Podcast sobre Gestió de Projectes

Un no es pot sentir part d'aquests temps que corren si no ha gravat o participat en un podcast. I la Diputació de Barcelona em va donar l'ocasió, justament, de gravar deu episodis curts en format d'entrevista per repassar les qüestions més determinants de la disciplina.

Hi repassem des de conceptes fonamentals com què és, en realitat, un projecte  (i com el diferenciem d'altres processos) fins a com es planifica eficaçment, passant per mil-i-un temes ben diversos: la gestió d'equips de projecte, la diagnosi, la creativitat, els objectius, els indicadors, i un llarg etcètera, sempre pensant en donar les claus perquè qui escolti els episodis pugui posar-se a fer projectes.

Aquí els teniu (tant en plataforma iVoox com Spotify). Espero que us siguin útils.

VERSIÓ IVOOX

VERSIÓ SPOTIFY

L'èxit no és un objectiu, és un subproducte

"L'èxit no és un objectiu, és un subproducte", aquesta és la frase que els hi etziba l'entrenador Eric Taylor al seu equip just abans de jugar la final estatal de la lliga universitària de futbol americà. El seu equip, els East Dillon Lions, està format per un grapat de joves d'estrat social baix que han passat de ser el pitjor equip de la lliga a lluitar pel campionat, i tot en molt poc temps. L'entrenador els obliga a recordar que no van començar a jugar per aconseguir l'èxit. I no només això, sinó que vol deixar-los-hi clar que l'objectiu és fer les coses ben fetes, com les han vingut fent fins ara, de la manera en que han vingut jugant fins ara i que els ha dut fins a la final. L'objectiu no és guanyar, l'objectiu és lluitar per guanyar, i lluitar bé. Per dir-ho d'una altra manera, l'objectiu és "guanyar-se" el títol, mereixe'l, més enllà de si s'aconsegueix o no.

I, justament, el que pretén l'entrenador és que els seus jugadors s'oblidin del premi per un instant. No hi ha dubte que visualitzar l'èxit pot ser una tècnica eficaç de motivació. Però també és cert que sovint ens convida a oblidar-nos dels mitjans que ens han de dur fins a ell. Els engranatges d'una màquina són els que, si funcionen correctament, ens entregaran el producte desitjat. I si els engranatges fan bé la seva feina, el producte arribarà. I és important no oblidar l'enfocament que proposa l'entrenador Taylor en uns temps en els que rarament som els únics lluitant per aconseguir alguna cosa. Podem donar el màxim de nosaltres mateixos com a equip i, tot i així, no aconseguir l'èxit, el premi, el campionat. Perquè hi ha altres equips competint, altres equips que també han treballat dur, com nosaltres. Recordar això ens permet posar en valor el nostre esforç, que no sempre vindrà acompanyat de resultats però que, si ens n'oblidem, si el releguem a segona fila, acabarà per passar factura a l'equip i als seus integrants.

Un equip que ha donat el màxim, que s'ha deixat l'ànima en un projecte, mereix que se li reconegui l'esforç que ha fet, més enllà dels resultats finals. De la mateixa manera en que hem de ser molt crítics si alguna vegada aconseguim l'èxit sense haver lluitat bé, sense haver treballat correctament, en el cas contrari és perfectament raonable exigir un reconeixement de l'esforç. Si no, quin tipus de compromís podem esperar d'aquest equip de cara al pròxim projecte? Com podem esperar que rendeixi al màxim de les seves possibilitats si ja ho ha fet abans i no ha aconseguit res, ni tan sols el reconeixement?

(L'entrenador Eric Taylor és un personatge de ficció de la sèrie Friday Night Lights, creada pel Peter Berg i originalment emesa per la NBC).

Quan perds el control del teu equip...

... i has de fer malabars per recuperar-lo.

La gestió del desànim en els equips de projectes

Personalment, sempre he pensat que en la gestió dels equips rau bona part de l'èxit o del fracàs d'un projecte. I d'entre tots els aspectes que caldria incloure dins d'aquest cabàs avui m'agradaria destacar el del desànim.
Perquè, senyores i senyors, el desànim, porta a la desídia, i la desídia a l'abandó. Tinguem en compte, només per començar, que molts projectes tenen una durada llarga en el calendari. I en aquest període de temps, mil factors i inclemències poden fer trontollar els ànims d'un equip de projectes. Fonamentalment, aquest desànim pot venir provocat per aquests aspectes:

Manca de nous reptes

Allò que ha empès a algú a participar en un projecte o, si més no, allò que el/la va il·lusionar en un principi s'ha anat diluint o ja s'ha assolit, i això és possible que afecti l'estat d'ànim. Algú podia estar interessat en, per exemple, la vessant innovadora d'un projecte, i això el/la va fer, inicialment, agafar el projecte amb molta embranzida i ganes. Però un cop superada la fase de recerca i, per tant, assimilada la innovació, aquella motivació inicial desapareix.
  
SOLUCIÓ: És responsabilitat nostra el fornir nous reptes als membres de l'equip de projectes. Tal com si fos un forn al que cal llençar-li constantment nous troncs per saciar la seva set, el nostre equip necessita ser estimulat de manera sostinguda al llarg de tot el projecte. Es tracta, doncs, de llençar reptes nous i diferents, potser més petits que, a mode de meta volant, permetin renovar l'ambició a curt termini, revitalitzant així l'esperit. Es poden oferir nous reptes relacionats amb la pròpia essència tècnica del projecte, però també de temps o de recursos, proposant a l'equip atacar aspectes tècnics que no els motiven amb l'incentiu d'enllestir-los en una data pròxima o sense esmerçar més recursos dels estipulats. Es poden oferir petites recompenses parcials en assolir diferents etapes (recompenses que no tenen perquè ser econòmiques, sinó socials, de flexibilitat horària, de detalls relacionats amb cadascú dels membres de l'equip, aquí la casuística és àmplia i, precisament per això, rica en possibilitats). O, simplement, es pot jugar amb la teoria dels llocs de treball de Hackman i Oldham.

Friccions entre els membres de l'equip
Tinguem-ho clar: en un projecte llarg és IMPOSSIBLE, inevitable, que hi hagin conflictes. Ja sigui per discrepàncies, ja sigui per cansament, els conflictes sorgiran. Per afrontar-ho, primer de tot cal tenir una cosa ben clara: no és el mateix el conflicte puntual que aquella situació de conflicte que perdura. No és el mateix una discussió, una desavinença momentània que una relació entre membres d'equip que s'ha refredat o calentat en excés (i que, o bé no es parlen ni interactuen o, en l'altre extrem, estan esperant que l'altre cometi el més mínim error per saltar-li al damunt). I cal tenir clar que no és el mateix doncs, en realitat, com dèiem, de conflictes n'hi hauran. El que és important, llavors, és que aquests es quedin continguts en moments puntuals i que, per contra, no contagiïn els demés o s'expandeixin en el temps.

