Un no es pot sentir part d'aquests temps que corren si no ha gravat o participat en un podcast. I la Diputació de Barcelona em va donar l'ocasió, justament, de gravar deu episodis curts en format d'entrevista per repassar les qüestions més determinants de la disciplina.
Hi repassem des de conceptes fonamentals com què és, en realitat, un projecte (i com el diferenciem d'altres processos) fins a com es planifica eficaçment, passant per mil-i-un temes ben diversos: la gestió d'equips de projecte, la diagnosi, la creativitat, els objectius, els indicadors, i un llarg etcètera, sempre pensant en donar les claus perquè qui escolti els episodis pugui posar-se a fer projectes.
Aquí els teniu (tant en plataforma iVoox com Spotify). Espero que us siguin útils.
Això que he trobat és una joia, una autèntica joia. I he pensat compartir-ho amb vosaltres.
Es tracta d'un rap que s'ha inventat el Chris Croft en el que, basant-se en la seva experiència, ha intentat resumir els punts més importants a tenir en compte per gestionar projectes. Tot i que, per descomptat, ho ha plantejat com una broma, el contingut és 100% acurat i cert a més no poder. Així que feu-li cas i no deixeu de seguir les instruccions d'aquest rap de la Gestió de Projectes!
Aquí us deixo la lletra, que trobareu traduïda de manera automàtica en aquest enllaç.
Step one is to be clear about what we all need
Have a kick off meeting until everyone agrees then get it down in writing so they cannot change their minds
We all have to agree, on the Quality, the cost and time
But you can't have them all, so which one is the top?
Ask 'why' 'what if' and trade till you know which two can flop
Don't say maybe-you-can, when really you cannot
Always have a plan before your head is on the block
And use a plan to argue because planning makes you stronger
I've got to move on, - this rap is getting longer!
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step two is get a list of all the tasks you need to do
Ask an expert and brainstorm to hear your team's view a work breakdown structure
- is really just a tree - but how small should you go? -
that's granularitee (break it down, break it down)
(break it down, break it down)
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 3 is to estimate the cost and how long,
Never promise the best because something will go wrong
Later on you'll find yourself moving like a snail
If you quote the average you've a 50/50 chance to fail
Promise half the way between average and the worst
then you've got a 90-10 (that) your bubble won't be burst
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Atep 4 is get the whiteboard with the post it's on
Clarify the order, in which they come
Do it as a team and involve everyone
It's only 20 minutes and it's verging on fun
Then find the longest route With the time on each task
You cannot do it quicker Than the critical path
Never say the O-word* or a kitten will die
The task is too big and the o-word is a sign
You must break it into parts with a finish and a start
Now your plan is better you could even call it SMART
It's never too late, to granulate
No it's never too late, to granulate
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 5 is if the finish date is going to be too late
then you take the longest path and you give it some haste
you put in some more people or you take out quality
or you overlap some stuff - which can be risky
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 6 is make a Gantt chart, probly with Excel
Starting with the longest path, the floating tasks as well
Some times they have to share the float, or one hangs from the next
Move them back or forwards, till your Gantt chart is the best
What's so great about this thing dreamed up by Henry Gantt?
First it shows the people how they all fit in the plan
Next it tells you when you're busy - too much in one month!
And lastly if you colour in you'll see if you're keeping up
Project Management
Make a plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 7 is to add the work and see if you'll survive
Maybe all your projects - some may have to slide
It's a cube of people projects and the time
Best to know you have the resource on your side
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 8 is the last bit of the planning and it's brisk
How likely are the problems and how deadly is the risk?
Think of all the pitfalls that could maybe come to you
Plan to stop them happening and if they happen what d'you do?
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 9 is to start the project - colour in your Gantt
Have a meeting every month and see if you're on plan
Without this you'll never know, whether you're behind
or when you're going to finish - you know you're flying blind
It only takes a minute, to see what's going on
in the words of mighty Marvin: what is going on? what's going on, what's going on
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 10 is where you watch the money - are you overspent?
