28.5.21

Un podcasts sobre Scrum

El Vasco Duarte, Scrum Master de professió, ja fa temps que porta un podcast diari (diari!) en què entrevista a altres Scrum Masters i xerren sobre les particularitats d'aquest rol dins d'una estructura de treball àgil amb la metodologia Scrum.

Són programes molt curts i que, definitivament, permeten reflexionar sobre aquesta metodologia i sobre la gestió de projectes a partir de les experiències d'altres professionals.

El podeu escoltar aquí.


9.2.21

Descarrega't Project Libre, el programari de planificació gratuït


Aquest programari et permetrà planificar i fer el seguiment dels teus projectes, talment com ho faries amb un programari de pagament com el MS Project o similars. Però aquest és gratuït.

Si tens un sistema operatiu Windows, pots abaixar-te'l d'aquí. L'únic requisit és tenir instal·lada la darrera versió de JAVA (que et pots descarregar d'aquí).

Si, per contra, tens un sistema operatiu MAC, pots abaixar-te aquesta altra versió.

Si tens problemes a l'hora d'instal·lar-lo i el teu MAC et dóna un missatge d'alerta, aquí trobaràs la manera d'aconseguir que et faci cas:

La primera vez que lo abres hay que añadir una exención del Gatekeeper dándole al botón derecho y escogiendo "Open" del menú contextual, tal como se explica detalladamente en este fórum oficial:

És un retall del text d'ajut que trobaràs sencer en aquest fòrum de suport d'Apple.


Si encara no saps com es fa servir, en el meu canal de YouTube tens un bon grapat de vídeo-tutorials que t'hi ajudaran.


12.1.21

A voltes amb els llibres sobre lideratge


Una cosa que sovint s'oblida és que els llibres sobre lideratge estan escrits pels (autoproclamats) líders, i no pels seus seguidors o empleats. I això ja és un error de base.

Jo voldria, si més no, una edició de qualsevol llibre sobre lideratge en dos volums: el primer escrit pel líder, i el segon recollint les reaccions al primer per part dels qui el van tenir com a líder.

Encara un altre error de base dels llibres sobre lideratge: estan escrits per líders que es lloen a sí mateixos.

El PRIMER que aprèn un bon líder és que el mèrit, precisament, no és seu.

El SEGON és a ser humil, fins i tot quan el té, el mèrit.

I podria seguir:

- Escrits per homes blancs (que ja parteixen d'una posició de privilegi però mai li dediquen ni una ratlla a explicar com de fàcil ho han tingut, comparat amb altres).

- Es fan servir d'exemple (quan un bon líder sap que el lideratge és 99% conjuntural).
I el problema no està, trobo, en que s'escriguin aquests llibres ni en que es llegeixin, sinó en que es llegeixin sense esperit crític i rendim devoció cega a uns líders de pa sucat amb oli.

11.6.20

Planificar en temps de Coronavirus


La pregunta que més em fan avui en dia al respecte dels projectes és la següent:

Com planifico els meus projectes en aquests temps de Coronavirus i confinament?

I és una pregunta ben interessant, perquè en aquest moment d'incertesa màxima fer plans esdevé quelcom més difícil del que ja és habitual. Aquí he volgut recopilar algunes pistes que us poden servir per atacar les vostres planificacions en aquests temps incerts.

Què implica el Coronavirus en les nostres planificacions?

Implica, fonamentalment, un risc nou, afegit als habituals. El grau d'incertesa augmenta i, per tant, cal preparar-se encara més davant els imprevists i els imprevisibles (que, recordeu, no són pas el mateix). I els amb els riscos cal fer el següent:

1- Identificar-los.

2- Ponderar-los en base a dues dimensions: la probabilitat que es faci realitat, i l'impacte que, si es fa realitat, ens generarà.

3- Buscar-hi solució/alternatives.

4- Monitoritzar el risc.

Quins són els factors de risc nous relacionats amb la situació actual?


1- Els actors del nostre projecte (personal, recursos humans, proveïdors, stakeholders, etc.) poden haver canviat de prioritats. Alguns poden haver vist afectada la seva facturació i això ha capgirat els objectius. El que abans podia ser una prioritat absoluta ara pot haver estat relegada a la categoria del "ja veurem més endavant", doncs la seva plaça l'ha ocupat la supervivència més immediata.

2- Els diferents actors poden trobar-se en fases diferents del procés d'acomodar-se a la nova situació. Poden haver-hi, per exemple:
- Actors que no estan encara en marxa o que, fins i tot, s'estan plantejant si aprofitar l'avinentesa per plegar.
- Actors que estan en marxa però sota mínims (amb menys personal, limitats per les normatives, etc.).
- Actors que, a pesar de tot, estan intentant retornar al 100%.
- Actors que estan desbordats de feina. I aquest és un dels més comuns, tant per a organitzacions com per a persones que, havent de conciliar feina i cura d'infants o de gent depenent, veuen molt minvada la seva capacitat de feina.

