27.6.06

Estimació de durades

De totes les incògnites que es barregen habitualment en la gestió de projectes, la estimació de durades, probablement, s'emporti la palma. Podem emprar totes les tècniques i eines de planificació que es coneixen, ser exhaustius a l'hora d'assignar i repartir els recursos, curosos en la sempre dificultosa tasca de refinar les planificacions per tal de cercar la eficiència màxima. Però tot i així, l'èxit o el fracàs del nostre projecte dependrà, en gran mesura, de les estimacions de temps que haguem fet.

I com es calculen les durades futures de tasques incertes i, sovint, esquives? Hi ha algun procediment magistral que ens permeti avançar-nos al temps i especular amb eficàcia sobre el temps necessari per assolir una tasca?

Doncs, permetem que et decebi, no. Les fórmules magistrals no tenen cabuda en el camp de la gestió de projectes, com de ben segur ja deus saber. A canvi, però, t'ofereixo la possibilitat de, tot seguint unes directrius bàsiques, oblidar d'una vegada per totes aquella sensació de vulnerabilitat que la estimació de durades sempre ens deixa al cos.

Punts de partida

Primer de tot, aclarim les coses. Perquè és tan difícil estimar les durades d'un projecte? Primer de tot, perquè es tracta d'un procés seqüencial conformat per un seguit de tasques que s'enllacen entre si al llarg del temps. Estimar les durades de les primeres tasques del nostre projecte té una certa dificultat, però res comparat amb les que s'acumulen al final del mateix, doncs aquestes depenen de les primeres, de com s'hagin desenvolupat i, en definitiva, tindràn lloc en un escenari que és molt més llunyà ara mateix que no pas el que acollirà les primeres tasques.
Com a conseqüència del punt anterior, a mesura que avancem en el temps i anem duent a terme les tasques del nostre projecte, cada cop serà més fàcil estimar les durades d'aquestes darreres tasques.

Però alerta!, cal, per damunt de tot, eradicar definitivament de les nostres pràctiques estimatives, un mal força comú: la estimació a la baixa. Hi ha qui té la sensació que estimar a la baixa la durada d'una determinada tasca fa que aquesta s'acabi duent a terme en menys temps del a priori necessari. Res més fals. Estimar a la baixa provoca un afegit de pressió innecessari que col·lapsa i enterboleix les actuacions de les persones encarregades de dur-la a terme, causant errors i precipitacions perfectament evitables.
D'altra banda, però, hi ha qui creu cegament que estimar a la alça, és a dir donar-se més marge de l'inicialment necessari, facilita l'acompliment dels terminis. Tampoc aquí hi ha un bri de veritat. Es justament al contrari. I ho és per culpa de la Llei de Parkinson. Aquesta llei ve a intentar donar resposta a la següent pregunta: Si a una persona li dones 10 dies per fer una tasca, com a mínim quants dies trigarà a fer-la? I la resposta no és altra que 10 dies doncs, com resa la Llei de Parkinson, les persones tendim a repartir la quantitat d'esforç previst per dur a terme en una tasca, al llarg i ample del marge que se'ns atorga.
Així, tornant a les estimacions, estimar volgudament a l'alça buscant més marge d'acció només aconseguirà allargar artificialment el projecte i no reduint ni una mil·lèsima percentual la quantitat de vegades en que ens trobarem a punt d'exhaurir-se el termini per dur a terme la tasca i haurem de córrer per no passar-nos.

I una última consideració que a molta gent li passa per alt.
Imaginem una cadena de tasques semblant a la següent:

Tasca 1Tasca 2Tasca 3Tasca 4

Imaginem que la llargària de cada quadre indica la seva durada estimada.
El que passa habitualment és el que intenta reflectir la següent variació:

Tasca 1Tasca 2T 3T 4

En quant comença el projecte, els recursos encarregats de dur a terme les primeres tasques, conscients de que encara queda molt per arribar a la part final del projecte, sense la pressió de veure l'arribada, s'ho prenen amb calma i acaben trigant molt més del previst. El problema és que ja tenim una data d'entrega fixada i inamovible, així que, en una mena d'efecte "acordió", la resta de tasques pateixen un escurçament gradual que provoca que aquells/es responsables de les darreres tasques d'un projecte hagin de dur a terme les mateixes tasques amb molt menys temps disponible. O, una variant fins i tot més perversa, és la que, en molts projectes de tipus tècnic, obliga a saltar-se bona part de les revisions finals doncs no hi ha temps suficient per dur-les a terme en la seva totalitat.

Abans de seguir, deixa'm proposar-te un petit exercici que poder ens revelarà alguna curiositat.
Imagina't que se’ns ha encomanat una tasca que pertany a un projecte que s’està planificant. La tasca es diu “penjar quadres”. Es tracta de penjar quatre quadres, un en cada paret d’una habitació.

Ens demanen d’estimar una durada aproximada per dur a terme la tasca.

Dedica uns segons a intentar estimar una durada per a la tasca i anota-la en qualsevol paper que tinguis a mà.

