7 reflexions sobre els 'imprevistos'

Una de les frases que més he sentit de boca dels meus clients que intenten treballar per projectes és: "És que en el nostre negoci hi ha molts imprevistos." Més enllà de quan certa pugui ser aquesta afirmació, he comprovat per experiència que la major part dels imprevistos es podien preveure.

Així que aquí us deixo amb 7 reflexions sobre els "imprevistos" esperant que us puguin ser útils.

1- El problema amb els imprevistos no és que no es puguin preveure, és que passen quan ja no queda temps per reaccionar.

2- No ens enganyem a nosaltres mateixos anomenant "imprevistos" a factors perfectament previsibles que, per mandra o oblit, no hem volgut fer l'esforç de preveure.

3- El pitjor dels imprevistos és que, un cop han passat, estem tan ocupats buscant-hi solucions que ens oblidem de preguntar-nos per què no els vam poder preveure.

4- La imprevisió du sempre a la improvisació. I la pròpia improvisació porta a més imprevisió.

5- En el moment en que en un projecte entrem en fase de "improvisació" per a solucionar un imprevist, convertim el nostre dia a dia en una ruleta russa en la que cada cop que premem el gallet el projecte pot morir.

6- Creure's bo improvisant és la targeta de presentació dels mals gestors de projectes.

7- El temps i els recursos que dedicaríem a preveure un imprevist no són més del 10-15% del temps i dels recursos que necessitarem per resoldre'l quan es faci realitat.

Els teus plans VS l'univers

He trobat aquesta tira còmica...

... i m'ha fet pensar en que s'aplica perfectament a la planificació de projectes. Els famosos "imprevistos". Les insistents "contingències". Les habituals "sorpreses". Aquí resideix, precisament, el mèrit del que intentem fer quan planifiquem: preveure l'imprevisible, planificar l'implanificable.

Per descomptat que hi ha moltes tècniques que ens permeten desvetllar els plans que l'univers ens té preparats, però la més rellevant en entorns on els imprevistos són elevats és la planificació per etapes.

En un projecte llarg en el que s'hi perceben molts imprevistos (perquè depenem de massa factors externs incontrolables), és molt més efectiu dividir el projecte en diferents fases temporals i començar a planificar al detall tan sols la fase més propera. En quan ens anem acostant a les següents fases ens serà molt més fàcil afinar en les seves planificacions concretes. Fer-ho abans és un contrasentit, doncs els marges d'error que haurem d'assumir seran prou grans com per no permetre'ns tenir les regnes del projecte.

Repráctica de los Árboles de Problemas y Objetivos

Ejercicio para l@s alumn@s de TBS-Barcelona Business School

Aquí tienes la oportunidad de practicar el uso de estas herramientas, ahora de manera individual para sacar todas las dudas que queden.
Necesitas el caso práctico Northpole sobre el que trabajar. Te lo puedes bajar haciendo click aquí.


INSTRUCCIONES:
Debes llevar a cabo un Arbol de Problemas y su posterior Árbol de Objetivos.
Deberán entregarse por escrito, ya sea a mano o a ordenador (no post-its!).

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
Se valorará positivamente la profundidad del análisis y la amplitud del mismo. Es decir, que el análisis sea muy detallado, nada superficial, que contenga matices, que demuestre que se ha llegado al fondo de la cuestión. La amplitud, por su lado, se refiere a que se analice todo lo que se debe analizar, todos los implicados, desagregando los grupos de manera relevante y útil para comprender la situación de la empresa. Cuantos más problemas en los árboles, mejor.

PLAZOS DE ENTREGA:
La plantilla deberá ser entregada en mano en los 5 primeros minutos de las siguientes clases:
Grupo A: clase del 9 de Octubre
Grupo B: clase del 10 de Octubre
Cualquier trabajo entregado más tarde de esos 5 primeros minutos de clase será corregido pero no contará para la evaluación contínua.