3- La legislació i normativa que es va modificant i implementant sobre la marxa pels diferents òrgans de govern poden modificar molts aspectes importants del nostre projecte. 

4- Moltes coses que teníem per certes ara poden estar en entredit. Tot allò que crèiem que era indubtable ara pot haver mutat i, per tant, s'imposa una revisió de les bases del projecte i de les assumpcions que havíem fet.

Hi ha oportunitats, en aquesta situació excepcional?

Sí, indubtablement, un canvi en l'escenari sempre provoca, alhora, riscos i oportunitats. És el moment de rastrejar quines peces del trencaclosques del nostre escenari s'han mogut per descobrir si hi ha hagut alguna escletxa que s'hagi obert.

De fet, poden sorgir oportunitats fins i tot d'alguns dels riscos plantejats anteriorment, com per exemple descobrir a un actor que ha canviat de prioritats i que ara, justament, li aniria molt bé que tiréssim endavant el nostre projecte, o altres que, precisament perquè estan encallats en aquesta situació necessiten d'una bona excusa (potser el nostre projecte) per que faci d'ham que els "pesqui" i ajudi a sortir de l'aigua.

Què podem fer? Solucions?

Es poden posar en marxa diverses estratègies:

1- Assegura al teu equip. Referma els llaços amb ells/es, deixa'ls clar que et preocupes per la seva seguretat, tant a nivell de salut com a nivell professional. Redueix al màxim els riscos que puguin patir (desplaçaments, interaccions en persona, etc.).

2- Reuneix al teu equip (en línia, a ser possible) i intenteu imaginar possibles escenaris diferents. El sol fet d'imaginar-los rebaixarà la por i la inseguretat, i a més us donarà alternatives de solució o mesures pal·liatives. 

3- Analitza a fons i individualment els diferents actors i involucrats en el teu projecte, sigues empàtic i posa't en la seva pell per veure com estan i quins són els propers moviments que pensen fer.

4- Rumia la possibilitat de parar completament el teu projecte si creus que continuar-lo en aquest escenari pot redundar en grans pèrdues en la seva qualitat final.

5- Basteix ponts de comunicació amb tota font d'informació que creguis que pugui donar-te pistes sobre el desenvolupament de la situació en el teu escenari. Pensa en actors clau, associacions, fonts governamentals, gent ben connectada, etc. En els propers mesos tenir informació fiable i ser el primer en tenir-la et pot donar molts avantatges.

En definitiva...

... es tracta d'una situació excepcional i, per tant, hem de tenir en compte dues coses:

1- Tothom està igual, amb la mateixa sensació de precarietat i d'incertesa.
2- Un cop més, com passa sovint en els projectes, serà la nostra sensibilitat, la nostra capacitat d'empatia, de posar-nos a la pell dels demés, la que ens traurà del forat. Calibrar com està reaccionant tothom ens ha de permetre reaccionar a nosaltres però pensant en l'encaix dins d'aquest taulell de joc tan particular que se'ns ha posat al davant.

30.9.19

El rap de la Gestió de Projectes


Això que he trobat és una joia, una autèntica joia. I he pensat compartir-ho amb vosaltres.

Es tracta d'un rap que s'ha inventat el Chris Croft en el que, basant-se en la seva experiència, ha intentat resumir els punts més importants a tenir en compte per gestionar projectes. Tot i que, per descomptat, ho ha plantejat com una broma, el contingut és 100% acurat i cert a més no poder. Així que feu-li cas i no deixeu de seguir les instruccions d'aquest rap de la Gestió de Projectes!



Aquí us deixo la lletra, que trobareu traduïda de manera automàtica en aquest enllaç.

Step one is to be clear about what we all need
Have a kick off meeting until everyone agrees then get it down in writing so they cannot change their minds
We all have to agree, on the Quality, the cost and time
But you can't have them all, so which one is the top?
Ask 'why' 'what if' and trade till you know which two can flop
Don't say maybe-you-can, when really you cannot
Always have a plan before your head is on the block
And use a plan to argue because planning makes you stronger
I've got to move on, - this rap is getting longer!
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step two is get a list of all the tasks you need to do
Ask an expert and brainstorm to hear your team's view a work breakdown structure
- is really just a tree - but how small should you go? -
that's granularitee (break it down, break it down)
(break it down, break it down)
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 3 is to estimate the cost and how long,
Never promise the best because something will go wrong
Later on you'll find yourself moving like a snail
If you quote the average you've a 50/50 chance to fail
Promise half the way between average and the worst
then you've got a 90-10 (that) your bubble won't be burst
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Atep 4 is get the whiteboard with the post it's on
Clarify the order, in which they come
Do it as a team and involve everyone
It's only 20 minutes and it's verging on fun
Then find the longest route With the time on each task
You cannot do it quicker Than the critical path
Never say the O-word* or a kitten will die
The task is too big and the o-word is a sign
You must break it into parts with a finish and a start
Now your plan is better you could even call it SMART
It's never too late, to granulate
No it's never too late, to granulate
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 5 is if the finish date is going to be too late
then you take the longest path and you give it some haste
you put in some more people or you take out quality
or you overlap some stuff - which can be risky
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 6 is make a Gantt chart, probly with Excel
Starting with the longest path, the floating tasks as well
Some times they have to share the float, or one hangs from the next
Move them back or forwards, till your Gantt chart is the best
What's so great about this thing dreamed up by Henry Gantt?
First it shows the people how they all fit in the plan
Next it tells you when you're busy - too much in one month!
And lastly if you colour in you'll see if you're keeping up
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 7 is to add the work and see if you'll survive
Maybe all your projects - some may have to slide
It's a cube of people projects and the time
Best to know you have the resource on your side
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 8 is the last bit of the planning and it's brisk
How likely are the problems and how deadly is the risk?
Think of all the pitfalls that could maybe come to you
Plan to stop them happening and if they happen what d'you do?
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 9 is to start the project - colour in your Gantt
Have a meeting every month and see if you're on plan
Without this you'll never know, whether you're behind
or when you're going to finish - you know you're flying blind
It only takes a minute, to see what's going on
in the words of mighty Marvin: what is going on? what's going on, what's going on
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 10 is where you watch the money - are you overspent?
What's the meaning of the numbers you keep getting sent?
If you think you're under budget then you're probly running late you also need to know: your predicted spending rate
The Gantt chart tells you what you've done and what that should have cost
Are you heading for the DPZ where everything is lost?
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart


Step 11's where you ask for more money and more time
Don't confess too late, but halfway get it realigned
Ask for plenty coz for seconds they will be most disinclined
Coz of all the change to plans, that's the biggest crime
Project Management
Plan before you start
Project Management
Gantt chart!


Step 12 is when you've finished and you have a nice review
Have a curry afterwards with the entire crew
What was good that we can keep and thanks for what they did
What was bad that we must dodge and what could we increase
Now that we have perfect hind sight shared with everyone
Keep it in a folder for the projects still to come

Project Management Plan - before you start

Project Management Gantt chart!

___________________________________
* The O-Word es refereix a "ongoing", en curs.
** DPZ és l'acrònim de Double Poo Zone, és a dir, la Zona de Doble Caca, és a dir, aquell indret de la gràfica en què es combinen dues males dades.

15.10.18

Coses que no haig de fer amb les meves presentacions de Powerpoint I


Segueixo trobant-me, de tant en tant, amb articles tan exasperants com aquest, en els que es proposa eliminar l'ús del Powerpoint (o de qualsevol altre sistema de diapositives digitals) de les aules, adduint que és perjudicial per als alumnes i per al seu aprenentatge.

I no seré jo el que eviti criticar el mal ús del Powerpoint a les classes, a les ponències o a les reunions, però d'aquí a demanar que s'elimini hi ha una gran diferència, que és la mateixa que proposaria abolir les pissarres, els pupitres i fins i tot, si m'apuren, els professors i els alumnes. (Aquí hauria de dir-se que aquests camins ja s'han començat a recórrer: hi ha classes sense pissarres, sense pupitres i fins i tot sense professors o alumnes, en les versions a distància de l'aprenentatge). No, no seré jo el que no sigui exigent amb les diapositives de Powerpoint. De fet, permetin-me ser exigent, molt exigent.

Coses que no haig de fer mai amb les meves presentacions de Powerpoint (I): Usar-lo com a guió.

Si el primer que faig quan tinc que preparar una classe nova, una ponència o una reunió és obrir el Powerpoint, malament anem. Hi ha dues pars en tota presentació: el fons i la forma. I no ens equivoquem, el més important és el fons. El fons és allò que hem vingut a comunicar. És allò que ens han demanat que transmetem. Sense aquest fons, res té sentit. La forma, per contra, és el suport, el canal, és la manera de que aquesta transmissió funcioni. Si el primer que faig és obrir el Powerpoint vol dir que estic pensant més en la forma que en el fons.

El primer que haig de fer per prepar una presentació és... [redoble de tambor]... pensar. Pensar en què vull dir, primer. I després, com estructurar-lo. I, finalment (només finalment), quina forma tindrà.



Si el primer que faig és obrir el Powerpoint significa que ja tinc molt clar que l'utilitzaré com a guió. És a dir, que seré d'aquells presentadors lamentables i avorrits fins al col·lapse de l'audiència que es col·loquen de perfil al públic, amb un ull en la pantalla i l'altre en el respectable per, completament de costat (perdent així bona part del contacte visual, tan important en comunicació, perdent igualment capacitat expressiva no verbal), buscar en les diapositives allò que ha de recitar. Ho hem vist moltes vegades: el presentador mig de costat, callat després d'acabar l'exposició d'un dels subtemes de la seva presentació, mira a la pantalla i passa la diapositiva per descobrir del que toca parlar ara. "Ah, sí! —exclama, com il·luminat—, "ara parlarem d'això!".

Hi ha un nivell d'inutilitat més profund, en aquest tema, que és el del presentador que es gira COMPLETAMENT cap a la pantalla per llegir les dues centes paraules que ha embutit en una diapositiva concreta. No ho dubtin, ens les llegirà totes. Però d'aquesta gent ja no vull parlar-ne, que pertanyen a un passat que espero que no torni mai més: els presentadors juràssics.