Ara que ja has fet la teva estimació, aquesta passa a formar part de la planificació i, per tant, no tan sols es converteix en un compromís per part teva de complir-la, sinó també una dada important de la que depenen les altres tasques del projecte que venen després de la teva. Caldrà esperar no haver-se equivocat de massa i ser capaços d’assolir la tasca en el temps estimat per tal de no provocar retards.


Ara bé, un cop assolit el compromís de durada, et voldria preguntar algunes coses respecte a la tasca de la que t'has responsabilitzat:

- Ja tens els materials necessaris disponibles?
- Quin tipus de taco i de clau faràs servir?
- Has considerat que cal prendre mesures?
- Hauràs de decidir tu mateix/a els llocs on penjaré els quadres?
- En volen un per cada paret o han d'anar tots a la mateixa?
- A quina alçada hauràs penjar-los?
- Etc.

En definitiva, te n’hauràs adonat de que poder vas assumir moltes coses que no hauries d'haver donat per segures.
Si et fixes, veuràs que qualsevol dels aspectes que has oblidat tenir en compte ens du a la necessitat no només de poder fer altres tasques que no estaven previstes com anar a comprar/buscar els materials, etc, sinó que moltes involucren la necessitat de prendre una decisió. Només per posar un exemple, haver de decidir la posició dels quadres ja comporta, de bones a primeres, una estona per meditar-ne els efectes i les conseqüències. Però és que, a més, tota decisió comporta una bifurcació de camins futurs que, en el menys dramàtic dels casos suposa haver d'escollir entre dues possibilitats. I això, de rebot, comporta la possibilitat d'haver-nos equivocat en la elecció, la qual cosa pot comportar, un cop se'ns revisi la feina feta, que haguem de tornar-la a fer doncs la decisió pot no haver estat la correcta.
En definitiva, aquesta manca de concreció ens du, inevitablement, al retard. Tots aquests petits detalls que se'ns passen per alt a l'hora d'estimar durades son els que, després, bri a bri, acaben provocant el temible efecte "acordió" del qual parlàvem més amunt.
Solució? Doncs senzilla en aquest cas: augmentar el nivell de detall de les nostres planificacions, assegurant-nos de no deixar fora de les nostres previsions i especificacions de cada tasca tots aquells petits aspectes que, tot i la seva aparent futesa, acabaran descompensant les nostres planificacions. Una eina com l'Organigrama Tècnic ens pot ser molt útil a l'hora de definir l'abast del nostre projecte, allò que fa i allò que no.

Els factors a tenir en compte
Hi ha dos factors clau que cal tenir en compte a l'hora de fixar durades i que ens poden ser molt útils.

1- La experiència històrica
Constantment citada com la referència més bàsica, conté però un costat fosc que cal remarcar. La experiència històrica és un referent important, però mai cal considerar-la una constant. Com sabem, cada projecte és diferent, i tenir en compta la nostra experiència en tasques similars en altres temps i escenaris pot dur-nos a errors de càlcul importants. Com a referència ens serà idònia, sempre i quant no la prenguem com a certa sense tenir en compte tots els factors.

2- La persona responsable
Error molt comú el de obviar la persona que se n'encarregarà. Cal preguntar-se coses com:
  • És expert/a en la tasca? Doncs en funció de si ho és o no el temps que necessitarà serà molt diferent

  • La persona que se n'encarregarà té multitasca? Si aquesta persona, a més de la nostra, té encomanades altres tasques durant el mateix periode, les interrupcions que pot patir poden variar molt el temps que necessiti per dur-les a terme.

  • Li agrada la tasca encomanada? Doncs si no li agrada i a més té multitasca, és molt probable que, conscient o inconscientment, decideixi prioritzar altres tasques que l'estimulen més en detriment de la nostra.

  • Caldrà doncs no oblidar mai aquests aspectes a l'hora de fixar durades.


    Algunes recomanacions
    Com a complement final, la següent directriu et pot donar un cop de mà a l'hora d'afrontar el tant difícil repte d'afinar en les estimacions.
    Els següents tipus de tasca solen patir retards:
  • Les tasques amb durades elevades

  • Les tasques amb moltes predecessores

  • Les tasques amb un sol especialista

  • Tasques sense recursos “substituts”


  • L'últim recurs

    Un cop aplicades totes les anteriors directrius, hi ha una darrera acció que podem emprendre per tal d'afinar més amb aquelles tasques que sabem del cert que poden fluctuar més en les seves durades. Es tracta de trobar el que se'n diu la durada PERT.
    Aquesta és calcula en base a la següent fórmula:
    ( Durada Optimista + 4xDurada Prevista + Durada Pessimista ) / 6

    És a dir, caldrà esforçar-nos a trobar no només la durada habitual, sinó que cercarem també la que es donaria en cas de que tot anés "sobre rodes" i, alhora, la que ens trobaríem en cas de que tot anés malament. Aplicant la fórmula, aconseguirem que la tendència pessimista, que habitualment s'allunya més de la prevista que no pas la optimista, pesi sobre la estimació final.