SOLUCIÓ: Per aconseguir mantenir els conflictes que hagin de sorgir a ratlla, es requereix un treball constant en el que es planten les llavors d'un treball en equip basat en la col·laboració i el treball interdependent entre tots els membres. Cal ressaltar, fonamentalment, els encerts i virtuts, i no convertir els desencerts o errors en lloses o desànims. Cal, d'altra banda, arbitrar amb contundència i corregir immediatament els comportaments que no van en la línia que hem marcat, tot impedint una escalada de conflictes que, d'haver començat, ja ens impedirà obtenir-ne una solució plenament satisfactòria.  Dit d'una altra manera, la gestió dels conflictes té més a veure amb l'abans que amb el després.

Percepció de fracàs imminent
Quan l'equip percep que la feina no surt bé, que els estàndards de qualitat no es compleixen i tampoc ho fan els terminis i els pressupostos, tots els membres del mateix, un a un, van cedint al desànim, convençuts d'estar en un equip perdedor que no té els vímets per remuntar el vol. Un seguit de decisions equivocades, de fites intermèdies no assolides, poden tenir aquest devastador efecte.

SOLUCIÓ: El lideratge clar, precís i ferm no ens garanteix prendre sempre bones decisions, però si aquestes venen acompanyades d'una actitud sòlida, digna d'un bon líder, i es protegeix a l'equip de la depuració de responsabilitats, si més no l'equip seguirà confiant que qui porta el timó té l'actitud i la determinació de millorar i de recuperar el temps perdut.


Si bé podríem ampliar la llista de llavors pel desànim, aquestes tres poden ser de les més representatives i causants d'un impacte més gran. Preveure-les i gestionar-les solidificarà l'equip i evitarà que el desànim vaig quallant amb el pas del temps en l'equip de projectes que dirigim.

Teoria de les característiques dels llocs de treball

Ideada per Richard Hackman i Grez Oldham, la teoria de les característiques dels llocs de treball ens permet entendre què és allò que fa que algú estigui motivat a l'hora d'enfrontar-se amb la seva feina.

Per tant, allò que fa que una persona rendeixi més, estigui més motivat/da i tingui uns graus més elevats d'autosatisfacció té a veure amb tres fonts fonamentals:

1. La tipologia del treball assignat, en el que, ja sigui per varietat, per la mateixa identitat o per la significació d'aquest, el treballador té la sensació que el seu treball importa.
2. L'autonomia que se li permet, derivant en un sentiment de responsabilitat.
3. La retroalimentació, que li permet experimentar al treballador/a l'assoliment d'objectius, palpar i mesurar el seu creixement i obtenir constants reafirmacions o correccions per seguir millorant.

Totes tres fonts deriven en una clara millora de la motivació personal, tot i que els autors clarament relacionen l'abast de la millora amb el grau de necessitat de creixement del treballador/a. (Dit d'una altra manera, algú sense aspiracions de créixer no reaccionarà de manera tan positiva a aquests mateixos estímuls).

La càrrega més pesada del lideratge

Sovint es parla del lideratge com una sèrie d'habilitats i funcions que, ben combinades, permeten a l'equip liderat excel·lir en les seves atribucions. Però poques vegades es parla d'un aspecte fonamental que qui aspira a ser líder necessàriament haurà d'afrontar.

Em refereixo a la pesada càrrega de la responsabilitat. Observeu aquest tall de vídeo extret de la sèrie Joc de Trons (Game of Thrones, HBO) (no conté spoilers, no patiu).




Ser Alliser ho deixa molt clar. Sap que s'ha equivocat. Sap que si hagués fet cas del que el Jon Snow li va dir tindria més possibilitats de victòria. Però també sap que va prendre la decisió que creia que era la més correcta. I ara ja no hi pot fer res.
És llavors quan necessita explicar-li al Jon Snow -el qual, per cert, reacciona molt bé, traient-li ferro a l'equivocació i admetent que no era una decisió fàcil-, què és el lideratge. I li ho explica fantàsticament bé.
Ser líder significa que tothom té una idea millor que la que un pren. Tothom pot dubtar de les decisions que es prenen. Però si qui dubta és el/la líder, llavors és quan, definitivament, ens aboquem al fracàs.

Qui lidera no pot mostrar dubte. Ha de prendre decisions difícils sabent que el destí del seu equip i de l'empresa que té entre mans està en joc i que les conseqüències poden ser fatals, pels objectius i per la moral.

Mai no es parla prou o amb prou èmfasi de la dificultat de portar al damunt aquesta càrrega. La de la necessitat de fermesa absoluta a l'hora de prendre decisions però també la d'haver de seguir liderant després de prendre males decisions, tot sabent que el teu equip pot estar pensant allò del "jo-ja-ho-havia-dit".

7 consideracions bàsiques per a ser un/a líder

No val a badar, que no ens enganyin. No tots els caps són líders. A molts els agrada auto-anomenar-se'n. Però si no compleixen aquests 7 requisits que segueixen, per molt que ho diguin, no en seran mai, de líders.

• El/la líder no neix: Tot i que pot ajudar, néixer amb unes qualitats personals no garanteixen la consecució del lideratge. 


• El/la líder no es fa: Col·locar jeràrquicament a algú al front d’un equip només el converteix en cap, no en líder. 


• El/la líder el/la fan els seus seguidors: Només si els membres de l’equip l’escullen podrà exercir com a tal. Els caps empenyen al seu equip cap a l'objectiu, els líders son seguits pel seu equip cap als objectius. 


• Només pots ser líder d’un equip si en formes part: El lideratge en la distància no funciona, especialment si la distància és emocional. 


• Ser líder no és un do universal: Només s’és líder en un determinat escenari. En canviar aquest escenari poden canviar les predileccions de l’equip i, per tant, els requeriments situacionals per ser líder. 


• Actua a nivell racional i emocional: No és suficient en convèncer racionalment, també cal transmetre aspectes tan intangibles com la eufòria, l’entusiasme, la passió, la precaució, la seguretat, la prudència, etc. 


• El líder ha de tenir autoritat funcional: Si un equip escull un líder que el temps demostra que no té autoritat per gestionar-los acabaran deixant-lo de banda.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #2 GENT

Dominar totes les eines i tècniques de la gestió de projecte no és suficient. No val a oblidar mai que aquestes eines i tècniques seran emprades per les persones que formen l'equip de projecte. Oblidar la gestió de la gent és oblidar l'ànima del projecte, deixar-la a l'atzar, a la casualitat, a la conjunció dels astres. Bona part de la nostra feina com a líders d'un projecte té a veure, precisament, amb la gestió adequada i curosa de les persones que formen l'equip, el nostre equip.
Des d'establir canals de comunicació fluids i accessibles fins a la gestió de les agendes encobertes, passant per la correcta administració de la feina a fer, la cura per mantenir la tensió o la motivació constants, totes elles són responsabilitats del líder del projecte. Abandona un equip a la seva sort, i prepara't per enfrontar-te a multitud de problemes amb els que, de ben segur, no comptaves.
Menystenir l'equip, pensar que són només una eina més al nostre servei, creure que tan sols són robots -freds, impassibles, soferts i abnegats de sèrie- ens durà al fracàs, inevitable i rotund.