Repráctica del Análisis de Participantes

Ejercicio para l@s alumn@s de TBS-Barcelona Business School

Aquí tienes la oportunidad de practicar el uso de esta herramienta, ahora de manera individual para sacar todas las dudas que queden.
Por un lado necesitas un caso práctico sobre el que trabajar. Te lo puedes bajar haciendo click aquí.
Por otro lado, necesitarás la plantilla, para poder rellenarla. Te la puedes bajar haciendo click aquí.

INSTRUCCIONES:
Debes llevar a cabo un Análisis de Participantes, rellenando todas las columnas que practicamos en clase (Grupos, BD, BI, N/E, P/O, NECESIDADES e INTERESES).

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
Se valorará positivamente la profundidad del análisis y la amplitud del mismo. Es decir, que el análisis sea muy detallado, nada superficial, que contenga matices, que demuestre que se ha llegado al fondo de la cuestión. La amplitud, por su lado, se refiere a que se analice todo lo que se debe analizar, todos los implicados, desagregando los grupos de manera relevante y útil para comprender la situación de la empresa.

PLAZOS DE ENTREGA:
La plantilla deberá ser entregada en mano en los 5 primeros minutos de las siguientes clases:
Grupo A: clase del 7 de Octubre
Grupo B: clase del 8 de Octubre
Cualquier trabajo entregado más tarde de esos 5 primeros minutos de clase será corregido pero no contará para la evaluación contínua.

"Un objectiu sense un pla és tan sols un desig" (Antoine de Saint-Exupéry)

Saint-Exupéry no era gestor de projectes. Diguéssim que no hi entenia ni d'objectius ni de plans. Però sí que hi entenia -i molt- de desitjos. Així que prendrem la seva paraula d'expert en desitjos per concentrar-nos en l'altra part de la seva frase.
Com podem evitar que els nostres objectius es quedin en això, en "desitjos", potser incomplerts? Planificant la nostra manera d'arribar-hi.

No importa quan ambiciós o modest sigui l'objectiu (tot i que a major ambició major la dependència d'un bon pla). Tant se val si és a llarg, mitjà o curt termini. Res no importa si no hi ha un pla, perquè allò que no es planifica difícilment serà assolit.

Hi ha una dita en anglès que m'encanta. "You're going nowhere fast". Vas molt ràpidament cap a enlloc. Molts semblen voler aplicar aquesta dita com si de saviesa popular es tractés, desistint d'invertir temps, abans de començar a treballar, en dibuixar els passos a seguir, en anticipar-se als obstacles i riscos, en preveure els imprevistos (sí, els imprevistos es poden preveure, es poden, fins i tot, evitar!).
I, justament, aquí està la clau, en aquesta inversió de temps inicial. La majoria, siguem honestos, prefereix "planificar sobre la marxa" (curiós eufemisme de la improvisació), potser creient que invertir temps en planificar és, en realitat, una pèrdua de temps.

Doncs deixin-me dir-los-hi a aquests insensats de la gestió, a aquests incubadors de projectes entregats fora de termini, amb sobrecost (per haver hagut d'invertir més recursos per recuperar el temps perdut) o amb una qualitat molt per sota del previst ("si no tinc més recursos i no puc entregar més tard no em queda més remei que no complir amb totes les especificacions"), deixin-me advertir-los,  que aquest plantejament és fals. En realitat, aquesta inversió és realment fructífera, tal com demostra aquesta gràfica.

En la gràfica es comprova que aquell que no dedica temps al principi del projecte a planificar és, efectivament, perfectament capaç de començar a executar el projecte sense dificultats. Aquestes dificultats l'estan esperant més endavant, quan la inèrcia del projecte l'hagi convertit ja en un tren de mercaderies de destinació incerta i que arribarà amb retard. És cap al final del projecte cap a on s'acumulen tots els retards provocats per la manca de previsió i per la constant necessitat d'anar invertint temps sobre la marxa en improvisar les maneres de recuperar-se d'un imprevist o d'una tasca que no ha sortit com esperàvem.