    Un últim recordatori

    Finalment, només afegir que gràcies a les eines tecnològiques, avui en dia és extremadament senzill poder confeccionar una estadística extremadament fiable de les nostres tendències "estimadores", acumulant les dades previstes i les reals dels nostres darrers projectes i traint-ne una mitjana que ens pugui dir clarament si som optimistes o pessimistes en les nostres previsions i, el que és més important, en quin percentatge, dada que podem aplicar després en les nostres estimacions futures.

    Tancament

    No voldria tancar aquest tema sense recordar que la estimació de durades és el veritable motor d’un bon projecte així com pot esdevenir el seu major maldecap. En les nostres mans està el voler dedicar-hi prous esforços per tal de ser més curosos i assegurar-nos més en les nostres previsions. Tothom sap que és absolutament impossible encertar al segon les durades de totes les nostres tasques però, tot i podent-nos permetre un cert marge d’error, aquest a de ser prou minso com per poder estar tranquils sabent que en cap cas els seus efectes seran devastadors per al nostre projecte.

    De les estimacions de durades que fem però, no en depenen únicament la consecució directa de les tasques. També en depenen totes aquelles persones que desenvoluparan alguna de les tasques del nostre projecte i per a les quals un error gran en la estimació de la durada d’una de les tasques que precedeix la seva participació pot provocar que hagi de modificar la seva agenda, que no pugui venir en els dies que li proposem després de canviar-los o, fins i tot, que no pugui ,de cap de les maneres, fer la feina que li havíem encomanat doncs la seva agenda no li permet cap tipus de reubicació.

    Sabent doncs dels mals que una mala estimació pot provocar, caldrà dedicar-hi el temps i els esforços que una responsabilitat d’aquesta vàlua mereix.

    13.6.06

    Anàlisi DAFO

    El primer dels passos que cal donar en qualsevol projecte en que ens involucrem és el DAFO, una eina d'anàlisi extremadament famosa i emprada en molts i diferents àmbits.
    Va ser inventada a finals dels anys 60 per Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews i William D. Guth i, des de llavors ha anat introduint-se amb tota normalitat en processos de millora, plans de màrqueting, gestió de projectes, i un llarg etcètera.
    La paraula DAFO no és altra cosa que un acrònim que conté les inicials de:
    Debilitats
    Amenaces
    Fortaleses
    Oportunitats

    Originàriament però, els seus inventors, el batejaren SWOT, que parteix de les inicials de les mateixes paraules en anglès:
    Strengths
    Weaknesses
    Opportunities
    Threats

    L'objectiu de l'anàlisi DAFO no és altre que el de dur a terme una prospecció de l'escenari en el que ens movem per tal d'avançar estratègicament cap al futur amb directrius clares del què cal fer i del que cal evitar.
    Les quatre inicials, s'agrupen de dues en dues, per confeccionar les dualitats de anàlisi intern (Fortaleses i Debilitats) i anàlisi de l'entorn (Oportunitats i Amenaces).

    La mecànica
    Un dels motius principals pel qual aquesta tècnica s'ha fet tan famosa, particularment dins el marc de la gestió de projectes és per la senzillesa de la seva mecànica, facilitant-ne així l'ús i la participació de tothom.
    Inicialment, cal dur a terme una pluja d'idees al respecte de cadascun dels quatre punts del DAFO intentant en la mesura del possible ser el més acurats i explícits possibles.

    Anàlisi Interna
    Així, en l'apartat de l'anàlisi intern, intentarem apuntar totes aquelles fortaleses i debilitats que estan sota el nostre abast d'actuació, és a dir, sobre les quals hi tenim capacitat de canviar. Com és d'imaginar, la quantitat aquí serà un factor determinant de l'èxit doncs, sens cap tipus de cohibició, hem de ser capaços de dilucidar clarament quines son les nostres mancances com a organització així com les nostres habilitats.
    Heus aquí alguns exemples de possibles entrades en Fortaleses:
    • Estructura flexible i adaptable als canvis
    • Alta eficàcia en els darrers projectes
    • Equip amb possibilitat de mobilitat i desplaçaments
    • Equip multidisciplinar i tècnicament ben preparat
    • Departament d'I+D molt ben preparat
    • Etc.

    I, en contraposició, algunes Debilitats:
    • Alts índexs de desmotivació
    • Poca experiència en gestió de projectes
    • Pocs recursos degut a retallades
    • Manca d'especialistes en l'equip
    • Pocs esforços en Comunicació i Màrqueting
    • Instal·lacions obsoletes
    • Etc.

    Si te n'adones, aquest anàlisi, tant el de Fortaleses com el de Debilitats, té a veure, única i exclusivament, amb la organització i/o l'equip. En cap cas podem fer referències a factors externs com la competència, la legislació, etc, que son factors que ja seran analitzats en la segona part de la metodologia de l'anàlisi DAFO.

