En aquest país, com en molts altres, no hi ha cultura de lideratge.
Durant molts anys, hem viscut sota una pressió implacable que ens ha afectat en tots els aspectes, inclòs el professional.
Hi ha una gran tradició al nostre país de lideratge despòtic, caps funcionals més preocupats en controlar que en ajudar i coordinar, més interessats en repartir bronques que en tendre mans i ponts. I ho han vingut fent així per dos motius:
a) aquest autoritarisme despòtic augmenta l’ego personal i els fa sentir en possessió de poder
b) és més fàcil esbroncar, prohibir, coartar o reprendre que treballar per objectius, feina feixuga i de poc rendiment personal.
I és sobre aquest segon punt sobre el que vull insistir, donat que amb el primer no hi ha res a fer. Son gent amb unes grans mancances personals que els aboca a buscar el reconeixement a través d’aquestes vies “alternatives” i amb tants efectes col·laterals.
Treballar per objectius no es tasca fàcil, d’això no en dubta ningú. Hi ha molt poca gent en aquest país que treballi per objectius. I els/les que ho fan, en un alt percentatge ho fan malament.
Treballar per objectius no és solament fixar una xifra de vendes o de producció a assolir i esbroncar o felicitar en funció dels increments o decrements comparatius.
Hi ha una estúpida tendència a proposar objectius del tipus “el màxim possible” o “el més aviat possible”. Això no només no és productiu sinó que és contraproduent.
Exemple:
Un cap de vendes fixa un objectiu a un venedor a domicili de la següent manera:
- Com saps, aquests darrers mesos han estat durs per l’empresa. Hi ha hagut molts costos inesperats que ens han posat en la corda fluixa. Necessito que per aquest mes vinent tanquis tantes vendes com et sigui possible, el màxim. Ho necessitem.
D’aquest punt de partida només es pot arribar a conseqüències desastroses. Fins i tot en el millor dels casos en el que el venedor assoleix aquell mes una xifra mai vista, molt superior al que és habitual, el futur que ens depara no és massa positiu.
Bàsicament, ja podem donar quasi per segur que el mes vinent o com a molt tard el següent, aquest venedor sucumbirà a la pressió. Ningú no pot treballar sota pressió durant massa temps. Demanar-li a algú que sempre rendeixi “al màxim” no és factible ni recomanable doncs l’ésser humà no està preparat per estar sota pressió durant massa temps. Un dia o un altre, més tard o més d’hora, però, això si, a curt termini, la pressió començarà a ofegar-lo. I en quant això passi, en quant vegi que no pot seguir repetint les xifres, començarà a perdre confiança en si mateix i naufragarà irremissiblement.
De fet, però, mirant-nos-ho amb fredor, si el segon mes el venedor no assoleix més que la meitat de la xifra primerament aconseguida no el podem pas reprendre doncs ha fet el màxim possible; això si, el màxim possible tenint en compte la pressió, el desgast, les situacions personals, l'estacionalitat del producte, la estacionalitat humana, etc. Aquest venedor pot haver fet el que per a ell en aquell moment era el màxim però això no s’ha convertit més que en una quantitat molt inferior a la assolida el primer mes. Així, si ha donat tot el que podia, podríem ben bé dir que caldria felicitar-lo doncs ha assolit l’objectiu que li havíem fixat: fer el màxim possible de vendes.
I aquest és el mètode més comú de fixació d’objectius. Quanta gent diu estar treballant per objectius quan en realitat només està sota pressió.
No, això no és treballar per objectius. Per treballar per objectius cal poder mesurar clara, directa i objectivament si s’han assolit unes xifres prèviament establertes. Si no hi ha una xifra a la que arribar no hi ha objectiu. Dit d’altra manera, si no trobem la manera de mesurar un objectiu és que no tenim cap objectiu.
I ara, uns exemples de NO objectius:
- Cal fer-ho bé (què vol dir “bé”?)
- Cal fer-ho ràpid (quant de temps vol dir "ràpid”?)
- Cal fer això d’aquesta manera. (Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar).
- Cal augmentar la producció (en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?)
- Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més. (esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?)
Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar “intel·ligent” i que es desglossa com segueix:
| S | Specific | Específics |
| M | Mesurable | Mesurables |
| A | Available | Accessibles |
| R | Relevant | Pertinents |
| T | Time Framed | Temporitzats |
Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge.
“incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.
Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar.
“Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.
Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables més val trobar-se un altre objectiu.
Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat per altres factors com el sorgiment d’una moda inesperada aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.
Cal doncs, a l’hora de fixar un objectiu, fer una previsió per tal de precisar els mitjans de medició evitant així confusions.
Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.
Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment.
Podem fixar objectius:
- Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades.
- Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu. Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?
Reduir els accidents laborals a la nostra organització
| Sis mesos | Un any |
| Objectiu | 20% | 50% |
| Escenari 1 | 35% | ??? |
| Escenari 2 | 7% | ??? |
Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.
- Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs
- D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termina, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat.
En definitiva, cal saber fixar objectius si volem treure’n partit. No n’hi ha prou amb presumir-ne.
A l’hora de fixar un objectiu cal emprar diferents variables. Si no pot passar com en el següent cas:
Un cap departamental fixa un objectiu per al proper mes al seu subordinat. Aquest el compleix amb escreix.
De cara al segon mes, el cap fixa un altre objectiu, un pel més ambiciós. Aquest també l’assoleix.
Fixa un objectiu per al tercer mes i, aquest cop, no l’assoleix, arribant a xifres molt inferiors a les fetes abans de fixar objectius. El seu cap li clava una bronca i l’acusa de no haver-se esforçat prou. Com pot ser –li pregunta- que hagis baixat tant?.
El cap està oblidant aquí que està treballant amb persones, no amb màquines. Està reduint el seu camp d’observació a un parell o tres de variables, podent ser aquestes la persona, les tasques a fer i els objectius creixents. I aquí és on comet l’error. En tres mesos poden haver canviat moltes coses. Pot haver canviat, per exemple, la situació personal de l’empleat, o bé la seva situació laboral. Pot haver canviat el temps, podem haver canviat fins i tot d’estació, amb els canvis emocionals i físics que en molta gent això provoca. Poden haver canviat les persones amb les que es relaciona a l’hora de desenvolupar la tasca en qüestió. Pot haver canviat també la manera en que afronta aquesta tasca, donat que ja no és nova i, tot i haver incrementat la seva experiència, si la tasca se li ha tornat rutinària, l’efecte pot ser clarament negatiu. Pot ser, fins i tot, que la mateixa rutina de la fixació d’objectius l’hagi fet prendre-s’ho més relaxadament. Pot, d’altra banda, haver succeït que després de dos primers mesos esforçant-se durament, en el tercer les forces li han fallat. Podria haver passat també que, en comprovar que assolint els objectius cada cop se li exigia una mica més hagi decidit retallar esforços per frenar l’ambició del seu cap, particularment tenint en compte que poder no ha rebut cap recompensa a canvi per assolir els objectius. I encara podríem seguir llargament.
Està clar doncs que els factors i variables que juguen en la interacció humana son tants, tant variats i, sovint, tant desconeguts, que es fa difícil fer una fixació d’objectius sense tenir-ne en compte com a mínim els més evidents. I, tot i que això pot semblar tasca difícil per part del cap que fixa els objectius, la solució és molt més senzilla. Es tracta simplement d’involucrar a l’empleat en la fixació dels objectius que ell mateix ha d’assolir.
Molts caps tenen por d’aquesta solució doncs creuen que l’empleat aprofitarà per “regatejar-li” en la fixació. Creuen que sempre “escombraran cap a casa”. Això pot succeir en alguns casos, és ben cert, i caldrà tenir-ho en compte, però això no és excusa per tal de no involucrar-lo, doncs en no fer-ho perdríem la oportunitat de copsar un bon grapat d’aquelles variables tant influents i tant poc al nostre abast. D’altra banda, hi ha qui diria que si bé l’empleat “escombra cap a casa” intentant sempre reduir els esforços i les responsabilitats i provant d’augmentar el temps d’entrega, no és menys cert que els caps, en assignar objectius es comporten de la mateixa manera però estirant de la corda cap a l’altra banda, és a dir intentant demanar més esforç i compromís i reduint el temps d’entrega al mínim possible.
Assignació de tasques
Tot treball en equip comença per aquí, per l’assignació de tasques del líder a les persones que les han de dur a terme.
Aquest és un procés vital doncs és la llavor de tot un procés que esperem sigui profitós. Un primer pas en fals i la resta del camí pot estar farcit de paranys.