Aquest article forma part d'una sèrie que s'irà publicant periòdicament, per cobrir tots els errors més habituals en l'ús del Powerpoint per donar classes o per fer presentacions.

25.9.18

Obstacles per a la creativitat #2


Avui en dia, quan és més necessari que mai que flueixi la creativitat per poder trepitjar terrenys innovadors, necessitem evitar caure en els 6 obstacles per a la creativitat que ens limiten i ens impedeixen desenvolupar tot el el nostre potencial creatiu. En aquesta sèrie d'articles els repassarem tots i veurem com evitar-los o, si més no, minimitzar-ne els efectes.

Obstacle #2: El biaix mental

Per descobrir el segon dels obstacles habituals li proposo que intenti fer aquest joc a algú proper, millor fins i tot si és un grup de persones, i observi el seu comportament. Aquí vénen les instruccions d'aquest senzill joc.

1- Escriu en un paper que tots els participants puguin veure (o en una pissarra) la següent combinació de tres xifres: 2, 4 i 8.

2- Digueu als seus participants que darrere d'aquesta progressió numèrica s'amaga una regla que és la que produeix aquesta mateixa progressió, i que la seva tasca consisteix a endevinar-la. Quina és la regla darrere d'aquesta progressió 2 - 4 - 8? La regla és simple: tres nombres que són sempre més grans que l'anterior, així de simple. 4 és més gran que 2, i 8 és més gran que 4. Aquesta és la regla que han d'endevinar.

3- Digueu també, que per endevinar podran dir-li combinacions de tres xifres i que vostè els anirà dient en cada cas si compleixen o no amb aquesta regla que estan intentant endevinar. El que podrà observar és que, al principi del joc, cada persona que li demani una combinació per comprovar serà una cosa semblant a 4 - 8 - 16, o a 3 - 6 - 12. Per què? Perquè estarà veient en acció un clàssic obstacle inhibidor de la creativitat anomenat "biaix mental". En el precís moment en que vostè els mostrà la combinació original, els participants ja van a creure que sabien la resposta. Els va a semblar molt obvi que la regla que vostè volia que endevinessin és que cada número de la progressió multiplica a l'anterior per dos. I es quedaran tan convençuts d'això, de que ja saben la resposta, que s'obcecaran amb la seva "victòria" i no pararan de donar-li combinacions de tres xifres que compleixin amb aquesta condició, amb aquesta regla, com per certificar que la seva sospita és certa.

Amb això, el que estaran oblidant és que darrere d'una combinació com aquesta es poden amagar altres regles de progressió diferents, com la que en realitat volem que endevinin. Però estaran tan obcecats amb la seva aparent victòria que voldran altra cosa que vostè els confirmi el que ells creuen que ja saben. Com que ja han fet jocs semblants en el passat i sempre sol haver-hi una regla matemàtica darrere, apliquen el mateix criteri aquí per resoldre alguna cosa que, en realitat, és molt més fàcil que tot això. No es donaran compte fins al cap d'una bona estona, fins després d'haver-li donat múltiples combinacions amb la multiplicació com a regla, que s'adonaran que fins que no provin altres opcions no aconseguiran trobar la verdadera.

Aquest biaix mental és un dels obstacles més poderosos que poden inhibir la nostra creativitat. Aquesta espècie d'immobilisme mental que es produeix en el moment en que creiem haver obtingut ja una "bona" idea, una solució, ens bloqueja, ens impedeix anar més enllà. Si en el Biaix de confirmació dèiem que l'obstacle provenia de voler ser creatiu amb un prejudici adquirit prèviament, diríem que el Biaix mental és aquell (pre)judici que adquirim sobre la marxa, aquell encallament en una idea que ens sembla prou bona com per no insistir.

Ens tornem a trobar, doncs, amb la nau creativa embarrancada en un rocall inexistent. Preferim creure precipitadament que ja tenim el que buscàvem abans que insistir, seguir barrinant, continuar cercant una idea millor, una solució més adient, més duradora. Es tracta, com sempre, d'una rendició, d'una manca de ganes de seguir, d'una mandra creativa que ens fa acceptar un acord de mínims amb la nostra potència creativa.

22.9.18

Obstacles per a la creativitat #1


Avui en dia, quan és més necessari que mai que flueixi la creativitat per poder trepitjar terrenys innovadors, necessitem evitar caure en els 6 obstacles per a la creativitat que ens limiten i ens impedeixen desenvolupar tot el el nostre potencial creatiu. En aquesta sèrie d'articles els repassarem tots i veurem com evitar-los o, si més no, minimitzar-ne els efectes.

Obstacle #1: El biaix de confirmació

Un (suposat) experiment que es va fer (ves a saber on, ves a saber quan, ves a saber...):
Instal·len una peixera grossa, plena d'aigua i li fiquen un peixet a nedar-hi. També hi instal·len, en la peixera, una separació translúcida al mig que divideix la peixera en dues meitats, de manera que el peix només pot nedar en una meitat de la peixera.