What's the meaning of the numbers you keep getting sent?
If you think you're under budget then you're probly running late you also need to know: your predicted spending rate
The Gantt chart tells you what you've done and what that should have cost
Are you heading for the DPZ where everything is lost?
Project Management
Plan before you start
Project Management
Always have a Gantt chart
Step 11's where you ask for more money and more time
Don't confess too late, but halfway get it realigned
Ask for plenty coz for seconds they will be most disinclined
Coz of all the change to plans, that's the biggest crime
Project Management
Plan before you start
Project Management
Gantt chart!
Step 12 is when you've finished and you have a nice review
Have a curry afterwards with the entire crew
What was good that we can keep and thanks for what they did
What was bad that we must dodge and what could we increase
Now that we have perfect hind sight shared with everyone
Keep it in a folder for the projects still to come
Project Management Plan - before you start
Project Management Gantt chart!
___________________________________
* The O-Word es refereix a "ongoing", en curs.
** DPZ és l'acrònim de Double Poo Zone, és a dir, la Zona de Doble Caca, és a dir, aquell indret de la gràfica en què es combinen dues males dades.
Hi ha poques sensacions més gratificants, si més no en aquesta feina de gestionar projectes. Ja portes força temps treballant i ara s'acosta la data definitiva. La motxilla pesa, les dificultats han deixat ferides de guerra, les desavinences dins l'equip poden haver fet acte de presència, el temps que queda és molt poc (aparentment insuficient). Però no importa, perquè estàs on fire.
Estàs com una locomotora desbocada: encara sobre els rails, però amb més llenya al foc que el que pot arribar a cremar. Estàs amb ganes d'acabar, però no de qualsevol manera, sinó d'acabar bé, d'acabar perfecte, de complir amb tot allò amb el que et vas comprometre. Estàs com en una mena de nirvana de la gestió de projectes en la que estàs sent capaç de gestionar-ho tot, de tenir totes les torxes enceses a l'aire i que no se te'n caigui cap al terra o al damunt en una mena de malabarisme extrem i controlat. Però, per damunt de tot, estàs concentrat, concentradíssim, com mai ho has estat. Notes aquella perfecta sincronia entre la feina a fer, el temps per fer-la i el teu propi ésser, que ho té tot sota control.
La sensació és indescriptible. Et sents capaç de tot, et creus omnipotent, et saps la persona perfecta per enllestir aquest projecte. Tothom et segueix, tothom està pendent de les teves indicacions, de les teves senyals, de l'empenta irresoluble que mostres. El projecte ja s'acaba, però tu estàs com si acabessis de començar.
... i així es sent el cap de projecte. Demacrat, exhaust, mentalment desequilibrat i físicament marcit. El projecte no ha anat bé. I no dic que no hagi acabat bé, dic que no ha anat bé. És a dir, que el trajecte ha estat una muntanya russa de canvis, afegitons, desviacions, retallades, errors, sorpreses, imprevistos i imprevisibles. El preu a pagar és molt alt, en salut i en energia, en motivació i esperit combatiu de cara a propers reptes. Si bé li atorga una certa èpica al resultat final, a l'èxit (si és que s'ha assolit) del projecte, l'impost a pagar ha estat prou alt com per témer haver de pagar-lo de nou en un termini curt de temps.
Com sempre, aquest tipus de situació es dóna, en realitat, per una manca de treball previ, per una definició inconcreta i que ha oblidat massa elements importants. El proper cop el casc potser no resistirà l'impacte.
... i ja no pots parar. Ja has recorregut prou camí com perquè sigui irrenunciable el continuar endavant. Has traspassat el punt de no retorn. Et sents com el Mad Max, circulant a tota velocitat en un bòlid postapocalíptic, lligat a la proa de peus i mans, empassant-te tota la pols del desert. És un moment difícil, per diferents motius:
El projecte ja té unes normes (escrites i no escrites) pròpies. Trencar-les ara, infringir-les, podria tenir efectes letals en el teu equip. Per posar tan sols un exemple, si has establert un estil de lideratge determinat, posem per cas participatiu, canviar-lo no seria ben rebut. Si, després de setmanes preguntant l'opinió del teu equip comences a prendre decisions unilaterals, aquest canvi en la normativa no escrita els minvarà la moral.