El concepte més important a tenir en compte aquí és el següent:
Assignar una tasca a algú és un contracte a dues bandes. La part contractant, el líder, proposa una assignació de responsabilitat que l’altra persona ha d’assumir a canvi d’una part del seu sou. Essent així, cal assumir que hi hauran interessos contraposats. Per tant, el líder no pot plantejar-se aquesta situació com unidireccional. Si pretén que el seu oferiment s’accepti a cegues només aconseguirà un submissió de mala gana que derivarà en problemes immediatament. Com a tot contracte, hi haurà una negociació. El líder oferirà una determinada quantitat de responsabilitat amb unes condicions de qualitat, temps, costos, etc. Però no podrà imposar-la. Caldrà que consulti amb el contractat, la persona que haurà d’acceptar aquesta responsabilitat, tots els punts de la assignació.
Si la persona a la que se li encarrega la feina no és experta en el tema exigirà, per una banda, més temps i/o més suport d’altres companys per a realitzar la tasca, conscient de les seves limitacions.
Si, pel contrari, n’és experta, podrà donar opinions al respecte, proposar canvis o, fins i tot, suggerir metodologies esperant l’aprovació del líder. A més, la seva opinió experta ens pot ser molt útil per preveure millor el temps necessari per acomplir-ho o bé el cost.
Com es pot comprovar, en qualsevol de les dues situacions, els avantatges son clars.
Els tres factors influents
En tota assignació de responsabilitats però, hi ha tres factors que influeixen definitivament en els seus resultats. Son:
- el síndrome de l’estudiant
- la llei de Parkinson
- i la negociació, que ja hem comentat abastament.
El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.
Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.
La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.
Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.
La llei de Parkinson, per la seva banda, planteja la següent pregunta: Si a una persona li dones un termini de 10 dies per realitzar una tasca, quin és el temps mínim que necessitarà per completar-la?
I la resposta és contundent. En la gran majoria dels casos, 10 dies com a mínim. Pot ser que en alguns casos trigui força més a completar-la però el que és veritablement rellevant és que pràcticament en cap cas estarà per sota dels 10 dies preestablerts.
Això ens indica, complementàriament a la Llei de l’estudiant, com treballa l’ésser humà davant d’una tasca a realitzar. Per una banda, aplicant la llei de l’estudiant, aquesta persona deixarà la major part de la seva feina per als darrers dies del termini, desaprofitant bona part del temps atorgat.
Fins i tot el més aplicat pot ser que avanci bona part de la seva feina però en tenir-la pràcticament enllestida començarà a demorar-se, a alentir el seu ritme i fins i tot a posposar els retocs finals per al darrer dia. Això pot ser degut a que pensa, i segurament no mancat de raó, que si entrega tres dies abans del termini atorgat, la propera vegada, titllat de ràpid en l’execució d’aquestes tasques, el termini que li atorgaran serà molt menor.
Això és degut a que la nostra cultura del treball no té com a hàbit premiar els esforços. La nostra cultura està més acostumada a reprendre els retards o els fracassos. De fet, fins i tot es podria dir que la nostra cultura te com a hàbit comú el “castigar” a aquells que demostren ser eficients amb més feina i amb més pressió, mentre que aquells que entreguen sistemàticament més tard gaudeixen d’un tractament “especial” que, tot i tenir connotacions negatives, els dona la possibilitat de treballar sense pressió i en tasques intel·lectualment menys feixugues. I precisament aquestes situacions son les que provoquen el tercer efecte, el de negociació, que com hem comentat abans farà que ambdues parts de la relació vulguin escombrar cap a casa, conscients de les repercussions d’una assignació de treball no consensuada.
Si es sumen els tres factors es veurà clarament que els efectes de no tenir-los en compte poden ser devastadors i, sobretot, una gran pèrdua de recursos, ja siguin econòmics, temporals o tècnics.
Solucions i maneres de gestionar-ho
La teoria de les limitacions que finalment és on rauen tots aquests comportaments ha estat font de grans sorpreses en el camp de la gestió en els darrers anys. Una de les més destacables és la teoria de la cadena crítica desenvolupada pel Dr Eliyahu Goldratt. No és motiu del present document detallar les moltes excel·lències d’aquesta metodologia però si, com a mínim, esbossar-ne les seves claus principals per aplicar-les a la gestió d’equips.
