Les normes definitives per a la gestió grupal en Projectes

Dels milers de normes que ens podríem inventar sobre la gestió grupal en Projectes, en voldria, aquest cop, destacar dues:

Norma 1ª
No es pot doblegar el continu espai-temps.

Norma 2ª
Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius.

A què treuen cap aquestes dues normes tan exagerades? Doncs, bàsicament, responen a una realitat, aquella que es percep a l'hora d'abordar projectes de tot tipus i caire.

Al llarg de la història -no, no!, no fugiu! és tan sols una petita introducció històrica per tal de situar-ne el context!- l'ésser humà s'ha entestat en inventar artil·lugis que ens permetessin guanyar temps a la vida. Hem inventat màquines que simplifiquen les feines més feixugues, ens permeten fer-les en la meitat de temps i, per tant, ens haurien d'alliberar. Però a l'hora de la veritat, quin ha estat l'ús que li hem donat a aquest temps guanyat? Doncs sembla que l'hem invertit en treballar més.
Vivim doncs, darrerament, en uns escenaris vitals que ens apreten constantment . Ens hem tornat Homo Urgentis de tanta pressió i tants terminis d'entrega com hem d'afrontar diàriament. I a l'hora de fer projectes, traslladem tota aquesta pressió envers les persones que els duen a terme.

Quan un projecte s'està duent a terme hi ha una certa tendència a pensar que cal fer-ho tot el més aviat possible, allò que els anglòfils en dirien ASAP (As Soon As Possible). I més enllà de l'error en la concepció d'aquest objectiu (tal com ja vam aclarir en l'article destinat a la fixació d'objectius), els efectes que se'n deriven son extremadament perversos. Hi ha una mena de sensació de que si una determinada tasca no es fa ara mateix, no es farà mai; que més enllà del ara només hi pot venir el retard; que la immediatesa és la única manera d'afrontar els reptes d'un projecte. I sembla que no fer-ho o estar en contra d'aquesta urgència permanent sigui símptoma d'una manca de compromís amb el projecte o, com molts/es creuen, amb qui dirigeix el projecte (que és, per descomptat, aquell/a que ha ordenat fer-ho tot el més aviat possible). Res més lluny de la realitat. Permete'm una petita història al·legòrica per il·lustrar el que vull dir.


En Sergi és el cambrer d'un restaurant de carretera. En el seu torn de quatre hores ell sempre en diferencia dos moments ben diferents. Hi ha un primer moment, el que va de les 11 del matí, hora de la seva entrada a treballar, fins a la 1 del migdia. Aquest és un moment de calma, on els clients van entrant al local amb una mena de degoteig incessant però molt espaiat que fa que mai hagi d'atendre a més de dues persones alhora.
En canvi, en quan arriba l'hora de dinar, pels vols de la 1, aquell degoteig minuciós incrementa el seu ritme per començar a deixar entrar un client darrera un altre, omplint el local i fent anar de corcoll al pobre Sergi. La feina del Sergi és, exclusivament, la de prendre les comandes, demanar-les a la cuina i, un cop els plats han estat preparats, portar-los a taula.
El problema en aquesta franja horària és que, com és lògic, tots els clients creuen que la seva comanda és urgent i aquestes se li acumulen a en Sergi, que no dona abast. No tan sols el temps d'espera dels clients augmenta dramàticament portant-los a la desesperació i a les constants queixes cap al Sergi, sinó que l'efecte més contundent el pateix el propi Sergi. En la seva llista mental de tasques pendents, ara a en Sergi se li acumulen més de 10 entrades diferents: 1- demanar la comanda a aquest senyor que acaba d'entrar, 2- cobrar a la senyora que va amb la criatura i que fa força estona que ha demanat el compte, 3- portar els plats de la taula dos, 4- també els de la taula quatre, 5- i sobretot els de la dotze, que em sembla que ja estan mig freds, 6- canviar un cafè per un tallat, que sembla ser que estava equivocat, 7- etc.
Com es pot imaginar fàcilment, l'estrés al que està sotmès ara mateix en Sergi no és massa saludable. Però més enllà de fer diagnòstics de salut, si ens fixéssim únicament amb la seva efectivitat a l'hora de dur a terme les tasques per les que ha estat contractat, veuríem com aquesta ha baixat enters, com el seu temps d'entrega ha augmentat de manera exponencial i que, i aquí ve el quid de la qüestió, el nombre d'errades que comet és molt elevat.

La llista de tasques pendents que tots/es tenim al cap, ja sigui en la nostra feina o en la nostra vida personal ha de ser imaginada com un petit magatzem on guardem aquelles matèries (tasques) que després processarem per tal de donar-les-hi sortida. Aquest magatzem de les tasques a fer té una capacitat limitada, i en el moment en que arriben més ordres de les que pot emmagatzemar, empesos per la pressió de tenir moltes coses pendents, comencem a introduir-les, a entaforar-les diríem, dins la maquina (que som nosaltres mateixos) per començar a donar-les-hi sortida, a fer-les, per així treure-nos-les del magatzem i alliberar-lo una mica.
Entaforar les tasques d'un projecte, és a dir, fer-les ja mateix simplement pel fet de que se'ns estan acumulant les pendents no ens porta a cap altre lloc que no sigui a no fer-les com caldria -i per tant a baixar el nivell de qualitat del nostre projecte- així com a cometre errors que en una situació de calma no cometríem.

Dit d'una altra manera i fent un símil més proper, si posem en una rentadora molta més roba de la que hi cap folgadament, això és entaforant-la a pressió, això no farà, en cap cas, que la roba es renti bé, ans al contrari, no aconseguirem el que volíem: rentar la roba i deixar-la neta. Es veritat que podríem pensar que, com a mínim hem aconseguit reduir dràsticament el volum de roba que teníem pendent de rentar, però el nostre objectiu, que era rentar la roba i deixar-la neta, no l'hem pas aconseguit.

I aquí és on s'aplica la primera de les dues normes: No es pot doblegar el continu espai-temps.
Hi ha un temps determinat per fer les coses, i voler anticipar-les sense més ni més, trencant el que en podríem dir el continu espai-temps, no farà més que dur-nos al fracàs. Al final haurem de fer encara dues rentadores més, tal com havia d'haver estat al principi, i, per tant, encara trigarem més a enllestir el procés.

I, aplicant la segona de les normes, aquella que diu Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius, ja podeu imaginar que una de les conseqüències d'aquesta obsessió per rentar tota la roba de cop ens durà, a curt o llarg termini, a que se'ns espatlli la rentadora.

Així doncs, tot el que sigui pervertir aquests límits intentant fer més coses de les que es poden fer en un determinat període de temps o exigint que alguna persona faci més feina de la que pot assumir ens portarà indefectiblement al fracàs.
Doncs és justament aquest el comportament que habitualment es té en la gestió de projectes. Sembla no importar quan bé fem les tasques sinó quantes tasques resolem ràpidament per tal de no endarrerir-nos.

Si ens ho mirem fredament, sembla com si, definitivament, en la gestió de projectes no ens importés gens ni mica la qualitat del que entreguem; la única cosa que sembla preocupar-nos és entregar a temps. I entregar què?, podríem preguntar; resposta: tan se val, això no ens importa!