El projecte ja ha gastat temps i recursos. És probable que ja vagis just, que ja hagis comès algun error que t'ha obligat a rectificar i, per tant, pagar algun preu (ja sigui de temps o de recursos). Lligat de peus i mans és com saps que passaràs la resta del trajecte.
A aquestes alçades, és possible que el teu client (intern o extern) ja t'hagi demanat un bon grapat de canvis i afegitons al projecte. Si no has sabut blindar l'abast de la teva proposta, de ben segur et sentiràs així, completament pres de les teves concessions i esclau de la indefinició prèvia.
En la mateixa línia que l'anterior, si no has fet una bona preparació/definició del projecte, hores d'ara la seva gestió et semblarà una cursa desbocada acompanyat de psicòtics emmascarats amb males intencions: clients, proveïdors, stakeholders diversos. No són mala gent ni tenen, en realitat, males intencions, però la teva ineptitud a l'hora de definir correctament tots els paràmetres del projecte que has de conduir t'abocaran a pensar que sí. Recorda, és responsabilitat teva. Sempre.
Molta gent sovint em pregunta per un índex vàlid de cara a presentar una proposta de projecte (també anomenada avantprojecte). Just quan m'havia decidit a gravar un tutorial jo mateix, m'he ensopegat amb aquest vídeo en el que s'explica perfectament i amb el què coincideixo enormement.
Si teniu dubtes, però, deixeu-los als comentaris i us donaré el cop de mà que necessiteu.
Compte, no ens confonguem. No és el mateix una cosa imprevisible que una cosa imprevista.
Allò imprevist és alguna cosa que no vam preveure, alguna cosa que se’ns va escapar, alguna cosa que no vam creure que acabés tenint cap importància. Però que la va tenir. És a dir, que no era, en realitat, imprevisible. Es podia preveure. Els imprevistos, per posar-ho fàcil, es podrien haver previst, però no ho vam fer.
Quan no podem complir un pla i diem allò de “és que ha sorgit un imprevist” estem, en realitat, admetent que hem planificat malament. Algú podria inclús dir que és totalment fals pretendre que els imprevistos “sorgeixen”. No sorgeixen, ja que existien abans de que ens colpegessin la cara. Ja existien i no vam saber identificar-los o tenir-los en compte. Per això, si el que busquem és una excusa per a un pla que no ha sortit com esperàvem, potser fora més lògic dir “ha sorgit un imprevisible”.
Els imprevisibles, ara sí, sorgeixen. I sorgeixen del no res. I sorgeixen quan més mal poden causar. Ens sorprenen amb la guàrdia baixa, i ens colpegen de forma immisericorde. No fa falta buscar excuses, els imprevisibles no es poden preveure. Donades les circumstàncies, era impossibles veure’ls venir. No podem més que intentar reaccionar a l’uppercut per evitar el K.O.
Per contra, hem de ser molt honests amb els imprevistos. Hem de reconèixer que es tracta, en realitat, d’un error de planificació, d’una omissió a l’hora de calcular els riscos d’un pla, d’un oblit, d’una negligència. I és culpa nostra, sempre ho és.
De res serveix tirar pilotes fora, excusar-se en suposades forces majors. Si no acceptem el nostre error de planificació no ho tindrem en compte el proper cop que planifiquem. I així fins a la fi dels temps (i dels recursos) seguirem pensant que tot sortirà bé, que el vent sempre bufarà a favor i que si alguna cosa va malament, sempre serà culpa dels demés, de les circumstàncies, del món que conspira contra nosaltres.
Els imprevistos, com dèiem, no sorgeixen: els creem nosaltres.