Al cap d'uns dies treuen la separació. I que fa el peix? Segueix nedant en la seva meitat de la peixera com dient: "si ja he provat d'anar cap allà i no es pot, perquè ho haig de tornar a provar ara?".

Darrera d'aquest (suposat) experiment rau el primer —i un dels més comuns— obstacles per a la creativitat: el biaix de confirmació.

Aquest biaix es refereix a l'hàbit d'entrar en un procés creatiu amb idees preconcebudes de les que no estem massa disposats a desprendre'ns, com si entréssim ja en una posició determinada de la que no pensem moure'ns. Aquest és l'obstacle del "les coses són com són", de l'immobilisme, però sobretot, del no voler-se replantejar res del que ja es creu que se sap. És un obstacle —per dir-ho així— que parteix d'una certa manca d'humilitat, d'una certa arrogància i, molt probablement, també d'una certa mandra de fer l'esforç de ser creatiu, de replantejar-s'ho tot, de qüestionar-s'ho, de posar tot allò que creiem saber en tela de judici.

La solució passa, per descomptat, per un esforç d'humilitat, barrejat amb la curiositat innata d'aquell/a que vol ser veritablement creatiu. El plantejament, de fet, ha de ser ben llaminer per a aquests/es últims/es: Podria ser que tot el que sé no fos veritat? Atrevir-se a una postura així no deixa de ser una gosadia, però també un esforç. Un esforç que, necessàriament, hem de fer si no volem sortir de la sessió creativa sabent exactament el mateix (poc) que sabíem quan hi vam entrar.

15.9.18

Problem/Solution/call, l'estructura de presentacions més eficaç


Cuando empezamos a preparar una presentación, sea del tipo que sea, lo primero debe ser pensar qué es lo que queremos comunicar. Y cuando, ya después, empezamos a pensar en el cómo, el primer paso es montar una estructura del mensaje que lo transporte. Una estructura del mensaje no es otra cosa que una lógica interna del discurso que tiene sentido por sí mismo y que va a ser el soporte para lo que queremos comunicar. Dicho de otro modo, es el esqueleto de nuestra presentación. Sin un buen esqueleto, sin una buena estructura del mensaje, nuestro mensaje carecerá de fuerza y de efecto, no invitará al cambio, no removerá conciencias, será completamente inocuo.

Una de las estructuras más clásicas de las presentaciones orientadas a vender algo (un nuevo producto, un proyecto, una idea, etc.) es la que tienen en común todas estas presentaciones de los infocomerciales televisivos. Écheles un vistazo, a ver si es capaz de detectar la estructura que subyace en cada uno de ellos.


Está claro, ¿verdad? Primero se lanza el mensaje de que algo no va bien, de que hay un problema, algo que es incómodo o que no se adecua a las necesidades del cliente para, acto seguido, habiendo plantado ya la semilla de la necesidad, mostrar la solución, el producto que pretendemos vender. Por último, sabiendo que el comprador ya está convencido, lanzamos la llamada: “¡Compre ahora!”. Esta estructura es la llamada “Problem/Solution/Call”, es decir, “Problema/Solución/Llamada”, y se viene usando desde que alguien pretendió vender algo a algún posible commprador. Pero veamos cómo funciona.

Problem: ¿Cuál es el problema?

Nada más poderoso para arrancar una presentación que la demostración de que hay un problema que necesita solución. Es más, como habrá podido notar en los diferentes infocomerciales anteriores, la manera más efectiva de hacerlo es plantearlo como si no hubiera duda de que es un problema universal, aunque no lo sea. “¿No le ha ocurrido nunca que…?”, “¿Se ha dado cuenta de que siempre…?”, “¿Harto de tener que pelearse con…?”, son algunas de las fórmulas habituales. La idea es que el público no solamente entienda que hay un problema sino que lo sienta como suyo, como personal, como que le ha ocurrido alguna vez. Ese vínculo es el que va a generar el interés, porque el espectador lo confundirá con necesidad, y ahí ya tenemos a un espectador atento para lo que queda de la presentación.

No escatime detalles, no sea parco en ejemplos, en demostraciones, en analogías. Esto es una demostración, no queremos (todavía) convencerle de que compre nuestro producto, sino de que hay un problema real que requiere de una solución (que nosotros le presentaremos más tarde). Puede cantar las imperfecciones de la competencia o bien centrarse en la falta de un producto idóneo, pero siempre desde la vertiente negativa, desde la de la falta de algo, ese algo que nosotros tenemos en la manga, listo para poner paz, para saciar la necesidad que se está gestando. Cuando tenemos al espectador convencido de la necesidad es cuando ya podemos sacar la artillería pesada.

Solution: No se preocupe, tenemos la solución.

