van encarregar. Ell ho explica tan bé que no crec poder comentar-hi res al respecte. Però sí que em permetreu fer-hi un afegitó. No aplicar els criteris de qualitat, d'excel·lència, d'eficàcia i eficiència, habituals de la Gestió de Projectes suposa un inconvenient més als ja esmentats per en Brad. El client ens podrà exigir tants canvis com vulgui sobre la marxa, podrà seguir afegint peticions a la llista, podrà continuar traient-se de la màniga especificacions, valuosa informació "oculta", condicions inesperades, perquè ens haurem compromès a realitzar una tasca de la que no en sabem realment l'abast en un temps absolutament indeterminat amb un pressupost igualment incert.

El client no ho sap, però si nosaltres li exigim més precisió i rigor, en sortirà guanyant.

Lideratge participatiu vs lideratge autoritari

Posats a enfrontar les dues bandes d'aquesta dicotomia essencial de la direcció d'equips, qui en sortiria guanyador? La resposta és clara: depèn.
I de què depèn? Doncs de múltiples factors, així que afrontarem aquest anàlisi des d'una perspectiva més constructiva. Quins són els pros i els contres de cadascun dels dos estils extrems?

Comencem pel lideratge participatiu. L'Alfonso López Caballero, en el seu llibre "Cómo dirgir grupos con eficacia" (Ed. CCS) ho explica molt millor del que jo podria:

Avantatges (segons l’anàlisi de Maier)

• Suma de coneixements i informació. Els resultats del grup superen sempre la mitjana dels integrants i, sovint, als de l’individu més eficaç.
• Una gama més variada d’enfocaments.
• Millor comprensió de la decisió doncs la discussió prèvia a la decisió atorga a tots els participants els coneixements sobre els pros i contres.
• Major acceptació de la decisió final. Tots els participants es senten més motivats a acceptar una decisió que s’ha produït en consens. També aquells que no formen part de l’equip de decisió tendeixen a acceptar-la millor en pensar que no hi ha hagut tants prejudicis personals.

Desavantatges (segons l’anàlisi de Maier)

• Lentitud i cost. Tot i que de vegades la lentitud pot facilitar la reflexió i ampliar les perspectives i les alternatives, molts cops les preses de decisió s’allarguen més enllà de l’estricament necessari llastrades per discussions personals, enfrontaments dialèctics i/o simples qüestions interpersonals com el bon humor o els exemples personals.
• Efecte anivellador o la paradoxa d’Abilene. Degut a diversos aspectes socioculturals, un grup de persones pot acabar prenent una decisió que no satisfà ningú tot i que tothom li dona suport. Ja sigui per voler quedar bé, per evitar enfrontaments, per pensar què és el que els demés preferiran i intentar proposar-ho abans que ells, un individu pot proposar i votar a favor d’una decisió que no comparteix.
• Radicalització. En contrast amb l’anterior, de vegades les discussions no fan més que radicalitzar les posicions inicials amb les que cada individu acudia a la reunió. D’aquí que la decisió final del grup sigui més extrema (arriscada o conservadora) del que en realitat la situació probablement requeria.
• Dominació individual. En tota reunió sorgeix un individu que pren el rol de líder dominant que influeix decisivament, de vegades per afinitat i de vegades per pressió hostil, en la elecció d’una solució. El paper que juga el veritable líder jeràrquic del grup és decisiu per tal d’aturar aquest excés d’influència que pot deixar als demés sense veu ni vot.
• Força persuasiva. Està demostrat que la continuada defensa d’una posició favorable a alguna qüestió acaba triomfant en la majoria d’ocasions davant d’una continuada defensa de la posició contraria. Això succeeix, i aquí està el problema, amb independència de la qualitat objectiva de la qüestió.
• Polarització. Es pot produir un efecte de generació de bàndols que gestats per una primera discussió, acabin fent-se costat sense importar el subjecte només per sortir reforçat de la reunió.
• Responsabilitat dividida. Les accions que son responsabilitat de molts no son responsabilitat de ningú, a la hora de la veritat. Les responsabilitats es dilueixen en les preses de decisió conjuntes podent escoltar-se excuses com “perquè haig de preocupar-me per això si jo no vaig votar-hi a favor” o bé “Ho veus!, ja us ho deia jo que aquesta no era una bona solució!”.
• Negativisme. L’individu A proposa una idea que es contestada per l’individu B amb un no més o menys taxant. És ben probable que en una estona, quan l’individu B proposi una idea, el primer en demostrar-li el seu desacord sigui l’individu A. Aquest és un principi bàsic de les relacions humanes, la llei de la reciprocitat.