... i m'ha fet pensar en que s'aplica perfectament a la planificació de projectes. Els famosos "imprevistos". Les insistents "contingències". Les habituals "sorpreses". Aquí resideix, precisament, el mèrit del que intentem fer quan planifiquem: preveure l'imprevisible, planificar l'implanificable.
Per descomptat que hi ha moltes tècniques que ens permeten desvetllar els plans que l'univers ens té preparats, però la més rellevant en entorns on els imprevistos són elevats és la planificació per etapes.
En un projecte llarg en el que s'hi perceben molts imprevistos (perquè depenem de massa factors externs incontrolables), és molt més efectiu dividir el projecte en diferents fases temporals i començar a planificar al detall tan sols la fase més propera. En quan ens anem acostant a les següents fases ens serà molt més fàcil afinar en les seves planificacions concretes. Fer-ho abans és un contrasentit, doncs els marges d'error que haurem d'assumir seran prou grans com per no permetre'ns tenir les regnes del projecte.
Saint-Exupéry
no era gestor de projectes. Diguéssim que no hi entenia ni d'objectius ni de plans. Però sí que hi entenia -i molt- de desitjos. Així que prendrem la seva paraula d'expert en desitjos per concentrar-nos en l'altra part de la seva frase.
Com podem evitar que els nostres objectius es quedin en això, en "desitjos", potser incomplerts? Planificant la nostra manera d'arribar-hi.
No importa quan ambiciós o modest sigui l'objectiu (tot i que a major ambició major la dependència d'un bon pla). Tant se val si és a llarg, mitjà o curt termini. Res no importa si no hi ha un pla, perquè allò que no es planifica difícilment serà assolit.
Hi ha una dita en anglès que m'encanta. "You're going nowhere fast". Vas molt ràpidament cap a enlloc. Molts semblen voler aplicar aquesta dita com si de saviesa popular es tractés, desistint d'invertir temps, abans de començar a treballar, en dibuixar els passos a seguir, en anticipar-se als obstacles i riscos, en preveure els imprevistos (sí, els imprevistos es poden preveure, es poden, fins i tot, evitar!).
I, justament, aquí està la clau, en aquesta inversió de temps inicial. La majoria, siguem honestos, prefereix "planificar sobre la marxa" (curiós eufemisme de la improvisació), potser creient que invertir temps en planificar és, en realitat, una pèrdua de temps.
Doncs deixin-me dir-los-hi a aquests insensats de la gestió, a aquests incubadors de projectes entregats fora de termini, amb sobrecost (per haver hagut d'invertir més recursos per recuperar el temps perdut) o amb una qualitat molt per sota del previst ("si no tinc més recursos i no puc entregar més tard no em queda més remei que no complir amb totes les especificacions"), deixin-me advertir-los, que aquest plantejament és fals. En realitat, aquesta inversió és realment fructífera, tal com demostra aquesta gràfica.
En la gràfica es comprova que aquell que no dedica temps al principi del projecte a planificar és, efectivament, perfectament capaç de començar a executar el projecte sense dificultats. Aquestes dificultats l'estan esperant més endavant, quan la inèrcia del projecte l'hagi convertit ja en un tren de mercaderies de destinació incerta i que arribarà amb retard. És cap al final del projecte cap a on s'acumulen tots els retards provocats per la manca de previsió i per la constant necessitat d'anar invertint temps sobre la marxa en improvisar les maneres de recuperar-se d'un imprevist o d'una tasca que no ha sortit com esperàvem.
Per contra, aquell que dedica temps al inici del projecte a planificar el futur proper, tot i que compta amb un llançament més lent, recull els fruits d'aquesta inversió a partir de la meitat del projecte, quan les úniques rectificacions del pla que s'han de fer són petits matisos sense excessiva importància i, possiblement, fins i tot prevists dins d'algun pla de contingència.
Planificar amb antelació ens dóna la certesa de tenir perfectament controlades una sèrie de tasques emprendre.
