El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #5 ANÀLISI

Impossible fer una proposta sòlida de projecte sense entendre l'escenari/mercat. Transformar les dades recopilades sobre l'escenari en coneixement és el que fan les múltiples eines d'anàlisi de que disposem a l'hora de fer projectes. Podem optar per fer un DAFO (molt en particular quan es tracta d'un projecte que busca la millora d'alguna cosa ja existent), un Anàlisi de Participants (quan l'escenari està molt ple d'ens i d'actors que estan molt relacionats amb el projecte), un Arbre de Problemes o una Espina de Peix (quan el projecte que tenim entre mans busca resoldre una situació conflictiva o un escenari problemàtic), podem optar -ja ho veieu- per infinitat d'eines específicament dissenyades per cobrir diferents necessitats d'anàlisi.
Però més enllà de la eina que escollim, cal emprar-la a fons.

Servidor se n'ha afartat de veure projectes en els que el seu apartat d'anàlisi de l'escenari o mercat és tan feble, tan superficial, tan somer i dèbil, que la proposta que el segueix no desperta cap tipus de confiança. Quan un client/donant avalua la possibilitat de donar suport a una determinada de projecte i es troba amb un projecte que flaqueja en l'anàlisi, desconfia, li genera rebuig. El primer que se li passa pel cap és que la proposta efectiva que el projecte fa està treta de la màniga, del no res, de l'invenció esbojarrada d'algú que té massa interès en fer les coses sense pensar, sense rumiar-se-les.

Segurament, fer un projecte amb una part d'anàlisi feble és l'antítesi de la filosofia de la gestió de projectes. Aquesta, que es basa sempre en rebutjar de pla allò del "prova-error" i buscar sempre la proximitat màxima a l'efectivitat, no pot assolir-se sense analitzar, fent les coses a la babalà o, simplement, pensant que un ja sap tot el que necessita saber de cara a fer una proposta de projecte.

Els fracassos dels projectes amb anàlisis superficials són molts, majoritàriament sobrevinguts en descobrir que algunes tasques no eren tan fàcils de dur-se a terme com es pensava en un principi, en oblidar alguna llei o normativa que, arribada l'hora de la veritat, atura el projecte, en obviar algun risc important (killer risks, en diuen) que pot tombar el projecte si un no se'n protegeix o, simplement, en passar per alt alguna oportunitat excepcional que, en ser desaprofitada no ens permet assolir les cotes més altes de qualitat.

I es tracta, ja no només de la dicotomia de fer o no fer una anàlisi, sinó de fer-lo en profunditat, en arribar al moll de l'os de l'escenari per comprendre'l veritablement en la seva essència. De res ens serveixen en les nostres anàlisis fer asseveracions generalistes, ambigües o poc concretes. De res ens serveix l'observació de les obvietats, d'allò que salta a la vista, del que es veu a ull nu. Requerim una profunditat suficient per tal de no perdre'ns detall, per tal de copsar l'estat de la qüestió, la veritat que rau sota les capes més evidents de l'escenari sobre el que volem treballar.
En aquest sentit, són incomptables les vegades que, per exemple, en una anàlisi DAFO he vist entrades en l'apartat d'Amenaces externes del tipus "Crisi econòmica". Què vol dir, això? Que la crisi econòmica, tota ella, amb tot el que representa a tots els nivells, és una amenaça pel projecte? De debò que no podem anar una mica més al fons de la qüestió per descomposar aquest concepte que és la "crisi econòmica" en totes aquelles vessants i diferents cares de la mateixa que ens poden afectar, tant per mal (amenaces) com per bé (oportunitats).

De la mateixa manera, un s'ha trobat ja en massa ocasions parts d'una anàlisi suposadament profunda, suposadament útil, que resaven "equip multidisciplinar", habitualment com a alguna cosa positiva. De nou, què vol dir això? És radicalment bo (o radicalment dolent) comptar amb un equip multidisciplinar? Què és, en realitat un equip multidisciplinar? Doncs no és altra cosa que un fet estadístic (som 10 persones i cadascú de nosaltres ve d'una branca diferent), però això no és intrínsicament bo ni dolent. Caldrà, un cop més, anar al fons de la qüestió i esbrinar com aquest fet ens pot afectar, per bé i/o per mal, de cara al nostre projecte (per exemple, en clau positiva: riquesa creativa i d'anàlisi; en clau negativa: dificultats en la comunicació, falta d'entesa).