És a dir, que tot i que a molts de nosaltres el lideratge participatiu ens pugui semblar, a priori, més interessant, cal sempre tenir en compte el seu costat fosc, aquell que amaga tota aquesta llarga llista de possibles inconvenients.


Però, i l'estil de direcció Autoritari? Contràriament al que li succeeix a l'estil Participatiu, aquest té força mala premsa. Sovint es confon el lideratge autoritari amb el despotisme i la mala educació. No hi té res a veure, més enllà de que la història ha volgut que molts/es dirigents amb perfil autoritari han aprofitat per abusar-ne i fer-ne un mal ús. Però cal deixar ben clar que es pot dur a terme un lideratge autoritari, ferm, sòlid, sense caure en aquests extrems. És veritat però, i cal deixar-ho clar, que hi ha una sèrie d'inconvenients, també en aquest estil, que cal esmentar:

• Rebuig solidari: al haver estat implantada una decisió d'una sola persona sobre una majoria, aquesta última tendeix a unir-se,a fer pinya, per fer-se costat i criticar-la.
• No implicació: pel mateix motiu, aquesta decisió presa unilateralment no implica a la gent que la rep, generant un cert distanciament entre les persones i les tasques a complir.
• Pobresa: per descomptat, una decisió sobre un tema complex presa per una sola persona no ha gaudit d'una maduració amb diferents punts de vista i opinions.
• Incomprensió: Igualment, les persones que reben l'ordre o decisió i l'han d'acatar, molts cops no entenen el seu motiu, convertint-los en autòmats que faran la feina encomanada però, un altre cop, sense implicació.
• No acceptació: Finalment, també pot produir-se fàcilment un rebuig radical, que faci que no s'accepti la decisió presa.

Però, a l'altre plat de la balança, l'estil Autoritari també té fortaleses que es poden aprofitar en determinades ocasions. Per exemple:

• Acceptació cega: si el prestigi de qui pren la decisió és elevat, si el seu equip l'accepta com el/la líder que és, no tindrà cap problema en acceptar la seva decisió sense qüestionar-se-la, sabent a la perfecció i sense haver de dubtar-ne que aquesta és la millor per a tothom.
• Simplificació: Davant la complexitat d'un problema, la intercessió de qui lidera l'equip per donar una decisió clara i directa esvaeix les pors les inseguretats i els dubtes que es podrien haver generat.
• Els desmotivats treballen: Si hi ha membres de l'equip desmotivats, un lideratge Participatiu en el que se'ls hi demanés implicació no els faria reaccionar. El lideratge Autoritari, en canvi, exercit amb decisió ofereix una sortida fàcil per a aquest perfil de membre d'equip que busca que li aplanin el camí.
• Rapidesa: No hi ha debat, no hi ha discussions i, per tant, la velocitat en la que avancen els projectes és molt major.
• Responsabilitat clara: En els equips que funcionen sota un lideratge autoritari, no hi ha mai cap dubte sobre la responsabilitat de les decisions preses, evitant així els múltiples conflictes que se'n podrien derivar.

En definitiva, com queda clar, no hi ha un estil millor que l'altre, sinó que és en funció de cada projecte i situació que caldrà decidir quin és el més adequat. Fonamentalment i basant-me en la meva experiència, us diré que els tres factors que barallo habitualment per decidir-ho són:

• El tipus de projecte: un projecte d'acció humanitària per rescatar els ferits per un terratrèmol necessiten de la velocitat d'acció, contundència i fermesa d'un lideratge Autoritari, mentre que un projecte per resoldre una baixada de la motivació en una organització mereix la riquesa d'anàlisi i creativitat del lideratge Participatiu.
• L'equip de projecte: hi ha persones que, en un moment determinat, en participar en el projecte que nosaltres liderem no es senten ben tractats per la organització en qüestió. Si els proposéssim un lideratge participatiu en el que els demanéssim sovint la seva opinió i implicació ens podrien dir allò de "a mi no em paguen per això" (i probablement tinguessin raó). En canvi un grup de persones amb ganes d'implicar-se, de sentir-se part del projecte, amb ganes de progressar i amb força ambició se sentiran menyspreats i desaprofitats amb un lideratge Autoritari però molt recompensats amb un de Participatiu.
• Les meves habilitats directives: Hi ha gent que no es sent massa còmode en l'àrea més extrema de l'espectre que ja toca al lideratge Autoritari, els costa imposar-se, potser els manca una mica de confiança en les seves possibilitats i, per tant, tot i que els altres dos punts ho demanin, intentar aplicar un lideratge Autoritari contra la seva pròpia natura pot ser un suïcidi. A l'altre costat de l'espectre, hi ha gent que no es troba còmode generant dinàmiques amb la gent per fer-los participar activament en les preses de decisió. Sovint són gent més introvertida. Per a aquesta gent, intentar a contracor un estil Participatiu encara que els altres dos factors ho demanin pot representar un camí massa difícil de portar i abocat al fracàs.

Per tant, en definitiva necessitem una anàlisi profunda dels factors que incideixen i hem de prendre sempre la nostra decisió d'aplicar un estil o un altre en funció d'ells i dels avantatges i inconvenients que ens poden dur. No hi ha cap mètode científic al darrera, tan sols depèn de l'esforç que fem per analitzar-ho correctament.

© Marc Ambit Fernàndez (2010) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Gestió de projectes al CETT

Aquesta setmana he començat a impartir l'assignatura de Gestió de Projectes -amb la col·laboració del Ramon Serrat- pels alumnes del quart any del Grau en Direcció Turística. Tot i que és un perfil que ja conec des de fa un cert temps no podia pas evitar una certa impaciència en conèixer-los per veure si quadraven amb aquest perfil preconcebut que tenia. Val a dir que, ara que ja ens hem vist les cares, la percepció no pot ser més bona. Gent molt aplicada, atenta i amb ganes d'assimilar expertesa.

Com sempre, en aquestes primeres sessions, presa de contacte, repàs de conceptes bàsics i presentació velada dels tipus de dinàmiques que anirem treballant al llarg de l'assignatura. Què és un projecte?, quines en són les seves parts bàsiques?, com s'ordenen cronològicament?, com es manegen els equips de projectes?, què són les agendes encobertes?, etc.

En definitiva doncs, molt bones vibracions de cara a una col·laboració formativa nova per a mi que, de ben segur, resultarà tot un èxit tot i la novetat.

Microsoft Word, un (mal) projecte real

Microsoft és un de les grans marques de la nostra era. Però com gestionen els seus projectes? Doncs alguns d'ells, aparentment, molt malament. Potser en podem aprendre alguna cosa d'aquest cas real.
Us transcric a continuació una extracte d'un llibre prou interessant: Desarrollo y gestión de proyectos informáticos de l'Steve McConnell publicat per McGraw-Hill.