Com si d'un mecanisme de rellotge suís es tractés, totes les persones involucrades en un projecte són engranatges, alguns més grans, altres més petits, alguns en contacte directe amb les manetes del rellotge, altres amagades sota capes i capes de peces petites i aparentment insignificants. Però totes elles, absolutament totes, juguen un rol imprescindible en el projecte. Abandona'n una, deixa de cuidar-la, permet que s'espatlli, i el rellotge deixarà de funcionar.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

La paradoxa d'Abilene

Explica la història que un matrimoni es disposà a passar un agradable cap de setmana d'estiu a casa dels sogres. El pla per al cap de setmana es limitava a unes tranquil·les partides de parxís i unes refrescants llimonades asseguts en el balancí del porxo mentre es xerrava amistosament de temes insubstancials.

Un cop allí, per sorpresa, el sogre proposa fer una "escapada" a Abilene, un poblet distant d'uns 50kms. "Té un magnífic restaurant on podrem menjar-nos unes delicioses hamburgueses!" exclama. "Això sí," –continua– "la carretera que ens hi portaria travessa un desert i en aquesta època de l'any acostuma a arribar a temperatures properes als 50 º.

La família al complert expressa la seva conformitat amb la proposta i es posen en marxa. El viatge no pot ser més insuportable. Una temperatura inaguantable els acompanya tot el trajecte, amarant-los de suor que, al seu torn, fa de cola per als núvols de pols que es filtren per les finestretes i que els cobreix tots els porus.

Un cop arribats al poble, s'acosten al restaurant on els serveixen unes hamburgueses tot just tretes de la graella que els abrasa encara més les goles i una gasosa excessivament freda que, tot i que inicialment sembla aplacar la sensació d'ofec, acaba sentant-los malament degut al contrast. Silenciosos, deprimits i secretament emprenyats, fan el camí de tornada a casa, ara especialment insuportable degut a la suma de calor, cansament i silenci.

Un cop a casa, comencen els retrets, primer els sogres en privat:
- Per què vas proposar una idea tan absurda? –pregunta al sogre la seva dona.
- Perquè he pensat que s'estarien avorrint i que preferirien un canvi d'aires.

Després el matrimoni, també en privat:
- Per què no has dit que no et venia de gust? Sabies perfectament que a mi tampoc em venia de gust –li deia la dona al marit.
- Perquè he pensat que sí que et vindria de gust; a més, és el teu pare, hauries d'haver estat tu la que li digués que no hi volíem anar.

Y després segueix en públic, on tot el món admet que va acceptar perquè va pensar que als demés els hi vindria de gust encara que, individualment, ningú hi volia anar.

Desenvolupada per Jerry B. Harvey

Aquesta paradoxa d'Abilene ens ha de fer reflexionar sobre una situació francament curiosa. Fins i tot en un equip de projectes que sembla estar funcionant bé, que aparentment es funciona, l'excés de prudència, les ganes d'agradar a tothom (que no té perquè ser un pecat ni un defecte) pot tenir unes conseqüències desastroses, "obligant" a tothom (tant individual com col·lectivament) a prendre una decisió que descontenta a tothom.

En aquesta història, ningú va voler ser sincer. Tothom va voler sacrificar-se pels demés, dir-los el que esperaven sentir. Però ho van fer sense saber ni preguntar què és el que volien o esperaven. Així, el desastre és total. Els quatre protagonistes creuen, després de que tot passés, que ells van fer un sacrifici pels demés que no ha servit de res, amb la qual cosa el sentiment de frustració es dispara, amb les posteriors conseqüències negatives pel rendiment futur dels diferents membres, així com del grup sencer.
Qui lidera un equip de projectes no ha de tenir mai por d'assentar les regles de la "convivència" entre els membres del seu equip de manera que puguin sempre expressar la seva opinió i els seus desitjos i preocupacions. No fer-ho, encara que sigui encobert sota una fina capa de prudència, pot portar a patir els efectes de la paradoxa d'Abilene.

Els mals caps (i per què ho són)

Tots hem hagut de patir, algun cop en la vida, un/a mal/a cap. Un d'aquells personatges que semblen posats en el teu camí per fer-te la feina més difícil i la teva existència més insuportable. Trobar-te'ls en la teva carrera professional, sovint comporta un pas enrere. Els efectes que sobre la teva autoestima, sobre la teva auto-confiança exerceixen són, sovint, devastadors, necessitant després un bon temps amb algun/a cap més o menys decent per recuperar-les, molt poc a poc. Conec a molts professionals absolutament marcats per antics mals caps, que els van amargar la vida en aquell moment i que, hores d'ara, anys més tard, encara apareixen, de tant en tant, en els seus malsons.
Però per què aquests caps no fan bé la seva feina? Els motius són diversos, però n'hi ha un d'essencial que val la pena destacar, doncs resumeix el tarannà de molts d'aquests mal caps.
El principal motiu per ser un mal cap no és la manca d'experiència o d'habilitats. El principal motiu per ser un mal cap és ser una persona amb mancances emocionals a nivell personal. Deixeu-me que m'expliqui.

Algú que pateix una certa falta d'estima o una manca d'auto-realització utilitzarà el seu "poder" per contrarestar-ho, perdent així de vista la veritable finalitat de les seves accions: dirigir i liderar un equip. Aquests personatges, tan nocius per les organitzacions i per les persones que hi treballen, no confien en sí mateixes, en les seves habilitats o coneixements. Saben, són molt conscients, de que els han donat un càrrec de responsabilitat sense realment tenir el que cal per fer-ho. Fonamentalment el que volen fer, doncs, és refermar la seva posició de caps, fer que es noti que ho són, i ho volen fer des del primer moment en que són nomenats caps. Així, insisteixen en actituds com:
- fer reunions de seguiment, en les que exerceixen de jutge més que d'aglutinador o d'incentivador.
- clavar bronques o mancar al respecte a subordinats.
- posar en evidència als subordinats davant dels demés, humiliar-los públicament.
- demanar tasques innecessàries tan sols per poder exercir el poder ("vull un informe sobre tot això per demà al matí")
- passejar per entre les taules fent palesa la seva presència per generar por.
- etc.

Aquestes actituds tenen, curiosament, no només un beneficiari -els mals caps- sinó que també tenen un damnificat -el subordinat- que és la carnassa de que fa servei el mal cap per refermar la seva posició.

D'aquestes accions i actituds, només se'n poden sortir els seus subordinats de tres maneres diferents:
- els que es "reboten": hi ha qui té la moral molt alta i l'auto-confiança igualment ben nodrida, així que perceben això com un atac directe -que ho és- i reaccionen en contra.
- els que "passen": assumeixen la situació -i també el mal cap que els ha tocat- i abaixen el cap per seguir treballant sense deixar que els afecti massa.
- els que es debiliten: contraposats als primers, hi ha gent que té la moral tocada o que mai ha gaudit d'un excés d'auto-confiança, i aquests atacs directes els minven encara més la moral, abocant-los a la inseguretat més extrema.