    Consell pràctic: ser molt precís i gens ambigu
    En l'anàlisi intern, és molt important que cada participant, en aportar una Fortalesa o una Debilitat, sigui molt concret i específic per evitar ambigüitats que després podrien conduir-nos a errors o incongruències.
    Hi ha casos en que, fins i tot, alguna de les idees expressada comporta, de per si, força ambigüitat a l'hora de discernir si és una Fortalesa o bé una Debilitat. Imaginem, per exemple, que algun/a dels participants proposa afegir, com a Fortalesa, la multidisciplinaritat. El problema amb una entrada d'aquest tipus és que, en realitat, no és ni una Fortalesa ni una Debilitat en sí mateixa, doncs la multidisciplinaritat no és una altra cosa que un fet, una realitat estadística: som X persones a l'organització, i la majoria venen d'especialitats diferents. Per tant, com a fet que és, no és ni positiu ni negatiu. El que cal en aquests casos és anar al fons de la qüestió, al fons del concepte per buscar-ne les veritables Fortaleses i Debilitats. Preguntem-nos doncs, seguint l'exemple, què té de bo ser un equip multidisciplinar? Una possible resposta podria ser la riquesa en l'aportació d'idees. Però preguntem-nos també què podria tenir de negatiu? Algú podria pensar en les dificultats de comunicació que es podrien produir al tenir un equip tan heterogeni. Per tant, d'un concepte tan ambigu com la multidisciplinaritat en podem treure diverses Fortaleses així com Debilitats. Aquest és el nivell d'anàlisi que busquem en emprar una eina com aquesta. Els fets no ens serveixen, necessitem fets orientats a l'efecte que tenen en la nostra manera de treballar. Al cap i a la fi, comprendràs que si col·loques multidisciplinaritat com a entrada en el DAFO, un cop acabat l'anàlisi... què en pots fer? Res, absolutament res, doncs és un fet i no es pot canviar, no és bo ni dolent. Amb el que sí que hi podem fer alguna cosa és amb els matisos que n'hem tret d'aquest fet. Així, una fortalesa com la riquesa creativa pot ser esperonada quan arribi el moment, plantejant més sessions creatives conjuntes. I, per l'altra banda, una Debilitat com la de les dificultats de comunicació també pot ser combatuda amb diferents mitjans.
    Cal, per tant, fugir de qualsevol tipus d'ambigüitat per anar a cercar sempre aquelles entrades que ens puguin ser útils.

    Anàlisi Externa
    Posteriorment, un cop acabada l'Anàlisi Interna, procedirem a repetir la metodologia però aquest cop centrant-nos en tots aquells factors externs a la organització que ens poden afectar, de manera positiva o negativa, a la gestió del nostre projecte. És el que anomenem anàlisi externa.
    En aquesta segona part de l'anàlisi, el radi d'acció és molt més ampli i, per tant, augmenta la susceptibilitat de patir algun oblit important. Es precisament per això que pot ser recomanable seguir la pauta temàtica següent, encara que sigui a mode de recordatori.
    En l'anàlisi extern caldrà contemplar àrees com:
    • La competència
    • Els proveïdors
    • L'àmbit polític
    • L'àmbit social
    • L'àmbit econòmic
    • Els aspectes legals
    • La tecnologia
    • El client/beneficiari
    Però no cal oblidar que, si bé aquestes àrees esmentades poden incloure bona part d'aquells aspectes que cal analitzar, poden no ser totes les que realment ens afecten en cada cas. Només la experiència i coneixement del sector en el que ens movem ens permetrà de poder afegir en cada cas aquelles àrees que requereixen la nostra atenció i anàlisi.

    Heus aquí alguns exemples d'Oportunitats:
    • Clients majoritàriament insatisfets amb els productes de la competència
    • Mercat emergent amb poca competència
    • Sector en creixement
    • Clients poc fidels als productes ja existents
    • Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus
    • Legislació permissiva
    • Xarxa de proveïdors molt extensa i en tendència a la reducció de preus
    • Hi ha molt d'interès per part dels sindicats en que aquest projecte es dugui a terme
    • Etc.
    I, per contra, algunes Amenaces:
    • Clients insatisfets amb les nostres darreres actuacions
    • Legislació en procés d'endurir-se
    • Sector estancat i amb signes de recessió
    • Xarxa de proveïdors molt atomitzada i de difícil concentració
    • Tecnologia molt canviant
    • Competència molt establerta i d'alta fidelitat
    • Etc.

    El procés final d'anàlisi
    Un cop duta a terme la identificació de tots els factors positius i negatius en ambdues categories, procedirem a realitzar una anàlisi enfrontada d'aquests factors per tal de marcar directrius clares i línies d'actuació de cara al futur.
    Dissenyarem, primer de tot, una matriu semblant a la següent:
    MATRIU DAFO
    AMENACES
    OPORTUNITATS
    FORTALESES
    Estratègies defensives
    Estratègies ofensives
    DEBILITATS
    Estratègies de supervivència
    Estratègies de reorientació

    Què és el que es pretén amb aquesta matriu? Doncs confrontar les quatre àrees de l'anàlisi per treure'n conclusions. En aquesta matriu, les úniques caselles que s'ompliran seran les interiors i en elles podrem trobar diferents matisos estratègics i/o d'acció futura. La idea bàsica és confrontar una entrada de l'Anàlisi Interna (és a dir una Debilitat o una Fortalesa) amb una entrada de l'Anàlisi Externa (és a dir una Amenaça o una Oportunitat) per veure què en surt d'aquesta contraposició. Veiem-ne un exemple concret.