I, molt en particular, ens dona control i tranquilitat en la darrera part del nostre projecte, que és justament on, estadísticament, es posen en entredit les dates d'entrega i els pressupostos. És allí, en la recta final, en les darreres setmanes del projecte, on qualsevol petita desviació imprevista costa més de reconduir (falta temps, falten recursos, hi ha massa pressió), on les solucions als petits problemes no són senzilles ni barates, i on la major part de les solucions suposen renunciar ja sigui a entregar a temps, ja sigui a no passar-se del pressupost, ja sigui a prescindir i truncar alguns dels requeriments d'entrega.
Els mals gestors de projecte insisteixen, tot i així, en presumir de les seves habilitats improvisatòries, fent-ne bandera i proclamant als quatre vents les seves innates habilitats per fer-ho (per descomptat que són innates, si haguessin tingut que treballar-se-les no les haguessin adquirit), quan en realitat es passen tot el projecte creuant els dits esperant que tot vagi bé, posant-li ciris al primer sant que se'ls hi ve al cap, esperant que el destí els sigui favorable. Qualsevol cosa menys responsabilitzar-se ells mateixos del projecte i de les conseqüències de la seva deixadesa.
Dit d'una altra manera: més preocupacions al principi d'un projecte significa menys preocupacions al final. Invertir temps en guanyar temps, en estalviar recursos, en preservar la qualitat d'allò que s'ha promès entregar.
Això, senyores i senyors, exactament això és gestionar per projectes.
Més temps planificant al principi significa menys temps replanificant i improvisant al final. Així de fàcil. Invertir temps al principi del projecte en preveure el que ha de venir, planificant, ajustant els temps, els recursos, calibrant l'impacte de possibles riscos, és la fórmula "màgica" que ens dona el control sobre la feina que hem de desenvolupar en els propers mesos.
Ens dona la certesa de tenir perfectament controlat un seguit de tasques a realitzar. I, molt en particular, ens dona control i tranquil·litat en la darrera part de l'execució del nostre projecte, que és just a on, estadísticament, es comprometen les dates d'entrega i els pressupostos. És allà, en la part final, en les darreres setmanes, on qualsevol petita desviació imprevista del pla costa més de reconduir (falta temps, falten recursos, hi ha massa pressió), on les solucions als petits problemes no són senzilles ni barates i on la major part d'elles suposen renunciar ja sigui a entregar a temps, ja sigui a no passar-se del pressupost, ja sigui a arribar a assolir els criteris de qualitat prefixats.
Els mals gestors de projecte insisteixen, però, en presumir d'habilitats improvisadores, fent-ne bandera i proclamant-les part de les seves innates habilitats (evidentment que són innates, si haguessin hagut de treballar-les no ho haguessin pas fet), quan en realitat es passen tot el projecte creuant els dits esperant que tot vagi bé (oblidant aquella màxima que diu que en tot projecte el Sr. Murphy forma part, discretament, de l'equip de projecte).
Dit d'una altra manera: Més maldecaps al principi en planificar significa menys maldecaps al final. Invertir temps en guanyar temps, en estalviar recursos i en preservar la qualitat del que s'ha d'entregar.
Això, senyores i senyors, exactament això, és gestionar per projectes.
Post inspirat pel James P. Lewis i el seu llibre Fundamentals of Project Management.
Immersos en la picaresca constant, en el sóc-més-viu-que-ningú, molts professionals inflen els seus pressupostos tant com poden. Ho fan, comprensiblement, per tal de protegir-se davant les possibles retallades i els regateigs dels clients -sempre obsessionats en obtenir més abat a menys cost-. Però també ho fan, també inflen els pressuposts, per maximitzar-ne els beneficis.
Comprenent que cada projecte és un món, amb les seves circumstàncies i particularitats, el valor del que tu ofereixes ha de ser estipulat de manera justa en el preu final. De res ens serveix, per descomptat, menystenir-nos, valorar-nos a la baixa, per sota de la nostra vàlua. Cada bri de coneixement, experiència o, simplement, actitud, que aportem al projecte ha de ser precisament valorada. Però això tampoc vol dir anar-se'n a l'altre extrem i inflar, farcir els nostres pressuposts. Posar un preu més alt del que un mereix pels serveis que ofereix li atorga -potser- una victòria a curt termini. Però no enganyaràs dos cops amb el mateix truc.