El millor de tot és que, com es pot imaginar, cap de les tres sortides beneficia a l'organització. Ja sigui per la generació d'un ambient d'enfrontament, ja sigui per una manca d'involucració, ja sigui per una manca de confiança reforçada, tots tres perfils acaben sortint d'aquestes situacions sent molt menys productius i amb unes actituds gens positives que, a més, s'encomanen fàcilment.

En definitiva, només haurien d'accedir als llocs de responsabilitats aquelles persones amb un esperit, caràcter i situació emocional equilibrats. Només haurien de liderar persones aquells que estan en pau amb sí mateixos i que, per tant, no necessiten fer la guerra a ningú per sentir-se satisfets.

La clau de l'èxit és contractar grans persones

Contracta grans persones i dona'ls-hi la llibertat de ser impressionants.

Ser líders

La Ester Baqués, estudiant de turisme, participà fa tan sols unes quantes setmanes en un debat que vaig proposar sobre els diferents estils de lideratge. Una de les seves aportacions a la conversa va ser aquest vídeo del programa Mil·lènium que presente el Ramon Colom i que, en aquesta ocasió, versava sobre el fet de ser líders i tot el que implica. Complet i plural, com és habitualment el programa que emet el Canal 33, el vídeo ens dona una visió prou àmplia del que significa ser líders avui en dia.

Perdre el temps a la feina (amb Internet)

Molts caps i comandaments intermedis semblen tenir una veritable mania a tot el que sigui un ordinador connectat a Internet a la feina. Clamen al cel sobre la ingent quantitat de temps que els seus treballadors perden navegant, mirant el Facebook o veient el darrer vídeo sobre gats que algú ha penjat a la xarxa.

No seré jo qui defensi, a cegues, aquestes constants interrupcions cap a les xarxes socials. Però sobre el que si m'agradaria ferreflexionar a aquests caps i comandaments intermedis tan preocupats és el següent:

Com es perd més temps a la feina? Connectant-se de tant en tant al twitter o al facebook? O patint constants interrupcions dels companys i caps, trucades, mails, reunions, etc? 

Com bé demostra aquest estudi de la Universitat d'Stanford (entre moltíssims altres estudis sobre la multitasca), l'excés de tasques pendents i de fronts oberts minva dràsticament l'eficiència de qualsevol ésser huma... fins i tot quan l'ordinador és apagat.

Els 2 tipus de gestors de projecte

"Hi ha només dos tipus de gestors de projecte, els que es preocupen pel client i els que es preocupen dels beneficiaris."

Aquells que es preocupen dels beneficiaris fixen els seus objectius pensant, justament, en ells, sense preocupar-se en excés de si les decisions preses agradara o no al client. Cada pensament, cada decisió, cada opinió és usada per assolir els objectius del projecte que ajudaran directa i indubtablement als beneficiaris.

Per l'altra banda, aquells més preocupats en com encaixarà la proposta en la ment del client, pateixen una mena d'autocensura que els impedeix de trobar les millors solucions, de fer les millors propostes. La seva ment no està concentrada en els beneficiaris, sinó en el client, en el que paga el projecte i no en aquells que n'han de gaudir.

Així, els que es preocupen del client i no dels beneficiaris de vegades entreguen projectes que son comprats i acceptats pels clients però que no satisfan els beneficiaris. Jo d'això en dic robar; accepten els diners d'un client que compra el projecte pensant que que la proposta solucionarà els problemes dels seus beneficiaris. Algú em podria dir que això és, en definitiva, responsabilitat del client (el client sempre sap el que vol?, segur?). I ho és, excepte quan el líder del projecte ho sap, quan és conscient de que la proposta no inclou idees o dades que podrien no agradar al client.
Així, finalment, els clients compren una proposta molt educada i gens ofensiva que no porta les coses fins a les últimes conseqüències, i fan una encaixada de mans amb els líders del projecte que només estan interessats en aconseguir els diners, ni més ni menys.

Tenim, com a responsables de projectes, una responsabilitat. I la nostra responsabilitat no és només amb els nostres clients. Està clar que ells ens paguen i, per tant, la última paraula sobre la proposta implementada ha de ser d'ells, però no hem d'oblidar mai que som contractats, precisament, pel nostre coneixement, perquè podem obrir-los els ulls i veure en la boira. Estem OBLIGATS a entregar-los una proposta que, en realitat, no sigui només una bona proposta, sinó la millor possible per l'escenari en qüestió.

Permeteu-me acabar amb tan sols un afegitó. No pretenc ofendre a ningú amb les declaracions anteriors. Tots ens hi hem trobat, tots hem necessitat, algun cop, que un projecte fos acceptat per poder tirar endavant els nostres negocis o el que sigui. No es tracta pas de jutjar ningú, es tracta de convidar als líders de projecte a donar una passa endavant per a realment donar un bon ús al poder que ostentem quan emprem les poderoses eines que dominem. És una invitació a fer d'aquest un món millor gràcies als nostres projectes. En tenim la ocasió, només és qüestió de voluntat.

The 2 kinds of project managers

"There are only two kinds of project managers, those who care about the clients and those who care about the beneficiaries."

Those who care about the beneficiaries set their goals thinking of them, not caring much if the decisions taken would please the client or not. Every thought, every decision, every opinion is used to accomplish the goals of the project that will directly and undoubtely help the beneficiaries.

In the other hand, those more worried about how the proposal will fit in the mind of the client, suffer of a sort of self-censorship that prevent them from finding the best solutions, from making the best proposals. Their mind is not set on the beneficiaries but in the client, in the one who pays for the project, not in the ones who will have to enjoy it.

Thus, the ones caring about the client and not the beneficiaries sometimes deliver projects that are bought and accepted by the clients but that don't please the beneficiaries. This is what I call a robery; they take money from a client that buys the project thinking that the proposal will solve the problems the beneficiaries have. Some may say that this is the client's responsibility. It is, yes, except when the project leader knows it, when he or she is aware that the proposal doesn't include ideas or data that may cause criticism from the client.
So, in the end, clients buy a very polite, non-offensive proposal that doesn't take things as far as it could, and shake hands with project leaders that are only interested in getting money out of this, nothing more, nothing less.

We have, as project leaders, a responsibility. And our responsibility is not only with our clients. Of course they pay us and, thus, the last word upon the proposal implemented must be theirs, but we must never forget that we're hired, precisely, because of our knowledge, because we can open their eyes and let them see through the mist. We MUST give them a proposal that, in fact, is not only a good proposal, but the best possible proposal for their scenario.

Let me finish with just one more thing. I don't mean to offend anyone with those statements above. We've all been there, we've all needed, sometimes, a project to be accepted to go on with our businesses or whatever. It's not about judging anyone, it's about inviting project leaders to take a step forward, to really make a good use of the power received when we use all the powerful tools that we master. It's an invitation to make a better world thanks to our projects. We have the chance, it's only a matter of will.