Caso real: La planificación de “Word para Windows 1.0” Word para Windows, alias Winword necesitó 5 años para su desarrollo completo. Acabó consumiendo 660 personas-mes de esfuerzo para generar 249.000 líneas de código. La planificación final de 5 años fue, aproximadamente, cinco veces mayor que la diseñada inicialmente. La siguiente tabla nos resume la historia: Fuente: adaptado de "Microsoft Corporation: Office Business Unit" (Iansiti, 1994). Winword adoleció de una planificación excesivamente agresiva. La planificación más corta posible para un proyecto de su envergadura estaría alrededor de los 460 días. Sin embargo, la estimación mayor era de 395 días. Este caso real ilustra perfectamente, casi conjuga, la mayoría de los errores clásicos producidos a raíz de una planificación demasiado agresiva. - El proyecto tenía objetivos irrealizables. En palabras del propio Gates, se iba a “desarrollar el mejor tratamiento de textos del mundo” y tan rápido como fuera posible, preferentemente en 12 meses. Cualquiera de los objetivos por separado representaba un desafío. Su combinación tornaba el proyecto imposible. - Una planificación agresiva impide planificar correctamente. Durante los cuatro primeros años de desarrollo había entre un 60 y un 80 por 100 de factor de ilusiones como parte constante de la planificación. - Durante el proyecto el equipo mutó sucesivamente. Tuvo cuatro desarrolladores distintos, incluyendo a dos que se fueron del proyecto debido a la presión de la planificación urgente y uno que abandonó por problemas de salud. - Debido a las presiones de planificación, los desarrolladores llegaron a declarar que algunas prestaciones se habían “hecho” aunque en realidad tenían una calidad muy baja y/o estaban incompletas. En resumen, ¿ayudó la planificación agresiva de Winword a que fuera entregado más rápido? No, rotundamente. Cinco años para un producto y 250.000 líneas de código no puede ser considerado un desarrollo rápido. Tal vez el error más grave fuera la obsesión por aunar la innovación tecnológica con las prisas. Si hubieran planificado con la intención de ser eficientes y no rápidos, su proyecto se habría realizado en casi dos años. Esta estimación dobla cualquiera de las que ellos hicieron pero, en cualquier caso, hubiera reducido casi a un tercio el esfuerzo final necesario para completar el proyecto con éxito, añadiendo que, probablemente, su calidad global hubiera sido mucho mayor. Siempre es doloroso planificar un proyecto para dos años cuando se desea terminarlo en 12, pero “desearlo no lo hace posible”.

Dins dels programes de "Treball als barris" i de "Treball a les 4 comarques" començàrem ara fa uns dies un parell de sessions sobre gestió de projectes per dotar-los de les eines necessàries per tal d'afrontar amb encara amb més garanties els seus objectius.

Tot i les maratonianes sessions, el grup es va mostrar sempre disposat a seguir el joc, com en aquesta primera dinàmica amb la que vam trencar el gel:

Curs de Gestió de Projectes al COLPIS

Un any més -i ja he perdut el compte- hem iniciat la primera edició de la temporada del ja famós Curs de Gestió i Planificació de Projectes que fem habitualment al Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya.
Qui us parla gaudeix sempre enormement de donar classes, sigui quin sigui el perfil d'alumnes que es troba, però és ben cert que hi ha grups i col·lectius que fan que aquest gaudi es faci més palès i que un pugui sentir-se sempre a gust impartint les classes. I serà casualitat o -molt probablement- tindrà a veure amb qui ho organitza, però cada grup d'alumnes que "rebo" del COLPIS és tan bo que un desitjaria que això fos l'habitual.
Són un grup d'una vintena de nois i noies amb ganes d'aprendre, fins i tot els dilluns a última hora del dia, fins i tot quan el "profe" està espès, fins i tot quan no tenen possibilitat de fer descansos prou llargs com per anar a fer un cafè i combatre el cansament que duen a sobre.

Heus aquí el meu petit i humil homenatge a aquests alumnes fantàstics que he tingut la sort de conèixer i amb els que estem treballant a fons temes cabdals i complexos, com els arbres de problemes.

OpenProject, una alternativa al MS Project

Recentment, en una de les universitats amb les que col·laboro, em van demanar que, de cara al present curs, féssim l'esforç de substituir el programa Microsoft Project per un de codi lliure per tal d'evitar-se haver de pagar les llicències.
La idea, en principi, no em va agradar gens, doncs crec que pels alumnes és un valor afegit el poder treballar amb la eina més universalitzada de planificació de projectes. Però en la meva recerca d'alternatives vaig topar-me amb una que em va encisar completament: L' OpenProject.

Quina és la gràcia? Fonamentalment en té dues:
- és gratuït.
- s'ha fet intentant imitar fins a l'últim detall al MS Project de Microsoft.

Això fa que els alumnes puguin treballar amb una eina que, si bé és diferent de la que hauran de fer servir en les seves professions, ja els permet habituar-se al programa de Microsoft i, per tant, quan arribi el moment de fer-lo servir no tindran cap problema.