    Per exemple, si una de les nostres amenaces externes era una Competència que entra en el mercat, si ho creuem en la casella superior-esquerra amb la fila de les Fortaleses que apuntava que teníem una Solidesa financera, se'ns pot acudir que una estratègia defensiva podria ser la Inversió en nous productes per combatre-hi, que es convertirà en una acció estratègica a dur a terme per tal d'assolir el nostre projecte.
    Si, per contra, creuem una Oportunitat com Mercat creixent amb rapidesa amb una Fortalesa com Bona relació amb els nostres principals clients, podríem extreure'n una estratègia ofensiva semblant a Utilitzar els clients propis com a reclam.
    Per una altra banda, confrontant una Amenaça externa com Tecnologia canviant amb una Debilitat interna com podria ser Alts índexs de desmotivació, podem buscar una estratègia de supervivència semblant a Formació tecnològica.
    I, per últim, del creuament d'una Oportunitat externa com podria ser Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus amb una Debilitat interna com Instal·lacions obsoletes, en podria sortir una estratègia de reorientació com Demanar subvencions.
    Per descomptat, cal creuar tots els punts de l'Anàlisi interna amb tots els punts de la externa per tal de no deixar-nos fil sense agulla i treure el màxim nombre d'estratègies possibles.
    Com hauràs observat, el DAFO no busca únicament treure l'entrellat de l'escenari en el que ens movem, sinó que, a més, cerca vies positives de reduir-ne o eradicar-ne els aspectes negatius així com potenciar aquells que es podrien considerar positius.

    En resum
    Dur-ho a terme, a més, en el si d'un equip, ens pot permetre d'obtenir diferents beneficis col·laterals gens menyspreables com un sentit de la integració a partir de la oportunitat d'exercir (auto)crítica, implicació en la resolució dels aspectes negatius a partir de la execució de les directrius proposades per ells/es mateixos/es, etc.
    En definitiva, una eina d'ús senzill i que proporciona grans rèdits a qui l'empra, dotant-lo d'un coneixement més exhaustiu de la situació pre-projecte i permetent, per tant, embarcar-se en la gestió del projecte amb un coneixement més ampli no només de l'escenari sinó de les directrius i accions més beneficioses de dur a terme.


    El Top10 per l'èxit en la gestió de projectes

    Tot i que ningú amb dos dits de cap s’atreviria a separar només deu de la multitud de premisses i normes de funcionament bàsic dels projectes si que me vull permetre l’atreviment de, com si d’un recordatori bàsic es tractés, ponderar aquelles que, en base a la meva experiència i comptant amb les opinions d’altres companys/es, crec que poden ser les més fonamentals.
    D’alguna manera, es tractaria, simplement, d’enumerar aquelles que, pel seu pes específic dins de la gestió d’un projecte estàndard, poden conduir-nos a l’èxit o al fracàs amb més facilitat.
    No cal creure que, pel sol fet de complir aquestes deu normes, l’èxit del vostre projecte està assegurat; és necessari no oblidar mai totes les altres que, tot i no ser considerades tan essencials, en el seu conjunt, formen un paquet crític d’accions que també determina l’excel·lència del projecte en qüestió.

    La major part d’aquestes normes, com de ben segur descobriràs, tenen molt a veure amb el sentit comú més elemental. Això ens ha de fer veure, inicialment, dues coses: a) si son fàcils d’entendre i de justificar, probablement siguin fàcils d’aplicar, i b) pel fet de ser de sentit comú no significa que sempre les tinguem en compte sense parar-nos-hi a pensar.

    Espero que aquestes línies d’actuació puguin servir d’alguna cosa a algú. De totes maneres, com sabeu els/les que em coneixeu una mica, dubteu sempre del que us digui un professor; la vostra experiència és la que us ha de fer descobrir la “vostra” veritat.

    Marc Ambit


    Premissa #1: Les més bàsiques

    Els estadounidencs acostumen a dir una cosa semblant a “No sé on vaig però hi arribaré de pressa”. Sota la pressió del client per tenir la feina feta, sovint, empesos per la pressa, ens encaminem pel camí equivocat en no tenir un pla d’acció suficientment clar.
    · Mai suposis res.
    · Els objectius i les prestacions han de ser establertes per totes i cadascuna de les tasques a dur a terme en un projecte (cada acció té un motiu per fer-se, no?).
    · Aquestes premisses han de estar perfectament clares per a tot l’equip implicat en el projecte.


    Premissa #2: Planificació estratègica
    Sigui quin sigui el tipus de projecte i el motiu i l’àmbit per al qual es du a terme, cal emprar sempre la filosofia d’anàlisi estratègica que s’aplicaria en un negoci. Cal identificar els clients i consumidors del nostre projecte, definir els objectius, analitzar l’entorn i l’equip, etc.

    · Els objectius només s’assoleixen si han estat identificats.
    · Els objectius son assolits perquè formen part d’un pla estratègic.
    · Per cada joc d’objectius hi ha un joc d’amenaces.