Perquè, al cap i a la fi -i ara espero que tot prengui, definitivament, cos- fem les anàlisis just abans de fer la proposta del projecte per tal, justament, de fer la millor proposta possible, sense oblidar res, estant perfectament preparats per entomar les oportunitats així com per defensar-nos dels riscos i amenaces. I de res ens serveixen asseveracions del tipus "Crisi económica" o "Equip multidisciplinar" perquè, com es veurà clarament, no tenim solució, no hi podem fer res. Són tan generals que no es poden abastar. Si, en canvi, les detallem, anem a buscar el que en rau just a sota, trobarem aspectes molt més concrets que, aquests sí, són manejables, riscos que es poden intentar evitar, oportunitats i idees que es poden aprofitar.

I, per acabar, un altre error habitual en aquells que creuen que la fase d'anàlisi d'un projecte té poca importància. Em refereixo a aquells projectes que, justament, fan el procés a l'inversa. És a dir, que comencen dissenyant la proposta sense haver analitzat l'escenari a fons i, un cop la proposta la tenen clara, llavors miren l'escenari per intentar presentar una anàlisi que encaixi amb la seva proposta. Per dir-ho d'una altra manera, intenten que sigui l'escenari el que s'amotlli a la proposta i no a l'inrevés.

En definitiva, qui no entengui l'importància de la fase d'anàlisi en un projecte és que, en realitat, no entén el que significa fer projectes. Ja pot anar plegant perquè:
1- Els seus projectes difícilment seran aprovats pel client/donant (en no convènce'l de la fiabilitat de la proposta)
2- Si tenen la rara sort de ser aprovats fracassaran estrepitosament.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #4 INFORMACIÓ

Els fonaments del nostre projecte. Això és el que és, en realitat, la informació. Començar un projecte sense haver recol·lectat un bon munt d'informació rellevant sobre el tema principal, els secundaris, els participants, els afectats, sobre les organitzacions implicades, sobre les vessants tècniques, sobre el sector, sobre tants i tants aspectes que incidiran en el nostre projecte, començar un projecte, insisteixo, sense això, és el més gran dels errors que un pot cometre en atacar un projecte.

Dues observacions al respecte de la informació en un projecte. Necessitem quantitat i qualitat. Dit d'una altra manera, necessitem molta informació i que aquesta sigui fiable. Sense ambdues, les (moltes) decisions que haurem d'anar prenent al llarg del nostre projecte estaran basades en:
a) Prejudicis.
b) Idees preconcebudes.
c) Suposicions.
d) Rumors.
e) Mentides.
f) Veritats parcials.
g) Etc.

Sent com és la base per entendre l'escenari del projecte, així com per poder donar-li forma a la nostra proposta, però també per fer les nostres estimacions de temps i de costos, oblidar això és abocar-se al fracàs o, en el millor dels casos, deixar l'èxit o el fracàs del projecte en mans de la fortuna.
Les piles i piles d'informació sobre el nostre escenari són, insistim, els fonaments del projecte que estem a punt d'edificar. Si aquests són febles, tous o tremolen, també ho farà tot el que hi edifiquem al damunt, el nostre projecte. 

De maneres d'extreure informació sobre l'escenari n'hi ha moltes, començant per les entrevistes personals, qüestionaris i demés sistemes personals de recollida d'informació, també podem fer servir estudis de mercat, bibliografia, observació del terreny, estadístiques pre-existents i així un llarg etcètera. Tan sols la nostra experiència en el sector ens podrà dir de quina d'aquestes mines d'informació en traurem més or, però cal sempre conèixer les diferents tècniques existents en el nostre sector per tal de poder fer servir, precisament, les més convenients en cada cas.