El gran error que han comès moltíssimes teories de gestió d’equips al llarg dels temps ha estat el pensar que l’ésser humà pot canviar la seva manera de treballar. Això s’ha demostrat difícil si no impossible en la majoria dels casos. El primer gran avenç de la teoria de la cadena crítica és assumir que aquests comportaments son així i no canviaran. Per tant, tota teoria de gestió al respecte ha de basar-se no en la eradicació d’aquests comportaments sinó en l’aprofitament dels mateixos en benefici de tots.
La primer acció a prendre és retallar un terç de les durades proposades per les persones que han de dur a terme les tasques. Això pot xocar molt en aquella filosofia que tot just fa una estona defensàvem al respecte de tenir en compte les opinions de les persones que havien de responsabilitzar-se de les tasques en qüestió. Doncs només ho sembla. En realitat sí que tenim en compte el que ens proposen, però nosaltres, assumint els efectes perniciosos dels tres factors influents abans comentats, reduirem aquest temps en un terç.
Imaginem un cas pràctic ben senzill. Per fer una tasca, el nostre company ens proposa 12 dies. Nosaltres fem el càlcul mental automàticament i ho deixem en 8 dies.
Tot i marxar remugant, donada la sensació que li ha quedat de que no hi ha massa temps per fer-ho i menys per entretenir-se, es posa a la feina tot seguit. Ja estem començant a reduir els efectes de la llei de l’estudiant. A més, com que el temps se li tirarà al damunt ben aviat, no tindrà tant de temps per reduir la marxa com si hagués tingut 12 dies per fer-ho.
Complint amb la llei de Parkinson, podem estar segurs de que no ens ho entregarà en 8 dies. De fet, es molt probable que si li preguntem el dia 8 com ho té ens dirà que necessita un parell de dies més. Nosaltres li atorgarem aquests dos dies més i tindrem la feina feta en 10 dies. Si tot i així encara hi ha problemes per entregar-ho el dia 10, no cal patir, encara tenim dos dies més de coixí per emprar. Així, en el pitjor dels casos ens entregarà la feina el dia 12 (el que ell mateix va proposar) mentre que sense la retallada, el dia 12 hagués estat el temps mínim d’entrega segons la llei de Parkinson, havent-nos probablement anat a 15 o 16 dies totals.
Com a afegit, si les coses han anat bé i no hem necessitat emprar tots els dies del coixí de reserva, aquesta resta la podem fer servir per a anar confeccionant un coixí complert per a un projecte o per resoldre situacions d’extrema gravetat que puguin esdevenir en el futur.
El que hem aconseguit amb aquesta metodologia és el següent:
- Per una banda, reduïm ostensiblement el temps d’inactivitat en tasques llargues que provoca el síndrome de l’estudiant. La alarma d’urgència salta abans per tant el temps malgastat es redueix.
- D’altra banda, rebaixant el temps límit d’entrega en un terç per la llei de Parkinson, estem més segurs que abans de que hi haurà retards, però aquests es produiran un terç del temps previst abans del que s’hagués produït en cas de no escurçar el temps.
- I ara ve el millor. Ens falta un factor, el de negociació, que millorar amb aquesta acció reductora. I, curiosament, pot semblar que retallant sistemàticament els temps proposats pels encarregats de dur a terme les tasques no aconseguirem més que la propera vegada que estem negociant la assignació d’una tasca i li demanem una prospecció de temps ens en digui una de encara més folgada per cobrir la nostra previsible retallada. Per evitar això tenim un mecanisme que no només es limitarà a reduir els efectes morals de les nostres retallades sinó que ens atorgarà fins i tot altres beneficis tangibles.
El truc de tot plegat està en que, contràriament al que sembla –al que a la persona assignada li sembla- no li hem retallat el temps. El terç de temps que li hem retallat com a data límit en realitat l’hem convertit en un coixí –altrament dit buffer- per tal de poder encabir els retards que, molt probablement, es produeixin. Així, aquesta persona que va sortir de la reunió amb la sensació de que havíem retallat massa el temps, en venir a dir-nos que no podrà entregar a l’hora, rebrà una pròrroga per poder-la enllestir. Per una banda creurà que hem estat durs amb ell al principi, en el moment de la retallada, però per un altra ens haurà de reconèixer una flexibilitat fora mida.