    Premissa #3: Anàlisi de valor i estudis
    Aquí ens trobem amb una situació que es reprodueix un i altre cop i encara un altre més i sempre amb resultats desastrosos. L’instigador/a del projecte o bé el/la cap del mateix oblida examinar o estudiar el pitjor-cas-posible. Poder per por a que el projecte no sigui aprovat si hi ha unes determinades possibilitats de que fracassi o potser degut a que mai no es vol arribar a creure que una idea pròpia no és bona, la veritat és que aquest és el mal més endèmic que la gestió de projectes pateix.

    En analitzar els informes de projectes abandonats o que han fet fallida te n’adones de que, en la major part dels casos, l’equip mai va manejar dades aproximades a les reals. És a dir, que hi ha qui té por de treballar amb la realitat per si de cas aquesta, inexorable, li plantés una negativa als seus somnis.
    · És un suïcidi assumir que el pitjor-cas-possible no pot succeir.
    · En la Gestió de Projectes sempre és molt apropiat assumir que en Murphy és un membre més del teu equip.

    Premissa #4: Els Stakeholders
    Els stakeholders son aquelles persones involucrades d’alguna o altra manera en el projecte. Son tan els clients, els consumidors, els proveïdors, els sponsors, els membres de l’equip I, fins i tot, tu mateix/a.
    El més important a tenir en compte sobre els stakeholders és que, ja que participen en alguna part del projecte, hi deuen tenir alguna cosa a guanyar (i no em refereixo només a calers). Cal descobrir que esperen cada un dels stakeholders del teu projecte per tal de garantir la seva satisfacció. De no fer-ho, la seva aportació, la seva confiança o el que sigui que aporti al projecte serà molt menor, o fins i tot desapareixerà.

    Quasi m’atreviria a dir que la determinació de si el teu projecte ha estat un èxit o no depèn, al menys en part, de les percepcions que els stakeholders tinguin del que s’ha dut a terme.

    Premissa #5: Estratègies alternatives i Anàlisi de Riscs
    Una de les premisses més importants però que, contradictòriament, acostuma a ser més oblidada és aquella que ens recomana plantejar-nos constantment preguntes que comencin per “I si... ?” i a preparar solucions en funció de les respostes obtingudes.

    Si aquesta premissa s’oblida, probablement sigui pel fet de que suposa una feina addicional que, inicialment, no preveus que pugui ser aprofitada i, donat que el factor temps i les pressions dels clients sempre son acuitants, es tendeix a deixar-ho passar. Per descomptat que no podem estar preparant plans alternatius per a cada tasca del projecte però segur que si que podem quantificar els danys que la conversió d’un possible risc en realitat podria causar. Així obtindrem un llistat dels punts en que un imprevist pot causar més destrosses i poder tornar irrecuperable el projecte sencer.

    Premissa #6: El marge de Contingència
    Habitualment, a l’hora d’assignar una durada a una tasca en particular, tendim a afegir-li, potser inconscientment, un petit marge de seguretat per tal d’evitar retards en el pla. És molt possible que així evitem que es produeixin retards sobre el pla previst, però també perdrem molt de temps innecessari doncs, com saps, si li dones dos dies per fer una tasca a algú, com a mínim, trigarà dos dies, mai menys.

    Pot ser molt més útils muntar aquest marges de contingència per retards al final d’una fase o d’un grup de tasques que tenen un nexe comú. D’aquesta manera, les durades de cada tasca, ara atorgades conseqüentment i sense pors, es compliran molt més sovint i seguirem tenint sempre, al final de la fase un petit coixí que amortirà les desviacions.
    Aquest mateix criteri es pot aplicar en assignacions monetàries.
    És extremadament important que tot participant en el projecte comprengui perfectament aquesta premissa i la respecti innegociablement.

    Premissa #7: Organització interna – Rols i responsabilitats
    Oblida’t de totes les altres premisses si no penses seguir aquesta. Un projecte, més que en qualsevol altra disciplina, requereix d’un ordre i d’un concert general. Cal un lideratge clar que, possiblement, es pot multiplicar en funció de les diferents àrees d’actuació del projecte per tal de que tothom tingui el seu líder ben a prop.

    Cal a més que tothom tingui clar quin és el seu rol dins de la organització del projecte i el que d’ell/a s’espera. Sovint, en grups que no compten amb un lideratge massa clar, els integrants de l’equip tendeixen a pensar que només son mà d’obra a la qual no se li demana pensar, improvisar i resoldre tasques.


    Premissa #8: Lideratge
    Les coses son molt clares arribats a aquest punt:
    · L’èxit només pot ser assolit a través d’un lideratge clar i resolutiu
    · Els líders del projecte poden no saber res de l’àmbit del projecte (tot i que no és aconsellable) però han de ser experts en gestió de projectes.
    · Els líders han de tenir unes determinades habilitats socials... i les han d’emprar.
    · Els líders han de tenir el permís per ser líders amb totes les conseqüències.

    Premissa #9: L’entorn
    Per tal de gestionar projectes en l’entorn d’una empresa determinada cal que TOTA l’empresa funcioni sota la filosofia de la Gestió de Projectes. Tothom, especialment la direcció, ha de tenir molt clar que hi ha rols i responsabilitats que ningú pot qüestionar en cap moment. Cal evitar utilitzar com a coartada una excusa referent a la organització funcional clàssica per tal de desmuntar una acció provinent de la organització derivada de la gestió de projectes. La gestió de projectes mana per sobre de qualsevol altre criteri.
    Cal, a més, tenir totes les eines necessàries, adequades i punteres.