Como si fuera un aceite balsámico, una cura, una poción milagrosa, llega el momento de blandir nuestro producto que, fíjese qué casualidad, viene a solucionar el problema anteriormente planteado. No solamente soluciona el problema, sino que repara toda incomodidad, cubre cualquier ausencia, mejora lo existente, lo lleva a otro nivel. El efecto, por tanto, es balsámico. Buscamos una sensación de placidez asociada a nuestro producto en la mente del espectador. Le hemos colocado en una posición incómoda, de necesidad, y ahora es el momento de sacarle de ahí y llevarle a nuestro terreno. Es, por tanto, el momento de contarle todo lo relevante y especial que tiene nuestro producto. Cantémosle las beldades, no nos dejemos nada y, sobre todo, no olvidemos confirmar que todos y cada uno de los inconvenientes que le hemos presentado anteriormente pasan por la misma solución: nuestro producto. Déje al espectador a punto de caramelo, convencido al 100% de que ese producto es para él/ella, que parece que alguien lo diseñara pensando en sus necesidades, que lo necesita, que lo quiere.

The Call: Hagamos negocios.

Ya solamente hay que empujarle a comprar (o a hacer lo que queramos que haga). Es lo que algunos llaman el “call-to-action”, la incitación a hacer algo, estimulado, empujado, invitado por nuestra presentación. Dígale lo que quiere que haga (comprar, actuar, ponerse en contacto, contárselo a otros) y déjele claro lo que conseguirá a cambio (el ROI, beneficios de cualquier tipo, autosatisfacción, mejorar el mundo, etc.). No olvide dejarle claro cómo puede hacer eso (dejando instrucciones claras, teléfonos, direcciones de e-mail, páginas web, lo que sea), porque él/ella quiere hacerlo y usted quiere que lo haga. Hagamos, pues, negocios.

Conclusiones

Por supuesto, esta estructura no es la única exisstente y, por supuesto, no tiene por qué ser la más idónea para todas nuestras presentaciones, pero su dilatada experience la avala como una bien fiable en muchos contextos, por sencilla, directa y comunicativa. Plantéese siempre si es la más idónea, pero téngala siempre en cuenta porque la mayor parte de las veces será la que le permitirá generar un impacto directo en su audiencia.

1.8.18

Ramat, surfista o 'ricochet'


Li llegeixo al Bernardo Hernández un tuit molt afortunat que diu el següent:


I em fa l'efecte que té tota la raó del món i que, d'una manera molt clara i precisa, explica el que significa ser emprenedor. Però emprenedor de debò.

Per descomptat, una opció perfectament vàlida (no sóc jo ningú per jutjar-la, faltaria més) és apuntar-se a la massa, al ramat, tirar de continuisme, apuntar-se a la majoria i fer l'impossible per sobreviure-hi (que no és fàcil). És una opció que, lluny del que podria semblar, no és pas fàcil. Sobretot per a aquells/es amb una mica d'esperit emprenedor, amb una certa necessitat de provar coses noves, de destacar, de ser diferent. En el ramat no hi ha diferències. És el mínim comú múltiple professional, aquell que assegura una major quantitat de guanys per a una majoria.

En segona instància, ens trobem amb els surfistes, aquells que identifiquen les onades/modes i saben pujar-s'hi i cavalcar-les durant una bona estona sense perdre l'equilibri. Aquí l'esperit emprenedor ja té una mica de recorregut, una mica de camp per córrer doncs, vulguis que no, es diferencia de la resta, afronta alguns reptes i valida tendències suposadament innovadores. Però alerta!, que és en aquesta categoria on troben el seu hàbitat aquells "wantepreneurs" que estan més interessats en "ser" emprenedors que en desenvolupar algun projecte, afrontar reptes, etc. Són aquells emprenedors que els agrada ser-ho simplement per poder dir coses com startup, ronda de finançament, blue oceans, aixecar capital i design thinking. S'apunten a una moda, i són prou hàbils per saber deixar-ne una i agafar la següent abans que s'esgoti i deixi de ser cool.

El perfil que m'interessa, en realitat, és el tercer dels que explica el Bernardo, aquell que es fa les seves pròpies onades. No agafa les dels altres, no s'apunta a les modes. Ell/a crea les onades i les modes, com si llencés còdols per fer-los planar sobre l'aigua (allò que els angloparlants en diuen fer 'ricochet'). El que el/la mou no és el prestigi de ser emprenedor/a, sinó el repte, el desafiament que suposa. S'abraonen sobre ell amb il·lusió i tenacitat. Saben que el risc és elevat, el més elevat possible. I això és el que els/les excita. No tenen clar que arribin a l'èxit ("què és l'èxit?", pregunta sempre l'Andreu Gual als seus futurs emprenedors en la primera sessió del seu Corckscrew campus), però no els importa perquè, com deia el Coach Taylor a Friday Night Lights, "l'èxit no és més que un subproducte", el resultant de la feina ben feta. Aquí estan els/les veritables emprenedors/es. Lluny dels ramats i de les modes, forjant el seu propi futur i, de manera col·lateral, el futur dels demés.


