29.2.12

La paradoxa d'Abilene

Explica la història que un matrimoni es disposà a passar un agradable cap de setmana d'estiu a casa dels sogres. El pla per al cap de setmana es limitava a unes tranquil·les partides de parxís i unes refrescants llimonades asseguts en el balancí del porxo mentre es xerrava amistosament de temes insubstancials.

Un cop allí, per sorpresa, el sogre proposa fer una "escapada" a Abilene, un poblet distant d'uns 50kms. "Té un magnífic restaurant on podrem menjar-nos unes delicioses hamburgueses!" exclama. "Això sí," –continua– "la carretera que ens hi portaria travessa un desert i en aquesta època de l'any acostuma a arribar a temperatures properes als 50 º.

La família al complert expressa la seva conformitat amb la proposta i es posen en marxa. El viatge no pot ser més insuportable. Una temperatura inaguantable els acompanya tot el trajecte, amarant-los de suor que, al seu torn, fa de cola per als núvols de pols que es filtren per les finestretes i que els cobreix tots els porus.

Un cop arribats al poble, s'acosten al restaurant on els serveixen unes hamburgueses tot just tretes de la graella que els abrasa encara més les goles i una gasosa excessivament freda que, tot i que inicialment sembla aplacar la sensació d'ofec, acaba sentant-los malament degut al contrast. Silenciosos, deprimits i secretament emprenyats, fan el camí de tornada a casa, ara especialment insuportable degut a la suma de calor, cansament i silenci.

Un cop a casa, comencen els retrets, primer els sogres en privat:
- Per què vas proposar una idea tan absurda? –pregunta al sogre la seva dona.
- Perquè he pensat que s'estarien avorrint i que preferirien un canvi d'aires.

Després el matrimoni, també en privat:
- Per què no has dit que no et venia de gust? Sabies perfectament que a mi tampoc em venia de gust –li deia la dona al marit.
- Perquè he pensat que sí que et vindria de gust; a més, és el teu pare, hauries d'haver estat tu la que li digués que no hi volíem anar.

Y després segueix en públic, on tot el món admet que va acceptar perquè va pensar que als demés els hi vindria de gust encara que, individualment, ningú hi volia anar.

Desenvolupada per Jerry B. Harvey

Aquesta paradoxa d'Abilene ens ha de fer reflexionar sobre una situació francament curiosa. Fins i tot en un equip de projectes que sembla estar funcionant bé, que aparentment es funciona, l'excés de prudència, les ganes d'agradar a tothom (que no té perquè ser un pecat ni un defecte) pot tenir unes conseqüències desastroses, "obligant" a tothom (tant individual com col·lectivament) a prendre una decisió que descontenta a tothom.

En aquesta història, ningú va voler ser sincer. Tothom va voler sacrificar-se pels demés, dir-los el que esperaven sentir. Però ho van fer sense saber ni preguntar què és el que volien o esperaven. Així, el desastre és total. Els quatre protagonistes creuen, després de que tot passés, que ells van fer un sacrifici pels demés que no ha servit de res, amb la qual cosa el sentiment de frustració es dispara, amb les posteriors conseqüències negatives pel rendiment futur dels diferents membres, així com del grup sencer.
Qui lidera un equip de projectes no ha de tenir mai por d'assentar les regles de la "convivència" entre els membres del seu equip de manera que puguin sempre expressar la seva opinió i els seus desitjos i preocupacions. No fer-ho, encara que sigui encobert sota una fina capa de prudència, pot portar a patir els efectes de la paradoxa d'Abilene.

28.2.12

Scrum methodology in 10 minutes


One of the most common types of project management methodologies is the one called Scrum. Its main concept is very simple and basic but, however, extremely effective.

Actually, it's so simple that it can be very well explained in only ten minutes, which is the lenght of this video created by Scrum master Hamid Shojaee. Be ready for it, when you finish watching it you'll be ready to adapt your projects to the Scrum methodology.

14.2.12

Els mals caps (i per què ho són)

Tots hem hagut de patir, algun cop en la vida, un/a mal/a cap. Un d'aquells personatges que semblen posats en el teu camí per fer-te la feina més difícil i la teva existència més insuportable. Trobar-te'ls en la teva carrera professional, sovint comporta un pas enrere. Els efectes que sobre la teva autoestima, sobre la teva auto-confiança exerceixen són, sovint, devastadors, necessitant després un bon temps amb algun/a cap més o menys decent per recuperar-les, molt poc a poc. Conec a molts professionals absolutament marcats per antics mals caps, que els van amargar la vida en aquell moment i que, hores d'ara, anys més tard, encara apareixen, de tant en tant, en els seus malsons.
Però per què aquests caps no fan bé la seva feina? Els motius són diversos, però n'hi ha un d'essencial que val la pena destacar, doncs resumeix el tarannà de molts d'aquests mal caps.
El principal motiu per ser un mal cap no és la manca d'experiència o d'habilitats. El principal motiu per ser un mal cap és ser una persona amb mancances emocionals a nivell personal. Deixeu-me que m'expliqui.



Algú que pateix una certa falta d'estima o una manca d'auto-realització utilitzarà el seu "poder" per contrarestar-ho, perdent així de vista la veritable finalitat de les seves accions: dirigir i liderar un equip. Aquests personatges, tan nocius per les organitzacions i per les persones que hi treballen, no confien en sí mateixes, en les seves habilitats o coneixements. Saben, són molt conscients, de que els han donat un càrrec de responsabilitat sense realment tenir el que cal per fer-ho. Fonamentalment el que volen fer, doncs, és refermar la seva posició de caps, fer que es noti que ho són, i ho volen fer des del primer moment en que són nomenats caps. Així, insisteixen en actituds com:
- fer reunions de seguiment, en les que exerceixen de jutge més que d'aglutinador o d'incentivador.
- clavar bronques o mancar al respecte a subordinats.
- posar en evidència als subordinats davant dels demés, humiliar-los públicament.
- demanar tasques innecessàries tan sols per poder exercir el poder ("vull un informe sobre tot això per demà al matí")
- passejar per entre les taules fent palesa la seva presència per generar por.
- etc.

Aquestes actituds tenen, curiosament, no només un beneficiari -els mals caps- sinó que també tenen un damnificat -el subordinat- que és la carnassa de que fa servei el mal cap per refermar la seva posició.

D'aquestes accions i actituds, només se'n poden sortir els seus subordinats de tres maneres diferents:
- els que es "reboten": hi ha qui té la moral molt alta i l'auto-confiança igualment ben nodrida, així que perceben això com un atac directe -que ho és- i reaccionen en contra.
- els que "passen": assumeixen la situació -i també el mal cap que els ha tocat- i abaixen el cap per seguir treballant sense deixar que els afecti massa.
- els que es debiliten: contraposats als primers, hi ha gent que té la moral tocada o que mai ha gaudit d'un excés d'auto-confiança, i aquests atacs directes els minven encara més la moral, abocant-los a la inseguretat més extrema.

El millor de tot és que, com es pot imaginar, cap de les tres sortides beneficia a l'organització. Ja sigui per la generació d'un ambient d'enfrontament, ja sigui per una manca d'involucració, ja sigui per una manca de confiança reforçada, tots tres perfils acaben sortint d'aquestes situacions sent molt menys productius i amb unes actituds gens positives que, a més, s'encomanen fàcilment.

En definitiva, només haurien d'accedir als llocs de responsabilitats aquelles persones amb un esperit, caràcter i situació emocional equilibrats. Només haurien de liderar persones aquells que estan en pau amb sí mateixos i que, per tant, no necessiten fer la guerra a ningú per sentir-se satisfets.