Lideratge participatiu vs lideratge autoritari

Posats a enfrontar les dues bandes d'aquesta dicotomia essencial de la direcció d'equips, qui en sortiria guanyador? La resposta és clara: depèn.
I de què depèn? Doncs de múltiples factors, així que afrontarem aquest anàlisi des d'una perspectiva més constructiva. Quins són els pros i els contres de cadascun dels dos estils extrems?

Comencem pel lideratge participatiu. L'Alfonso López Caballero, en el seu llibre "Cómo dirgir grupos con eficacia" (Ed. CCS) ho explica molt millor del que jo podria:

Avantatges (segons l’anàlisi de Maier)

• Suma de coneixements i informació. Els resultats del grup superen sempre la mitjana dels integrants i, sovint, als de l’individu més eficaç.
• Una gama més variada d’enfocaments.
• Millor comprensió de la decisió doncs la discussió prèvia a la decisió atorga a tots els participants els coneixements sobre els pros i contres.
• Major acceptació de la decisió final. Tots els participants es senten més motivats a acceptar una decisió que s’ha produït en consens. També aquells que no formen part de l’equip de decisió tendeixen a acceptar-la millor en pensar que no hi ha hagut tants prejudicis personals.

Desavantatges (segons l’anàlisi de Maier)

• Lentitud i cost. Tot i que de vegades la lentitud pot facilitar la reflexió i ampliar les perspectives i les alternatives, molts cops les preses de decisió s’allarguen més enllà de l’estricament necessari llastrades per discussions personals, enfrontaments dialèctics i/o simples qüestions interpersonals com el bon humor o els exemples personals.
• Efecte anivellador o la paradoxa d’Abilene. Degut a diversos aspectes socioculturals, un grup de persones pot acabar prenent una decisió que no satisfà ningú tot i que tothom li dona suport. Ja sigui per voler quedar bé, per evitar enfrontaments, per pensar què és el que els demés preferiran i intentar proposar-ho abans que ells, un individu pot proposar i votar a favor d’una decisió que no comparteix.
• Radicalització. En contrast amb l’anterior, de vegades les discussions no fan més que radicalitzar les posicions inicials amb les que cada individu acudia a la reunió. D’aquí que la decisió final del grup sigui més extrema (arriscada o conservadora) del que en realitat la situació probablement requeria.
• Dominació individual. En tota reunió sorgeix un individu que pren el rol de líder dominant que influeix decisivament, de vegades per afinitat i de vegades per pressió hostil, en la elecció d’una solució. El paper que juga el veritable líder jeràrquic del grup és decisiu per tal d’aturar aquest excés d’influència que pot deixar als demés sense veu ni vot.
• Força persuasiva. Està demostrat que la continuada defensa d’una posició favorable a alguna qüestió acaba triomfant en la majoria d’ocasions davant d’una continuada defensa de la posició contraria. Això succeeix, i aquí està el problema, amb independència de la qualitat objectiva de la qüestió.
• Polarització. Es pot produir un efecte de generació de bàndols que gestats per una primera discussió, acabin fent-se costat sense importar el subjecte només per sortir reforçat de la reunió.
• Responsabilitat dividida. Les accions que son responsabilitat de molts no son responsabilitat de ningú, a la hora de la veritat. Les responsabilitats es dilueixen en les preses de decisió conjuntes podent escoltar-se excuses com “perquè haig de preocupar-me per això si jo no vaig votar-hi a favor” o bé “Ho veus!, ja us ho deia jo que aquesta no era una bona solució!”.
• Negativisme. L’individu A proposa una idea que es contestada per l’individu B amb un no més o menys taxant. És ben probable que en una estona, quan l’individu B proposi una idea, el primer en demostrar-li el seu desacord sigui l’individu A. Aquest és un principi bàsic de les relacions humanes, la llei de la reciprocitat.

És a dir, que tot i que a molts de nosaltres el lideratge participatiu ens pugui semblar, a priori, més interessant, cal sempre tenir en compte el seu costat fosc, aquell que amaga tota aquesta llarga llista de possibles inconvenients.


Però, i l'estil de direcció Autoritari? Contràriament al que li succeeix a l'estil Participatiu, aquest té força mala premsa. Sovint es confon el lideratge autoritari amb el despotisme i la mala educació. No hi té res a veure, més enllà de que la història ha volgut que molts/es dirigents amb perfil autoritari han aprofitat per abusar-ne i fer-ne un mal ús. Però cal deixar ben clar que es pot dur a terme un lideratge autoritari, ferm, sòlid, sense caure en aquests extrems. És veritat però, i cal deixar-ho clar, que hi ha una sèrie d'inconvenients, també en aquest estil, que cal esmentar:

• Rebuig solidari: al haver estat implantada una decisió d'una sola persona sobre una majoria, aquesta última tendeix a unir-se,a fer pinya, per fer-se costat i criticar-la.
• No implicació: pel mateix motiu, aquesta decisió presa unilateralment no implica a la gent que la rep, generant un cert distanciament entre les persones i les tasques a complir.
• Pobresa: per descomptat, una decisió sobre un tema complex presa per una sola persona no ha gaudit d'una maduració amb diferents punts de vista i opinions.
• Incomprensió: Igualment, les persones que reben l'ordre o decisió i l'han d'acatar, molts cops no entenen el seu motiu, convertint-los en autòmats que faran la feina encomanada però, un altre cop, sense implicació.
• No acceptació: Finalment, també pot produir-se fàcilment un rebuig radical, que faci que no s'accepti la decisió presa.

Però, a l'altre plat de la balança, l'estil Autoritari també té fortaleses que es poden aprofitar en determinades ocasions. Per exemple:

• Acceptació cega: si el prestigi de qui pren la decisió és elevat, si el seu equip l'accepta com el/la líder que és, no tindrà cap problema en acceptar la seva decisió sense qüestionar-se-la, sabent a la perfecció i sense haver de dubtar-ne que aquesta és la millor per a tothom.
• Simplificació: Davant la complexitat d'un problema, la intercessió de qui lidera l'equip per donar una decisió clara i directa esvaeix les pors les inseguretats i els dubtes que es podrien haver generat.
• Els desmotivats treballen: Si hi ha membres de l'equip desmotivats, un lideratge Participatiu en el que se'ls hi demanés implicació no els faria reaccionar. El lideratge Autoritari, en canvi, exercit amb decisió ofereix una sortida fàcil per a aquest perfil de membre d'equip que busca que li aplanin el camí.
• Rapidesa: No hi ha debat, no hi ha discussions i, per tant, la velocitat en la que avancen els projectes és molt major.
• Responsabilitat clara: En els equips que funcionen sota un lideratge autoritari, no hi ha mai cap dubte sobre la responsabilitat de les decisions preses, evitant així els múltiples conflictes que se'n podrien derivar.