L'èxit no és un objectiu, és un subproducte


"L'èxit no és un objectiu, és un subproducte", aquesta és la frase que els hi etziba l'entrenador Eric Taylor al seu equip just abans de jugar la final estatal de la lliga universitària de futbol americà. El seu equip, els East Dillon Lions, està format per un grapat de joves d'estrat social baix que han passat de ser el pitjor equip de la lliga a lluitar pel campionat, i tot en molt poc temps. L'entrenador els obliga a recordar que no van començar a jugar per aconseguir l'èxit. I no només això, sinó que vol deixar-los-hi clar que l'objectiu és fer les coses ben fetes, com les han vingut fent fins ara, de la manera en que han vingut jugant fins ara i que els ha dut fins a la final. L'objectiu no és guanyar, l'objectiu és lluitar per guanyar, i lluitar bé. Per dir-ho d'una altra manera, l'objectiu és "guanyar-se" el títol, mereixe'l, més enllà de si s'aconsegueix o no.

I, justament, el que pretén l'entrenador és que els seus jugadors s'oblidin del premi per un instant. No hi ha dubte que visualitzar l'èxit pot ser una tècnica eficaç de motivació. Però també és cert que sovint ens convida a oblidar-nos dels mitjans que ens han de dur fins a ell. Els engranatges d'una màquina són els que, si funcionen correctament, ens entregaran el producte desitjat. I si els engranatges fan bé la seva feina, el producte arribarà. I és important no oblidar l'enfocament que proposa l'entrenador Taylor en uns temps en els que rarament som els únics lluitant per aconseguir alguna cosa. Podem donar el màxim de nosaltres mateixos com a equip i, tot i així, no aconseguir l'èxit, el premi, el campionat. Perquè hi ha altres equips competint, altres equips que també han treballat dur, com nosaltres. Recordar això ens permet posar en valor el nostre esforç, que no sempre vindrà acompanyat de resultats però que, si ens n'oblidem, si el releguem a segona fila, acabarà per passar factura a l'equip i als seus integrants.


Un equip que ha donat el màxim, que s'ha deixat l'ànima en un projecte, mereix que se li reconegui l'esforç que ha fet, més enllà dels resultats finals. De la mateixa manera en que hem de ser molt crítics si alguna vegada aconseguim l'èxit sense haver lluitat bé, sense haver treballat correctament, en el cas contrari és perfectament raonable exigir un reconeixement de l'esforç. Si no, quin tipus de compromís podem esperar d'aquest equip de cara al pròxim projecte? Com podem esperar que rendeixi al màxim de les seves possibilitats si ja ho ha fet abans i no ha aconseguit res, ni tan sols el reconeixement?

(L'entrenador Eric Taylor és un personatge de ficció de la sèrie Friday Night Lights, creada pel Peter Berg i originalment emesa per la NBC).

17.7.18

El genet o el cavall: Què prefereixen els inversors?


Sovint, els/les emprenedors/es s'obsessionen amb les idees de partida. Tothom creu tenir "el nou Facebook" o "el nou Instagram", o "el nou el-que-sigui". Tots creiem tenir bones idees, genials idees, que canviaran el món i que, per descomptat, tindran èxit i ens permetran muntar un projecte emprenedor amb elles. Però la realitat acostuma a ser més bé una altra.

Quan se'ls hi presenta a uns inversors una proposta emprenedora, per descomptat, es fixen en la idea de partida, en si és original o si, en qualsevol cas, sembla tenir espai en el mercat o en el món. És a dir, analitzen si la idea té potencial. Però hi ha una altra cosa en la que es fixen, un altre aspecte que, en realitat, els importa encara més que la mateixa idea: el/la emprenedor/a. Dit d'una altra manera, els importa més el genet que el cavall que aquest cavalca. Perquè el cavall pot ser ràpid, tenir potencial guanyador, ser millor que els demés, però allò que marca la diferència és la manera de muntar del genet, com el porta, com li treu el màxim partit, com el redreça quan es desvia.


Amb els projectes d'emprenedoria succeeix exactament el mateix. Allò que un/a inversor/a vol veure és que el seu capital el gestionarà algú que sembla controlar la situació, que té un alt grau de compromís, de proactivitat, de sacrifici, i que aparenta tenir moltes habilitats de gestió i interpersonals per agafar les regnes del projecte i dels diners que se li adjudiquen. Perquè, a més, en un projecte emprenedor la idea inicial va mutant a mesura que va passant el temps i les rondes de finançament, a mesura que van entrant noves aportacions de capital i nous socis. La idea de partida, com no podia ser d'altra manera, es va polint i adaptant a mesura que es va coneixent el mercat i es va intentant muntar una estructura que li doni forma.