Dur a terme els teus serveis valent menys del que has cobrat és anar cavant la teva pròpia tomba professional. Un client que no queda satisfet no és un client, és una referència negativa que s'estendrà en el sector i que et tombarà més feina de la que et pots imaginar. De fet, ni tan sols te n'adonaràs: de sobte trobaràs que els contactes decauen, que ningú et truca. I en tiraràs la culpa a la crisi, a les dificultats del moment, a la conjuntura. Però el que haurà passat és que les trucades no arriben perquè se sap que el teu preu és major que el teu valor.
Un client descontent no és un ex-client, és un munt d'ex-clients. És una reguera de pòlvora que et perseguirà, vagis on vagis. Definitivament, si poses el teu preu per damunt del teu valor, tan sols et vendràs un cop.
Avui és el dia internacional de la Gestió de Projectes. I m'ha semblat molt adient acostar-vos unes dades estadístiques molt preocupants sobre l'efectivitat i l'eficiència de la Gestió de Projectes, avalades pel PMI (Project Management Institut).
I algú es preguntarà: Doncs quina manera de celebrar un dia com aquest, no? Portant males notícies?
Doncs sí, mira, la veritat és que accepto que pot no ser molt a l'ús, però crec que en un dia com avui no és gens útil delectar-se en lo bé que ho fem, sinó que pot ser molt més interessant donar-nos un cop d'atenció per veure que encara hi ha molt camí a córrer, molt per millorar, moltes xifres que invertir.
Per començar, la xifra més contundent: el 88% dels projectes són entregats tard o han costat més del previst. És a dir que, per dir-ho així, la immensa majoria dels projectes no compleixen dos dels seus pilars bàsics, el termini i el pressupost. L'absoluta manca de previsió, de compromís amb les dates d'entrega de les tasques i fases intermèdies, l'optimisme exacerbat, la constant mala intenció darrera d'intentar vendre els projectes amb xifres maquillades, tots ells són factors que ens porten a aquest absolut desastre estadístic. Ens entestem, els que ens dediquem a la formació de Gestió de Projectes, a inculcar les premisses bàsiques dels projectes: la màxima eficàcia amb la màxima eficiència. Ho expliquem com si ens hi anés la vida. Però després passa el que passa.
Dues xifres relacionades amb l'anterior: La mitjana de sobrecost és del 189%. I el temps d'entrega mitjà ronda el 222%! És a dir, que un projecte normal acaba costant pràcticament el doble de l'esperat i durant més del doble de l'estimat. Tan malament ho fem? De debò som tan absolutament incapaços d'estimar costos i temps de manera una mica més acurada? Un ja assumeix que no es poden quadrar amb exactitud aquestes xifres, que hi ha d'haver un marge d'error. Però, dues apreciacions: 1) un marge d'error del 100% no és un marge d'error. I 2) per què el marge d'error sempre ens el mengem en negatiu, és a dir en sobrecost i sobretemps, i mai en estalvi de cost i de temps?
La xifra que segueix és igualment esfereïdora: De cada 100 projectes que s'engeguen, hi ha 94 que s'han de tornar a engegar una mica més endavant en el temps. És a dir, que tenim una proposta de projecte que ens aproven, comencem el projecte i, de sobte, res no té sentit: els plans no quadren amb diferència, les expectatives no s'estan assolint, es descobreixen nous killer risks sobre la marxa. I tot això ens fa replantejar-nos el projecte i voler començar-lo de nou. Lamentable, molt lamentable.
I, per últim, la xifra definitiva, la que els aglutina tots i la que, definitivament, em desespera: El 61% dels projectes fallen en, com a mínim, un dels seus tres pilars bàsics, temps, pressupost i abast. És a dir, que més de la meitat dels projectes engegats fallen, poden ser considerats fracassos.