En definitiva, com queda clar, no hi ha un estil millor que l'altre, sinó que és en funció de cada projecte i situació que caldrà decidir quin és el més adequat. Fonamentalment i basant-me en la meva experiència, us diré que els tres factors que barallo habitualment per decidir-ho són:

• El tipus de projecte: un projecte d'acció humanitària per rescatar els ferits per un terratrèmol necessiten de la velocitat d'acció, contundència i fermesa d'un lideratge Autoritari, mentre que un projecte per resoldre una baixada de la motivació en una organització mereix la riquesa d'anàlisi i creativitat del lideratge Participatiu.
• L'equip de projecte: hi ha persones que, en un moment determinat, en participar en el projecte que nosaltres liderem no es senten ben tractats per la organització en qüestió. Si els proposéssim un lideratge participatiu en el que els demanéssim sovint la seva opinió i implicació ens podrien dir allò de "a mi no em paguen per això" (i probablement tinguessin raó). En canvi un grup de persones amb ganes d'implicar-se, de sentir-se part del projecte, amb ganes de progressar i amb força ambició se sentiran menyspreats i desaprofitats amb un lideratge Autoritari però molt recompensats amb un de Participatiu.
• Les meves habilitats directives: Hi ha gent que no es sent massa còmode en l'àrea més extrema de l'espectre que ja toca al lideratge Autoritari, els costa imposar-se, potser els manca una mica de confiança en les seves possibilitats i, per tant, tot i que els altres dos punts ho demanin, intentar aplicar un lideratge Autoritari contra la seva pròpia natura pot ser un suïcidi. A l'altre costat de l'espectre, hi ha gent que no es troba còmode generant dinàmiques amb la gent per fer-los participar activament en les preses de decisió. Sovint són gent més introvertida. Per a aquesta gent, intentar a contracor un estil Participatiu encara que els altres dos factors ho demanin pot representar un camí massa difícil de portar i abocat al fracàs.

Per tant, en definitiva necessitem una anàlisi profunda dels factors que incideixen i hem de prendre sempre la nostra decisió d'aplicar un estil o un altre en funció d'ells i dels avantatges i inconvenients que ens poden dur. No hi ha cap mètode científic al darrera, tan sols depèn de l'esforç que fem per analitzar-ho correctament.

© Marc Ambit Fernàndez (2010) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Criticar per criticar

El dijous vaig poder compartir un cafetó amb una gestora de projectes que ha desenvolupat tota la seva experiència en el tema a Holanda i que a partir d'ara ho farà a Espanya. Em preguntava per com es treballava aquí per projectes, quins "tics" té la gent al fer-ne, quins mètodes s'apliquen, etc.

I, és clar, no vaig resistir-me a aprofitar per buidar, per una vegada, tot allò que no suporto de com es treballa a les organitzacions d'aquí. Va ser tot un exorcisme -molt beneficiós- per a mi.
Sovint aprofito les classes per intentar conscienciar als futurs caps de projecte dels grans errors que es cometen avui en dia, de lo malament que es fan els projectes en un país en el que, possiblement per una qüestió cultural, els mètodes més emprats són el "pim pam pum" i el "a salto de mata".

En el terreny de l'empresa privada el tema és greu: les persones amb equips al seu càrrec semblen esforçar-se al màxim per desmotivar al personal, assegurant-se sempre, això sí, que no falti, el manteniment de la seva autoritat i el seu estatus.
Però en el terreny de lo social, l'administració i les ONGs la cosa és particularment dramàtica. Fonamentalment, aquí el problema és una manca de mètode absolutament alarmant. Aquí molts/es creuen que amb el cor és suficient per fer un projecte. Potser per fer-lo sí, però per fer-lo amb el nivell màxim d'eficiència i eficàcia no, ni de broma. El cor ha d'anar sempre acompanyat pel cap, per l'ordre, pel mètode.
Això sí, com diria aquell: "estamos trabajando en ello". Cada cop hi ha menys organitzacions que s'equivoquen quan presumeixen de treballar per projectes (cada cop més, les que ho diuen, ho fan, cosa que fa no massa era absolutament impensable). Cada cop hi ha més formadors/es i consultors/es que s'esforcen en donar la llauna, en fer-se pesats/des, amb l'únic objectiu de pujar un nivell, de superar l'estadi de "ah, mira, està bé això dels projectes, prove-m'ho" i arribar a millorar, definitiva i radicalment, els rèdits -siguin del tipus que siguin, econòmics o socials- dels nostres projectes.

Això sí, després de compartir aquesta estona amb la col·lega gestora de projectes -i després d'escriure aquest post- em sento alleugit, preparat per tornar a insistir-hi, però amb forces renovades.

Lideratge - Accions bàsiques

Ben al contrari del que molts caps fan, el/la líder dedica el seu temps a les següents cinc accions bàsiques:

Motiva: Dedica gran part del seu temps a incentivar el seu equip, facilitant-li el camí, reconeixent els seus mèrits, premiant, animant, etc.

Avalua: Dedica gran part del seu temps a analitzar l’escenari actual i totes les variables d’entorn que poden afectar l’equip i n’extreu les conclusions necessàries per actuar.

Protegeix: No escatima esforços en aïllar el seu equip de les inclemències externes, de les dificultats polítiques i burocràtiques que podrien entorpir el bon desenvolupament de les tasques i la consecució dels objectius. Actua com a paraigües, lluitant per permetre que el seu equip pugui treballar amb comoditat i llibertat d’acció assegurant-se de que tingui tot allò que necessita.

Decideix: En contra del que molts autoanomenats líders es pensen, l’equip necessita en multitud d’ocasions que el/la seu líder decideixi. El que un líder no pot permetre mai és que una presa de decisió divideixi el seu equip o el preocupi en excés, ja sigui per la responsabilitat o per conflictes entre membres de l’equip.

Coordina: Dedica gran part del seu temps a gestionar correctament les tasques, objectius i recursos disponibles per tal de assolir la major eficiència possible. Des de la assignació de tasques fins a la creació de sub-equips, passant per la correcta assignació de recursos o la gestió d’imprevistos, totes son responsabilitats inherents a la condició de líder.

Hi ha moltes altres accions que un/a bon/a cap pot dur a terme en un projecte, però si descuida alguna d'aquestes cinc es veurà abocat al fracàs.

Les normes definitives per a la gestió grupal en Projectes

Dels milers de normes que ens podríem inventar sobre la gestió grupal en Projectes, en voldria, aquest cop, destacar dues:

Norma 1ª
No es pot doblegar el continu espai-temps.

Norma 2ª
Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius.

A què treuen cap aquestes dues normes tan exagerades? Doncs, bàsicament, responen a una realitat, aquella que es percep a l'hora d'abordar projectes de tot tipus i caire.

Al llarg de la història -no, no!, no fugiu! és tan sols una petita introducció històrica per tal de situar-ne el context!- l'ésser humà s'ha entestat en inventar artil·lugis que ens permetessin guanyar temps a la vida. Hem inventat màquines que simplifiquen les feines més feixugues, ens permeten fer-les en la meitat de temps i, per tant, ens haurien d'alliberar. Però a l'hora de la veritat, quin ha estat l'ús que li hem donat a aquest temps guanyat? Doncs sembla que l'hem invertit en treballar més.
Vivim doncs, darrerament, en uns escenaris vitals que ens apreten constantment . Ens hem tornat Homo Urgentis de tanta pressió i tants terminis d'entrega com hem d'afrontar diàriament. I a l'hora de fer projectes, traslladem tota aquesta pressió envers les persones que els duen a terme.