    Sense tot això, la gestió de projectes es torna un absurd, un succedani, una incoherència absoluta que genera molt desencís, molta desmotivació i fa absolutament impossible millorar la gestió dels futurs projectes.

    Premissa #10: The quick and the dead.
    Aquesta dita s’emprava en l’Oest americà per tal de designar els dos participants en un duel a mort. Només n’hi ha un que és ràpid, l’altre no compta.
    En la gestió de projectes, per damunt de tot, cal ser ràpid, molt ràpid; tan ràpid s’ha de ser que no només s’ha de reaccionar en hores, en minuts, en segons, sinó que s’ha d’aconseguir actuar abans que el mal sigui un fet.
    D’això se’n diu anticipació.

    Conclusions finals
    Recorda que aquestes premisses no son més que el cúmul d’opinions de diversos professionals de la gestió de projectes i que, com a tal, tenen un valor limitat. Cal que siguis tu mateix/a qui, a mida que vagis duent a terme projectes, vagis configurant el teu propi Top 10.

    I sobretot recorda que aquests 10 punts no son els únics i que si figuren en aquesta llista és tan per la seva importància cabdal com per lo sovint que la gent tendeix a oblidar-los.

    La gestió de projectes pot ser la més genial de les feines, variada, amb responsabilitats, amb un caràcter social molt important i amb un petit nou nat cada cop que se n’acaba un del qual te’n pots sentir tan pare o mare com vulguis. Però per tot això cal que hi deixis la pell a cada moment, a cada decisió.
    Espero que aquestes opinions tan personals que has llegit et puguin ser útils i millorin d’alguna manera (encara que sigui servint de mal exemple) les teves experiències en el camp de la gestió de projectes.



    © Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

    11.6.06

    Exercici: La cultura d'equip

    Mentre que moltes vegades tendim a obsessionar-nos per trobar les eines i metodologies que més ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes, oblidem que l'element que engreixa tots els mecanismes no és altre que l'equip del projecte.

    A continuació et proposo un petit joc que et permetrà entendre millor la importància de l'equip.

    Tindràs la oportunitat de veure dos talls de vídeo que pertanyen a dues pel·lícules mítiques. En ambdues seqüències, un grup de persones es proposa dur a terme la gestió d'un projecte concret, concretament construir un paller, i s'agrupa en equip per fer-ho.
    Però les dues maneres que tenen de fer-ho son ben diferents. Prova d'apuntar tot allò que observis en cada vídeo referent a la manera en que s'organitzen i, un cop visualitzats els dos talls de vídeo, intenta trobar-ne les diferències.

    Aquest és el primer tall de vídeo que vull que observis detalladament.




    I aquest és el segon.



    I ara, un cop els has vist, digue'm, et sembla que treballen i s'organitzen de manera similar? A que no. Segur que has trobat un munt de diferències. A veure si coincideixen amb les que jo observo.

    Mentre que en el primer cas veiem una persona (el senyor més gran de la barbeta) donant ordres i coordinant el treball, en el segon cas sembla que no hi ha ningú que faci aquesta feina. Una persona que exerceixi la funció de lideratge i coordinació es torna vital per tal de permetre que algú tingui la visió global que aquells/es que estan treballant "al peu del canó" no tenen.

    En el primer cas, el mateix "líder" indica que "tenemos un día para terminar la tarea", fixant doncs un termini d'entrega clar que permet que tothom que hi és implicat sàpiga perfectament com gestionar el temps i l'esforç. Mentre que en el segon cas no és així en absolut, fins i tot fent servir aquella infame fòrmula de "el més aviat possible", esperonant la velocitat amb l'excusa de que així arribarà abans el berenar. Si vols més informació al respecte de la gestió d'objectius no deixis de llegir l'article que porta per títol "Treballar per objectius" que trobaràs en aquest mateix blog.

    En el primer vídeo, tohom que participa més o menys directament en el projecte sembla tenir una funció clara i prestablerta. Les dues societats que reflecteixen ambdós talls son societats francament masclistes, però tot i així, és curiós observar com mentre que en el primer cas les dones semblen estar al càrrec de les funcions d'intendència per tal d'assegurar que els homes que treballen en la construcció del paller tinguin tot allò que necessiten, des del dinar fet fins a vasos de llimonada per retallar els efectes de l'esforç, en el segon no son més que meres espectadores amb més interès per animar i xisclar com si fossin animadores que no pas per ajudar. En el primer tall fins i tot es poden veure nens petits ajudant en la construcció del paller en aquelles tasques que la seva condició els hi permet.
    Així doncs, en el primer vídeo es veu una clara intenció d'involucrar totes aquelles persones que, sense formar part de l'equip que desenvolupa el projecte de manera més directe, si que poden col·laborar; però se'ls hi demana que ho facin de manera organitzada i en sintonia amb l'equip de projecte.