Conclusió sobre la assignació de tasques i responsabilitats
SI apliquem les directrius anteriors, de ben segur assolirem rèdits de forma immediata. Tot i així, encara hi ha alguns aspectes més a tenir en compte si volem que aquest esforç sigui rendible a llarg termini i no s’ensorri al poc temps.
Com comentàvem anteriorment, la nostra és una cultura del lideratge força donada a reprendre i castigar els retards o els errors. Això si, aquests càstigs sempre van en una sola direcció, des de la posició d’autoritat cap a les persones subordinades que han desenvolupat les tasques fora de temps o de manera equivocada. No es coneix cap cas en que sigui a l’inrevés i això, sens dubte, ha de canviar.
Ha de canviar perquè si treballem per objectius també nosaltres podem equivocar-nos a l’hora d’escollir i/o fixar aquests objectius. Dit d’una altra manera, si nosaltres fixem un objectiu per a una tasca i la persona que la desenvolupa no l’assoleix, perquè sempre hem de creure que ha estat error d’ell/a en no ser capaç d’arribar a complir-lo? No podria ser que nosaltres haguéssim errat el tret en fixar un objectiu desmesurat? No només és possible sinó que m’atreviria a dir que és probable.
Llavors, en aquest cas, no hauríem també d’aplicar aquesta cultura del càstig en nosaltres mateixos? No hauríem de deixar que la persona a la que varem assignar aquesta tasca amb un objectiu tant desmesurat i que s’ha trencat les banyes per assolir-lo desesperadament, que ha perdut hores de son per l’esforç i la pressió, ens clavés una esbroncada descomunal?
Poder no cal que se’ns esbronqui, igual que nosaltres tampoc cal que ho fem quan l’error hagi estat de l’altra banda. Poder només caldria ser prou humils com per, davant de la persona afectada, reconèixer l’error i compensar-lo d’alguna manera, ja sigui amb més llibertat i més capacitat de decisió a l’hora de fixar els propers objectius, ja sigui convidant-lo a un cafè.
Però, donem-li la volta a la truita tan sols un moment. Imaginem que fixem un objectiu i que aquest és assolit per la persona a la qual varem encarregar la tasca. Podem assumir tranquil·lament que aquest ha estat un objectiu ben definit i, per tant, exitós? Doncs no. Simplement no. Perquè poden haver-se donat dos escenaris diferents que analitzarem a continuació.
Escenari primer:
Imaginem que la persona que ha desenvolupat la tasca ha aconseguit assolir l’objectiu de manera folgada i tranquil·lament. No voldrà això dir que el nostre objectiu ha estat poc ambiciós? No voldrà poder dir que varem ser poc exigents i que haguéssim pogut assolir cotes molt més altes? Poder, i només poder, hem perdut una oportunitats en fixar un objectiu assolit amb franca facilitat.
Escenari segon:
Visualitzem ara, en canvi, que la persona en qüestió assolí l’objectiu però la quantitat d’esforç que li ha requerit, les hores de feina addicionals que ha necessitat, el mal humor que li ha generat, la manca de son que li ha produït la pressió l’han deixat en una situació anímica deplorable. Podem en aquesta situació alegrar-nos d’haver aconseguit l’objectiu que varem fixar? No seria més just pensar que poder varem ser massa exigents i que per assolir aquest objectiu haurem de pagar un preu addicional força immesurable que esdevindrà de l’esgotament acumulat pel recurs, de la sensació d’explotació, de la ràbia i la angoixa sembrada en aquesta persona? Poder, i només poder, la nostra ambició ens ha fet sembrar males vibracions que recollirem més tard o més d’hora.
En definitiva, que no només cal aplicar les tècniques anteriorment esmentades sinó que cal sempre mostrar un gran respecte pels efectes que la nostra fixació d’objectius genera. Diríem, per acabar, que contradient el que dèiem al principi, si que cal demanar “el màxim possible” doncs la maximització d’esforços i la eficiència son, sens dubte, part de les nostres responsabilitats com a líders d’un equip. Però no és menys cert que cal demanar aquest “màxim possible” en uns termes mesurables, assolibles i assumibles que no converteixin mai aquesta pretesa eficiència en rebuig i deixadesa per part del nostre equip.
© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article