Els que tot això obliden cauen de quatre grapes en errors molt bàsics. El més comú acostuma a ser intentar entrar en la fase creativa a donar-li forma a la proposta sense haver, primer de tot, recollit informació i, segon, processat aquesta informació en la part d'anàlisi, amb les eines pertinents (DAFO, Stakeholder's analysis, etc.). Es combinen en aquests casos dues premisses equivocades:
1- Creuen tenir una molt bona idea al cap i no semblen voler que la realitat, l'escenari, els hi espatlli o els posi contra les cordes en demostrar que tota idea, per definició, té punts febles.
2- Les presses per entregar un avantprojecte a qui ens ha demanat el projecte pesen molt i fa que es passi de puntetes pels primers punts -més llargs, més feixucs, potser- per intentar anar ràpidament al moll de l'os que, segons ells, és la part creativa.

L'efecte, en ambdós casos, és exactament el mateix: una proposta incompleta, que oblida riscos (i, per tant, no se'n protegeix) i que menysprea oportunitats que podrien fer molt millor el seu projecte. En aquests casos, si el client no se n'adona i "compra" la proposta, el desastre pot ser monumental. L'equip de projecte no podrà dur a terme el projecte tal com l'havia pensat (donat que alguns dels riscos no percebuts esdevindran reals) i els canvis a que obligaran aquests imprevists encariran el projecte, allargaran el temps i impediran que s'assoleixi l'abast del projecte promès al client que, amb tot el dret del món, estarà francament descontent.

És d'importància capital doncs que encetem els nostres projectes posant tots els nostres esforços en recol·lectar quanta més informació capital i fiable possible del nostre escenari per tal de poder encarar la resta del projecte amb garanties.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #3 LIDERATGE

El trajecte serà llarg, fatigós, amb molts obstacles i estats d'ànims que caldrà gestionar. Hi ha diverses funcions que un/a líder ha de dur a terme en liderar un equip de projectes. Deixeu-me repassar les més fonamentals:

1- Coordinar: En un projecte conflueixen moltes persones, recursos i variables diverses. Que tot flueixi de manera aparentment natural és tasca de qui lidera. Ha d'aconseguir tant que el dia a dia del projecte es desenvolupi sense dificultat, com que la reacció davant dels imprevistos sigui prou ràpida i eficaç com perquè no desestabilitzi a ningú. En aquest sentit, el/la líder ha de fer que treballar en el projecte sigui còmode i que, per tant, cadascun dels participants pugui donar el màxim de sí mateix sense esforç addicional.

2- Decidir: Independentment de l'estil de lideratge escollit (més autoritari, més participatiu, qualsevol de les gradacions intermèdies), una de les tasques fonamentals de qui lidera és la presa de decisió final. No val a escudar-se darrera de lideratges participatius. Es pot fer un lideratge participatiu que demani la opinió de tothom però, en ultima instància, la decisió -i per tant la responsabilitat de la mateixa- ha de recaure sobre qui lidera, sobre ningú més. De la fermesa de les nostres decisions (fermesa, que no obcecació i tossuderia) i de l'eficàcia de les mateixes dependrà gran part del suport que com a líders obtindrem del nostre equip.

3- Motivar: Si li preguntes a qualsevol cap amb gent al seu càrrec sobre la motivació se li omplirà la boca sobre la seva importància. La pregunta, però, que caldria fer a aquests caps és: "quantes hores del teu temps dediques a la gestió de la motivació del teu equip?". Perquè, desenganyem-nos, motivar no és tant una qüestió de recursos (hi ha qui creu que motivar és car perquè pensa que únicament es pot motivar amb incentius i premis) com una qüestió de dedicació, atenció, cura i proximitat. Bona part del temps d'un gestor de projectes ha d'estar forçosament dedicat a escoltar el pols motivacional de l'equip, tant col·lectiva com personalment-, generar-ne estratègies de motivació i dur-les a terme. La clau rau, inequívocament, en el grau d'atenció que hi posem, en com parem l'orella per captar els matisos -un rebuf en rebre un encàrrec, una expressió en l'entrega, una mirada, etc.) i en la imaginació que hi posem per, jugant amb els pocs elements de que disposem, establir una estratègia per a) mantenir la motivació de tothom, i b) motivar als que puguin estar lleugerament apàtics.