Doncs ja em diràs si hi ha alguna cosa a celebrar avui, el dia internacional de la Gestió de Projectes dels mals gestors de projectes.
Un no pot deixar mai d'insistir prou al voltant d'alguns aspectes de la Gestió de Projectes que sovint, en la implacable voràgine del dia a dia, s'acaben oblidant.
I el que perdem en oblidar aquests aspectes és la pura essència de la Gestió de Projectes. He trobat unes diapositives molt senzilles i il·lustratives que resumeixen perfectament el que tant em preocupa.
Les dates d'entrega, sincerament, admetem-ho en públic d'una vegada per totes, ens importen poc. Tant ens fa fer esperar al client, entregar més enllà del termini preestablert. Ens és igual. O si més no, això és el que se'n dedueix de l'actitud general de la gent al respecte de les "deadlines" (dates d'entrega) dels projectes.
De fet, a petita escala ja es nota que no ens importen massa els terminis. De fet, una de les nostres senyes d'identitat és la manca de puntualitat, que ben bé podria servir com a símil en miniatura de les dates d'entrega d'un projecte. Cada cop hi ha més gent que no arriba a l'hora als llocs i:
a) no avisa que arribarà tard.
b) no es disculpa després.
Amb aquest panorama, és comprensible que això s'estengui als projectes i a les seves dates d'entrega.
Parlava fa poc amb un professional dels projectes que havia participat en la organització dels Jocs Olímpics de Barcelona 92. I em comentava que allà havia après una cosa que mai no oblidaria: En uns jocs olímpics, si alguna cosa no està acabada en la data d'entrega, ja no cal que l'entreguis. És clar, un no pot dir, "ei, senyors atletes, que ja fa dos dies que hem començat els Jocs i encara no hem acabat de construir els podis per entregar-vos les medalles... estarà en un parell de dies". I tampoc podem dir "ei, senyors de la premsa internacional, ja han començat els Jocs fa una setmana i les connexions via satèl·lit encara no estan llestes, però ho estaran en un no res, no pateixin". Absurd.
I em sembla aquest exemple molt edificant doncs l'hauríem d'aplicar a qualsevol projecte que tinguem entre mans. En anglès, el termini, la data d'entrega es diu "deadline", que podríem traduir com "línia mortal". I m'encanta aquesta paraula perquè et fa recordar, precisament, que més enllà d'aquesta data, estàs mort. no hi ha vida després de la "deadline". De fet, si mentre fas el projecte creus que podràs entregar més tard de la "deadline", ja estàs mort, ets un mort vivent, un zombie dels projectes.
Si un entra a casa del client dos dies més tard de la "deadline" sense haver entregat el projecte no tindrà temps ni de pronunciar les primeres síl·labes de la frase "Ho sento", perquè el seu cap ja haurà estat tallat i estarà rodolant per terre (i se sap que aquesta és una posició en la que és molt difícil entonar un mea culpa).
Les "deadline" són sagrades. Han de ser temudes i respectades a parts iguals. No són opcionals, no són orientatives, no són aproximacions. Són terminis, límits, barreres de temps infranquejables, murs consistents de roca massissa en el que molts gestors de projectes s'estimben un cop i un altre.
Heus aquí, doncs, la diferència entre un bon gestor de projectes i un mal gestor de projectes, el respecte i veneració que demostra envers la data d'entrega.
Hi ha, definitivament, moltes maneres de definir el que és la Gestió de Projectes. Avui us acosto una de les aproximacions, feta per la enciclopèdia multimèdia d'última generació Qwiki.
Poques vegades s'ha definit tan gràficament el comportament de la majoria de la gent que treballa en un projecte.
Hobbes: Ja tens una idea per al teu projecte? Calvin: No, estic esperant la inspiració Hobbes:No pots obrir la creativitat com si fos una aixeta. Tens que tenir l'estat d'ànim adequat.Calvin: Quin estat d'ànim és aquest? Hobbes: El pànic de l'últim minut.
.png)