Així que la idea de partida, aquella que se suposava que anava a ser revolucionària, "el nou Facebook", ja no és la mateixa (pot ser, ara, encara més revolucionària que abans, ja que s'ha perfeccionat); no té cap sentit defensar-la a capa i a espasa, com si fos perfecta des dels seus inicis. En canvi, allò que sí cal defensar a capa i a espasa és la nostra visió, la nostra actitud al respecte del projecte emprenedor, lluint en cada encontre amb potencials inversors les nostres millors basses i les del nostre equip. El com fem les coses, el nostre compromís, les nostres habilitats han de sortir a passejar-se cada cop. Això, i no una altra cosa, és el que farà que als inversors no els hi tremolin les mans a l'hora de signar xecs. Es tracta de donar-los-hi confiança, demostrar-los-hi fins i tot que si ens canviessin la idea, si el projecte fora diferent, seguiríem aportant-li aquest plus, aquest valor afegit que convertiria qualsevol cosa que deixessin en les nostres mans en potencial or. Aques és el missatge a transmetre. El valor som nosaltres; pel què aposten, doncs, no és pel cavall sinó pel genet. Aquesta és l'aposta guanyadora.

19.6.18

Quan s'acosta el termini d'entrega i estàs 'on fire'...


Hi ha poques sensacions més gratificants, si més no en aquesta feina de gestionar projectes. Ja portes força temps treballant i ara s'acosta la data definitiva. La motxilla pesa, les dificultats han deixat ferides de guerra, les desavinences dins l'equip poden haver fet acte de presència, el temps que queda és molt poc (aparentment insuficient). Però no importa, perquè estàs on fire.

Estàs com una locomotora desbocada: encara sobre els rails, però amb més llenya al foc que el que pot arribar a cremar. Estàs amb ganes d'acabar, però no de qualsevol manera, sinó d'acabar bé, d'acabar perfecte, de complir amb tot allò amb el que et vas comprometre. Estàs com en una mena de nirvana de la gestió de projectes en la que estàs sent capaç de gestionar-ho tot, de tenir totes les torxes enceses a l'aire i que no se te'n caigui cap al terra o al damunt en una mena de malabarisme extrem i controlat. Però, per damunt de tot, estàs concentrat, concentradíssim, com mai ho has estat. Notes aquella perfecta sincronia entre la feina a fer, el temps per fer-la i el teu propi ésser, que ho té tot sota control.

La sensació és indescriptible. Et sents capaç de tot, et creus omnipotent, et saps la persona perfecta per enllestir aquest projecte. Tothom et segueix, tothom està pendent de les teves indicacions, de les teves senyals, de l'empenta irresoluble que mostres. El projecte ja s'acaba, però tu estàs com si acabessis de començar.

2.1.17

Planificació: Això no serveix per res!


"Planificar no serveix per res!", m'he sentit cridar alguns cops. A veure, deixem-ho clar. Planificar sí serveix d'alguna cosa, i tant que sí. El què no serveix per res és fer qualsevol d'aquestes coses que segueixen:

  • Planificar sense detall: Tasques com Organitzar una jornada de conferències no és una tasca, és una fase. I necessita ser desglossada en més detall. Si no està desglossat fins al nivell de les tasques indivisibles no li podem dir "planificació" i, per tant, no serveix per res.
  • No seguir el pla: Si tens un pla però no el segueixes (perquè no te'n refies, perquè està desajustat amb la realitat, etc.) no serveix de res. És més, és contraproduent.
  • No fer seguiment del pla mentre s'executa: En oposició a l'anterior, executar el pla i no fer-li un seguiment per anar descobrint les desviacions, els riscos (que van prenent forma) i les oportunitats de ser més eficient, no serveix per res.
 Així que, curiosament, allò que no serveix per res és fer el que, justament, fan aquells que clamen que "planificar no serveix per res". No planificar en detall, no seguir el pla o no fer seguiment provoca tots els mals que aquesta gent associa a la planificació quan, en realitat, son deguts, precisament, a no planificar correctament.
Cal, per tant, planificar mes a prop de la realitat (i això vol dir més curosament, amb més detall), executar seguint el pla de la manera més fidedigna possible (un pla, habitualment, és una visió optimista de la realitat futura, així que la seva funció és la de forçar-nos a executar de manera "ideal", quan més a prop hi estem, millor), i establir uns patrons de seguiment que ens permetin reaccionar davant dels imprevistos i dels imprevisibles.

Ja prou d'excuses i de tirar pilotes fora. Planificar serveix, però només a aquells que ho fan.

21.5.16

Quan un mal projecte acaba...


... i així es sent el cap de projecte. Demacrat, exhaust, mentalment desequilibrat i físicament marcit. El projecte no ha anat bé. I no dic que no hagi acabat bé, dic que no ha anat bé. És a dir, que el trajecte ha estat una muntanya russa de canvis, afegitons, desviacions, retallades, errors, sorpreses, imprevistos i imprevisibles. El preu a pagar és molt alt, en salut i en energia, en motivació i esperit combatiu de cara a propers reptes. Si bé li atorga una certa èpica al resultat final, a l'èxit (si és que s'ha assolit) del projecte, l'impost a pagar ha estat prou alt com per témer haver de pagar-lo de nou en un termini curt de temps.

Com sempre, aquest tipus de situació es dóna, en realitat, per una manca de treball previ, per una definició inconcreta i que ha oblidat massa elements importants. El proper cop el casc potser no resistirà l'impacte.