4- Avaluar: La posició de líder és útil a l'equip, fonamentalment, perquè té una visió de conjunt que els membres del mateix de cap manera poden tenir. L'avaluació constant (el que en podríem dir seguiment) és una tasca imprescindible de cara a detectar desviacions, desmotivacions, riscos incipients, oportunitats sorgides del no res que poden requerir atenció, etc. Avaluar la feina que s'ha fet fins ara esdevé clau per adaptar els plans, reconduir actituds pernicioses, eliminar vicis i, així, un llarg etcètera d'aspectes fonamentals que permetran a l'equip seguir endavant en la seva missió sense interrupcions sobtades o entrebancs d'e gran calibre.

5- Protegir: Qui lidera el projecte ha de ser com un paraigües al que els membres de l'equip puguin aferrar-se en cas de tempesta. Ha de ser el recurs de qui té problemes, d'aquell a qui no li surt la tasca que tenia encomanada, de qui no podrà complir les expectatives de temps, pressupost o abast en les feines assignades. Ha de ser la pantalla impermeable i opaca entre l'equip i les inclemències de l'exterior, ja siguin aquestes dificultats, problemes, clients intrusius, conflictes organitzacionals o qualsevol altra aspecte. Si l'equip se sent protegit, rendirà millor per manca d'interferències però també per confiança i agraïment a qui fa de parapet.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #2 GENT

Dominar totes les eines i tècniques de la gestió de projecte no és suficient. No val a oblidar mai que aquestes eines i tècniques seran emprades per les persones que formen l'equip de projecte. Oblidar la gestió de la gent és oblidar l'ànima del projecte, deixar-la a l'atzar, a la casualitat, a la conjunció dels astres. Bona part de la nostra feina com a líders d'un projecte té a veure, precisament, amb la gestió adequada i curosa de les persones que formen l'equip, el nostre equip.
Des d'establir canals de comunicació fluids i accessibles fins a la gestió de les agendes encobertes, passant per la correcta administració de la feina a fer, la cura per mantenir la tensió o la motivació constants, totes elles són responsabilitats del líder del projecte. Abandona un equip a la seva sort, i prepara't per enfrontar-te a multitud de problemes amb els que, de ben segur, no comptaves.
Menystenir l'equip, pensar que són només una eina més al nostre servei, creure que tan sols són robots -freds, impassibles, soferts i abnegats de sèrie- ens durà al fracàs, inevitable i rotund.

Com si d'un mecanisme de rellotge suís es tractés, totes les persones involucrades en un projecte són engranatges, alguns més grans, altres més petits, alguns en contacte directe amb les manetes del rellotge, altres amagades sota capes i capes de peces petites i aparentment insignificants. Però totes elles, absolutament totes, juguen un rol imprescindible en el projecte. Abandona'n una, deixa de cuidar-la, permet que s'espatlli, i el rellotge deixarà de funcionar.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #1 AMBICIÓ

Gestionar per projectes ens ha de permetre ser més ambiciosos. Quan fem un projecte no volem fer un bon projecte, volem fer el millor projecte possible (amb els recursos disponibles, amb les limitacions del moment, del lloc). No ens val res per sota d'això. Volem ser alhora eficaços i eficients, assolir tots els objectius amb una gestió molt precisa i adequada dels (pocs) recursos. És per això que som ambiciosos, perquè no ens conformem amb menys.

Però també hem de veure-ho des de l'altra banda. Les tècniques, mètodes i eines que ens brinda la Gestió de Projectes ens han de permetre ser més ambiciosos. Hem de sentir com la força que ens atorga la Gestió de Projectes ens fa sentir-nos més confiats de poder arribar més lluny del que arribaríem en circumstàncies normals. Podem lluitar per l'excel·lència, per la innovació fins i tot. Podem voler canviar el món, millorar-lo, aportar als nostres beneficiaris un escenari nou, una transformació tan radical i positiva de l'anterior que ni ells mateixos s'ho podrien haver imaginat. Anem un pas més enllà; què dic un pas, un salt! Agafem les limitacions i els riscos i triturem-los, fem-los miques. Fer projectes és portar somnis a la realitat. Qualsevol cosa per sota d'això no hauria de merèixer tal nom.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.