Per si fos poc, els de l'OpenProject han anat introduint algunes opcions adicionals que no té el MS Project, convertint-lo així en una alternativa que és, curiosament, millor que l'original.

Tot i que a nivell visual -allò que alguns/es en diuen look&feel- no fa massa goig, la resta del programa és impecable i fins i tot diria que és més robust que l'original de Microsoft, que cada dos per tres et donava un bon ensurt penjant-se o perdent tota la informació.

• Aquest n'és el seu web: http://openproj.org/openproj
• I aquesta l'adreça per descarregar-se'l: http://sourceforge.net/projects/openproj/files/

Comencem un altre curs a ESEC

Ja hi som, un altre cop, per tercer any, a ESEC Business School. Aquest any el repte és, sens dubte, consolidar els bon resultats obtinguts el darrer any i superar, si és possible, el nivell dels projectes presentats pels alumnes.

Com sempre, en les primeres sessions, dinàmiques per aglutinar-los i per donar-los embrenzida de cara a les properes sessions en les que hauran de treballar molt dur.

Aquí teniu a alguns/es dels alumnes del grup de matins:


I aquests són alguns/es dels alumnes del grup de tarda:


Com és habitual en una classe en la que la majoria d'alumnes venen de fora de Barcelona, n'hi ha que venen a aprendre i n'hi ha d'altres que venen a viure l'experiència de la llibertat i la festa contínua. No deixa de ser curiós que això ja es percebi des del primer dia. Si més no és útil veure-ho amb antel·lació per tal de poder fer-hi alguna cosa i ajudar-los a concentrar-se en els estudis.

Sempre ha estat per mi una gran experiència treballar amb gent jove i amb aquest perfil. M'ha obligat a adoptar mesures formatives més extremes de les que estic habituat i això sempre ha estat un repte i una font de coneixement i de noves experiències. Quan es diu que els professors són els primers que aprenen a les seves pròpies classes es deuen referir a això :-)

En qualsevol cas un plaer tornar a treballar amb aquesta gent i intentar ajudar-los a descobrir que poden arribar molt més lluny del que es pensen.

Curs de Desenvolupament Turístic al COLCPIS

Dins del Curs de Desenvo-lupament Turístic que ha organitzat el COLCPIS hi figura un mòdul de Gestió de Projectes que jo mateix tinc la sort d'impartir. En la sessió d'ahir dijous vam estar treballant l'Enfocament del Marc Lògic, i més en concret l'Arbre de Problemes, una de les meves eines metodològiques preferides dins del món dels Projectes.

La sessió va ser molt interessant, amb tres grups de treball independents que desenvolupaven el mateix cas pràctic i l'anàlisi del qual els va portar a conclusions molt semblants.
El motiu d'aquest post és, en realitat, fer un homenatge a aquestes noies que encaren cada classe amb l'esperit disposat a aprendre, deixant-se portar per les dinàmiques, participant contínuament i no tenint cap por d'afrontar eines complexes o casos difícils. Per a un professor és sempre una experiència excepcional el descobrir "mirades d'aprenentatge", àvids de coneixement i d'estris per a la millora. Això té especial mèrit en aquest cas doncs és conversa habitual entre els/les col·laboradors/es del curs la sorpresa que ens va reportar conèixer-les.

El motiu de la sorpresa no és un altre que el fet de que el curs s'enmarca dins d'un programa d'Inserció Laboral, i els que ja fa temps que ens dediquem a això de la formació i hem tingut experiències amb altres cursos ocupacionals sabem que el perfil d'alumnes acostuma, per norma general, a presentar un adotzenament considerable, una motivació per l'aprenentatge gairabé nul·la i un esperit més proper al "passotisme" del que seria desitjable. Res a veure, com us deia, amb aquest col·lectiu de noies, que només per trencar la norma, per sortir-se del tòpic i per trencar-nos els esquemes ja mereixen totes les nostres lloances.

Aquí us deixo, a mode d'humil homenatge, algunes fotos de les "responsables", amb els seus corresponents Arbres de Problemes: Hi són les dues Patricies, la seva homònima italiana Patrizia, l'Àngels, la Cecilia, la Sàsquia, la Sònia, la Maria, la Carme, la Gemma i la Isabel.