Quan un projecte s'està duent a terme hi ha una certa tendència a pensar que cal fer-ho tot el més aviat possible, allò que els anglòfils en dirien ASAP (As Soon As Possible). I més enllà de l'error en la concepció d'aquest objectiu (tal com ja vam aclarir en l'article destinat a la fixació d'objectius), els efectes que se'n deriven son extremadament perversos. Hi ha una mena de sensació de que si una determinada tasca no es fa ara mateix, no es farà mai; que més enllà del ara només hi pot venir el retard; que la immediatesa és la única manera d'afrontar els reptes d'un projecte. I sembla que no fer-ho o estar en contra d'aquesta urgència permanent sigui símptoma d'una manca de compromís amb el projecte o, com molts/es creuen, amb qui dirigeix el projecte (que és, per descomptat, aquell/a que ha ordenat fer-ho tot el més aviat possible). Res més lluny de la realitat. Permete'm una petita història al·legòrica per il·lustrar el que vull dir.


En Sergi és el cambrer d'un restaurant de carretera. En el seu torn de quatre hores ell sempre en diferencia dos moments ben diferents. Hi ha un primer moment, el que va de les 11 del matí, hora de la seva entrada a treballar, fins a la 1 del migdia. Aquest és un moment de calma, on els clients van entrant al local amb una mena de degoteig incessant però molt espaiat que fa que mai hagi d'atendre a més de dues persones alhora.
En canvi, en quan arriba l'hora de dinar, pels vols de la 1, aquell degoteig minuciós incrementa el seu ritme per començar a deixar entrar un client darrera un altre, omplint el local i fent anar de corcoll al pobre Sergi. La feina del Sergi és, exclusivament, la de prendre les comandes, demanar-les a la cuina i, un cop els plats han estat preparats, portar-los a taula.
El problema en aquesta franja horària és que, com és lògic, tots els clients creuen que la seva comanda és urgent i aquestes se li acumulen a en Sergi, que no dona abast. No tan sols el temps d'espera dels clients augmenta dramàticament portant-los a la desesperació i a les constants queixes cap al Sergi, sinó que l'efecte més contundent el pateix el propi Sergi. En la seva llista mental de tasques pendents, ara a en Sergi se li acumulen més de 10 entrades diferents: 1- demanar la comanda a aquest senyor que acaba d'entrar, 2- cobrar a la senyora que va amb la criatura i que fa força estona que ha demanat el compte, 3- portar els plats de la taula dos, 4- també els de la taula quatre, 5- i sobretot els de la dotze, que em sembla que ja estan mig freds, 6- canviar un cafè per un tallat, que sembla ser que estava equivocat, 7- etc.
Com es pot imaginar fàcilment, l'estrés al que està sotmès ara mateix en Sergi no és massa saludable. Però més enllà de fer diagnòstics de salut, si ens fixéssim únicament amb la seva efectivitat a l'hora de dur a terme les tasques per les que ha estat contractat, veuríem com aquesta ha baixat enters, com el seu temps d'entrega ha augmentat de manera exponencial i que, i aquí ve el quid de la qüestió, el nombre d'errades que comet és molt elevat.

La llista de tasques pendents que tots/es tenim al cap, ja sigui en la nostra feina o en la nostra vida personal ha de ser imaginada com un petit magatzem on guardem aquelles matèries (tasques) que després processarem per tal de donar-les-hi sortida. Aquest magatzem de les tasques a fer té una capacitat limitada, i en el moment en que arriben més ordres de les que pot emmagatzemar, empesos per la pressió de tenir moltes coses pendents, comencem a introduir-les, a entaforar-les diríem, dins la maquina (que som nosaltres mateixos) per començar a donar-les-hi sortida, a fer-les, per així treure-nos-les del magatzem i alliberar-lo una mica.
Entaforar les tasques d'un projecte, és a dir, fer-les ja mateix simplement pel fet de que se'ns estan acumulant les pendents no ens porta a cap altre lloc que no sigui a no fer-les com caldria -i per tant a baixar el nivell de qualitat del nostre projecte- així com a cometre errors que en una situació de calma no cometríem.

Dit d'una altra manera i fent un símil més proper, si posem en una rentadora molta més roba de la que hi cap folgadament, això és entaforant-la a pressió, això no farà, en cap cas, que la roba es renti bé, ans al contrari, no aconseguirem el que volíem: rentar la roba i deixar-la neta. Es veritat que podríem pensar que, com a mínim hem aconseguit reduir dràsticament el volum de roba que teníem pendent de rentar, però el nostre objectiu, que era rentar la roba i deixar-la neta, no l'hem pas aconseguit.

I aquí és on s'aplica la primera de les dues normes: No es pot doblegar el continu espai-temps.
Hi ha un temps determinat per fer les coses, i voler anticipar-les sense més ni més, trencant el que en podríem dir el continu espai-temps, no farà més que dur-nos al fracàs. Al final haurem de fer encara dues rentadores més, tal com havia d'haver estat al principi, i, per tant, encara trigarem més a enllestir el procés.

I, aplicant la segona de les normes, aquella que diu Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius, ja podeu imaginar que una de les conseqüències d'aquesta obsessió per rentar tota la roba de cop ens durà, a curt o llarg termini, a que se'ns espatlli la rentadora.

Així doncs, tot el que sigui pervertir aquests límits intentant fer més coses de les que es poden fer en un determinat període de temps o exigint que alguna persona faci més feina de la que pot assumir ens portarà indefectiblement al fracàs.
Doncs és justament aquest el comportament que habitualment es té en la gestió de projectes. Sembla no importar quan bé fem les tasques sinó quantes tasques resolem ràpidament per tal de no endarrerir-nos.

Si ens ho mirem fredament, sembla com si, definitivament, en la gestió de projectes no ens importés gens ni mica la qualitat del que entreguem; la única cosa que sembla preocupar-nos és entregar a temps. I entregar què?, podríem preguntar; resposta: tan se val, això no ens importa!

Exercici: La cultura d'equip

Mentre que moltes vegades tendim a obsessionar-nos per trobar les eines i metodologies que més ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes, oblidem que l'element que engreixa tots els mecanismes no és altre que l'equip del projecte.

A continuació et proposo un petit joc que et permetrà entendre millor la importància de l'equip.

Tindràs la oportunitat de veure dos talls de vídeo que pertanyen a dues pel·lícules mítiques. En ambdues seqüències, un grup de persones es proposa dur a terme la gestió d'un projecte concret, concretament construir un paller, i s'agrupa en equip per fer-ho.
Però les dues maneres que tenen de fer-ho son ben diferents. Prova d'apuntar tot allò que observis en cada vídeo referent a la manera en que s'organitzen i, un cop visualitzats els dos talls de vídeo, intenta trobar-ne les diferències.

Aquest és el primer tall de vídeo que vull que observis detalladament.




I aquest és el segon.



I ara, un cop els has vist, digue'm, et sembla que treballen i s'organitzen de manera similar? A que no. Segur que has trobat un munt de diferències. A veure si coincideixen amb les que jo observo.