    Però probablement, allò que més t'haurà cridat l'atenció és la gran diferència que hi ha al respecte de la manera d'enfocar la organització de l'equip propiament dita. En el segon dels vídeos, des d'un principi queda ben clar que s'intenta esperonar l'eficiència a través de la competitivitat. Així, s'introdueix un sistema semblant a una competició, dividint el projecte en quatre parts per tal de permetre a l'equip partir-se en idèntiques proporcions per tal d'estimular la lluïta per acabar primers. El que no s'ha tingut en compte és que per fer-ho es divideix el projecte en quatre parts que no son el tot doncs pujar quatre parets no és tot el que una construcció necessita. Com a mínim caldrà una part del projecte en el que la col·laboració entre tots serà necessaria (com per exemple la unió de les quatre parets entre si o la colocació del sostre de la construcció).
    Així, en aquest ambient de competitivitat, els participants de cada divisó de l'equip s'entesten no tan sonls en aconseguir la seva part abans (objectiu ben lloable) sinó també en impedir que les altres divisions assoleixin la seva part amb comoditat. Dit d'altra manera, s'ha esperonat a diferents parts de l'equip a que assoleixin objectius que no son compatibles amb l'objectiu general que és construir el paller.
    Però parem atenció, perquè no és això el més important que en podem extreure.

    Podriem dir que en el segon vídeo cada grup sembla tenir un objectiu personal que està molt per davant de l'objectiu general de construir un paller. Aquests objectius personals podrien ser aconseguir la vedella del premi, quedar bé davant de les senyoretes que animen o, simplement, engrossir l'orgull mascle de derrotar un altre grup de mascles per via d'uan competició francament absurda. Diguessim doncs que el seu interés per participar en aquest projecte no és la construcció del paller sinó la consecució d'algun d'aquests objectius personals.

    Però fixem-nos en un detall. Deixa'm que et pregunti: quines creus que son les motivacions personals que tenen els que participen en el projecte del primer dels vídeos? Hi caben diverses respostes:
    - Poder hi participen per quedar bé amb la comunitat (o per no quedar malament)
    - Poder pel plaer d'ajudar a uns veïns (o per no semblar que no és un plaer ajudar-los)
    - Tal vegada per quedar bé davant de la noia de la pel·lícula (el Harrison Ford hi sembla particularment interessat en això)
    - Etc.

    És a dir que, en contra del que sembla, els participants en el primer dels vídeos també tenen una motivació personal, diferent de l'objectiu general de la construcció d'un paller.

    Aquestes motivacions personals que ens fan participar en unes determinades feines o projectes son el que s'anomenen les agendes ocultes. Tots/es les tenim; sense elles no tindriem cap motiu per apuntar-nos a cap projecte. De fet, moltes vegades, ens busquem una agenda oculta un cop ja ens han apuntat a un projecte o feina, encara que aquesta no ens agradi massa a priori.

    Així, al contrari del que molts pensen, l'objectiu general del projecte no és, ni de bon tros el més important per a cadascún dels participants en ell. De fet, l'objectiu general d'un projecte no és més que el mitjà que faran servir els seus participants per assolir les seves agendes ocultes; ni més ni menys. I això, en contra del que pot semblar, no és pas dolent. El que cal evitar, al respecte de la gestió de les agendes ocultes és justament el que ens trobem en el segon dels vídeos.

    La gran diferència que hi ha entre els dos talls és que, en el segon d'ells, les agendes ocultes d'alguns dels membres son total i radicalment oposades a les de altres participants, generant així uns conflictes que desemboquen inevitablement en la no consecució de l'objectiu general.
    En el primer tall, al contrari, els interessos particulars de tots els que hi participent poden coexistir doncs necessiten de l'assoliment de l'objectiu general, construir el paller, per tal de complir-los.

    De la correcta gestió de les agendes ocultes dels participants en els nostres projectes en depèn el 100% de les possibilitats de l'èxit del mateix. Que les seves agendes siguin compatibles ens garanteix, com a mínim, que tenim el 100% de les possibilitats d'assolir-lo amb èxit. Per contra, si no son compatibles, perdem un elevadissim percentatge de possibilitats.
    Conèixer les agendes ocultes de cada participant sovint no és tasca senzilla. Es per això que haurem d'estar molt atents a les maneres de desenvolupar-se cadascun dels membres del nostre equip per tal de detectar possibles agendes ocultes i comparar-les amb les dels demés per veure com compaginar-les i permetre que, de debò, la participació de tothom sigui fructífera, individual i colectivament.
    En els nostres projectes hi trobarem persones que hi participen per motius tan diferents entre si com la esperança de la promoció, d'un augment de sou o millora de condicions laborals, per orgull, per interès en participar en un projecte d'aquest estil, per aprendre, per treballar al costat de companys/es en particular, etc.
    Per a cadascuna d'aquestes motivacions haurem de tenir un pla que els permeti satisfer-los a través de la consecució del projecte en el que tots/es estem involucrats. Un cop més, el tacte, la observació i l'enginy per part nostra ens permetràn gestionar tan diferents interessos en pos d'un objectiu comú.



    © Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article