Mentre que en el primer cas veiem una persona (el senyor més gran de la barbeta) donant ordres i coordinant el treball, en el segon cas sembla que no hi ha ningú que faci aquesta feina. Una persona que exerceixi la funció de lideratge i coordinació es torna vital per tal de permetre que algú tingui la visió global que aquells/es que estan treballant "al peu del canó" no tenen.

En el primer cas, el mateix "líder" indica que "tenemos un día para terminar la tarea", fixant doncs un termini d'entrega clar que permet que tothom que hi és implicat sàpiga perfectament com gestionar el temps i l'esforç. Mentre que en el segon cas no és així en absolut, fins i tot fent servir aquella infame fòrmula de "el més aviat possible", esperonant la velocitat amb l'excusa de que així arribarà abans el berenar. Si vols més informació al respecte de la gestió d'objectius no deixis de llegir l'article que porta per títol "Treballar per objectius" que trobaràs en aquest mateix blog.

En el primer vídeo, tohom que participa més o menys directament en el projecte sembla tenir una funció clara i prestablerta. Les dues societats que reflecteixen ambdós talls son societats francament masclistes, però tot i així, és curiós observar com mentre que en el primer cas les dones semblen estar al càrrec de les funcions d'intendència per tal d'assegurar que els homes que treballen en la construcció del paller tinguin tot allò que necessiten, des del dinar fet fins a vasos de llimonada per retallar els efectes de l'esforç, en el segon no son més que meres espectadores amb més interès per animar i xisclar com si fossin animadores que no pas per ajudar. En el primer tall fins i tot es poden veure nens petits ajudant en la construcció del paller en aquelles tasques que la seva condició els hi permet.
Així doncs, en el primer vídeo es veu una clara intenció d'involucrar totes aquelles persones que, sense formar part de l'equip que desenvolupa el projecte de manera més directe, si que poden col·laborar; però se'ls hi demana que ho facin de manera organitzada i en sintonia amb l'equip de projecte.

Però probablement, allò que més t'haurà cridat l'atenció és la gran diferència que hi ha al respecte de la manera d'enfocar la organització de l'equip propiament dita. En el segon dels vídeos, des d'un principi queda ben clar que s'intenta esperonar l'eficiència a través de la competitivitat. Així, s'introdueix un sistema semblant a una competició, dividint el projecte en quatre parts per tal de permetre a l'equip partir-se en idèntiques proporcions per tal d'estimular la lluïta per acabar primers. El que no s'ha tingut en compte és que per fer-ho es divideix el projecte en quatre parts que no son el tot doncs pujar quatre parets no és tot el que una construcció necessita. Com a mínim caldrà una part del projecte en el que la col·laboració entre tots serà necessaria (com per exemple la unió de les quatre parets entre si o la colocació del sostre de la construcció).
Així, en aquest ambient de competitivitat, els participants de cada divisó de l'equip s'entesten no tan sonls en aconseguir la seva part abans (objectiu ben lloable) sinó també en impedir que les altres divisions assoleixin la seva part amb comoditat. Dit d'altra manera, s'ha esperonat a diferents parts de l'equip a que assoleixin objectius que no son compatibles amb l'objectiu general que és construir el paller.
Però parem atenció, perquè no és això el més important que en podem extreure.

Podriem dir que en el segon vídeo cada grup sembla tenir un objectiu personal que està molt per davant de l'objectiu general de construir un paller. Aquests objectius personals podrien ser aconseguir la vedella del premi, quedar bé davant de les senyoretes que animen o, simplement, engrossir l'orgull mascle de derrotar un altre grup de mascles per via d'uan competició francament absurda. Diguessim doncs que el seu interés per participar en aquest projecte no és la construcció del paller sinó la consecució d'algun d'aquests objectius personals.

Però fixem-nos en un detall. Deixa'm que et pregunti: quines creus que son les motivacions personals que tenen els que participen en el projecte del primer dels vídeos? Hi caben diverses respostes:
- Poder hi participen per quedar bé amb la comunitat (o per no quedar malament)
- Poder pel plaer d'ajudar a uns veïns (o per no semblar que no és un plaer ajudar-los)
- Tal vegada per quedar bé davant de la noia de la pel·lícula (el Harrison Ford hi sembla particularment interessat en això)
- Etc.

És a dir que, en contra del que sembla, els participants en el primer dels vídeos també tenen una motivació personal, diferent de l'objectiu general de la construcció d'un paller.

Aquestes motivacions personals que ens fan participar en unes determinades feines o projectes son el que s'anomenen les agendes ocultes. Tots/es les tenim; sense elles no tindriem cap motiu per apuntar-nos a cap projecte. De fet, moltes vegades, ens busquem una agenda oculta un cop ja ens han apuntat a un projecte o feina, encara que aquesta no ens agradi massa a priori.

Així, al contrari del que molts pensen, l'objectiu general del projecte no és, ni de bon tros el més important per a cadascún dels participants en ell. De fet, l'objectiu general d'un projecte no és més que el mitjà que faran servir els seus participants per assolir les seves agendes ocultes; ni més ni menys. I això, en contra del que pot semblar, no és pas dolent. El que cal evitar, al respecte de la gestió de les agendes ocultes és justament el que ens trobem en el segon dels vídeos.

La gran diferència que hi ha entre els dos talls és que, en el segon d'ells, les agendes ocultes d'alguns dels membres son total i radicalment oposades a les de altres participants, generant així uns conflictes que desemboquen inevitablement en la no consecució de l'objectiu general.
En el primer tall, al contrari, els interessos particulars de tots els que hi participent poden coexistir doncs necessiten de l'assoliment de l'objectiu general, construir el paller, per tal de complir-los.

De la correcta gestió de les agendes ocultes dels participants en els nostres projectes en depèn el 100% de les possibilitats de l'èxit del mateix. Que les seves agendes siguin compatibles ens garanteix, com a mínim, que tenim el 100% de les possibilitats d'assolir-lo amb èxit. Per contra, si no son compatibles, perdem un elevadissim percentatge de possibilitats.
Conèixer les agendes ocultes de cada participant sovint no és tasca senzilla. Es per això que haurem d'estar molt atents a les maneres de desenvolupar-se cadascun dels membres del nostre equip per tal de detectar possibles agendes ocultes i comparar-les amb les dels demés per veure com compaginar-les i permetre que, de debò, la participació de tothom sigui fructífera, individual i colectivament.
En els nostres projectes hi trobarem persones que hi participen per motius tan diferents entre si com la esperança de la promoció, d'un augment de sou o millora de condicions laborals, per orgull, per interès en participar en un projecte d'aquest estil, per aprendre, per treballar al costat de companys/es en particular, etc.
Per a cadascuna d'aquestes motivacions haurem de tenir un pla que els permeti satisfer-los a través de la consecució del projecte en el que tots/es estem involucrats. Un cop més, el tacte, la observació i l'enginy per part nostra ens permetràn gestionar tan diferents interessos en pos d'un objectiu comú.



© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article