Per contra, aquell que dedica temps al inici del projecte a planificar el futur proper, tot i que compta amb un llançament més lent, recull els fruits d'aquesta inversió a partir de la meitat del projecte, quan les úniques rectificacions del pla que s'han de fer són petits matisos sense excessiva importància i, possiblement, fins i tot prevists dins d'algun pla de contingència.

Planificar amb antelació ens dóna la certesa de tenir perfectament controlades una sèrie de tasques emprendre. I, molt en particular, ens dona control i tranquilitat en la darrera part del nostre projecte, que és justament on, estadísticament, es posen en entredit les dates d'entrega i els pressupostos. És allí, en la recta final, en les darreres setmanes del projecte, on qualsevol petita desviació imprevista costa més de reconduir (falta temps, falten recursos, hi ha massa pressió), on les solucions als petits problemes no són senzilles ni barates, i on la major part de les solucions suposen renunciar ja sigui a entregar a temps, ja sigui a no passar-se del pressupost, ja sigui a prescindir i truncar alguns dels requeriments d'entrega.

Els mals gestors de projecte insisteixen, tot i així, en presumir de les seves habilitats improvisatòries, fent-ne bandera i proclamant als quatre vents les seves innates habilitats per fer-ho (per descomptat que són innates, si haguessin tingut que treballar-se-les no les haguessin adquirit), quan en realitat es passen tot el projecte creuant els dits esperant que tot vagi bé, posant-li ciris al primer sant que se'ls hi ve al cap, esperant que el destí els sigui favorable. Qualsevol cosa menys responsabilitzar-se ells mateixos del projecte i de les conseqüències de la seva deixadesa.

Dit d'una altra manera: més preocupacions al principi d'un projecte significa menys preocupacions al final. Invertir temps en guanyar temps, en estalviar recursos, en preservar la qualitat d'allò que s'ha promès entregar.

Això, senyores i senyors, exactament això és gestionar per projectes.

La productivitat en funció de la mesura

La durada de les tasques

La corba de Maldecaps/Temps en la planificació d'un projecte

Més temps planificant al principi significa menys temps replanificant i improvisant al final. Així de fàcil. Invertir temps al principi del projecte en preveure el que ha de venir, planificant, ajustant els temps, els recursos, calibrant l'impacte de possibles riscos, és la fórmula "màgica" que ens dona el control sobre la feina que hem de desenvolupar en els propers mesos.

Ens dona la certesa de tenir perfectament controlat un seguit de tasques a realitzar. I, molt en particular, ens dona control i tranquil·litat en la darrera part de l'execució del nostre projecte, que és just a on, estadísticament, es comprometen les dates d'entrega i els pressupostos. És allà, en la part final, en les darreres setmanes, on qualsevol petita desviació imprevista del pla costa més de reconduir (falta temps, falten recursos, hi ha massa pressió), on les solucions als petits problemes no són senzilles ni barates i on la major part d'elles suposen renunciar ja sigui a entregar a temps, ja sigui a no passar-se del pressupost, ja sigui a arribar a assolir els criteris de qualitat prefixats.

Els mals gestors de projecte insisteixen, però, en presumir d'habilitats improvisadores, fent-ne bandera i proclamant-les part de les seves innates habilitats (evidentment que són innates, si haguessin hagut de treballar-les no ho haguessin pas fet), quan en realitat es passen tot el projecte creuant els dits esperant que tot vagi bé (oblidant aquella màxima que diu que en tot projecte el Sr. Murphy forma part, discretament, de l'equip de projecte).

Dit d'una altra manera: Més maldecaps al principi en planificar significa menys maldecaps al final. Invertir temps en guanyar temps, en estalviar recursos i en preservar la qualitat del que s'ha d'entregar.
Això, senyores i senyors, exactament això, és gestionar per projectes.

Post inspirat pel James P. Lewis i el seu llibre Fundamentals of Project Management.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #5 ANÀLISI

Impossible fer una proposta sòlida de projecte sense entendre l'escenari/mercat. Transformar les dades recopilades sobre l'escenari en coneixement és el que fan les múltiples eines d'anàlisi de que disposem a l'hora de fer projectes. Podem optar per fer un DAFO (molt en particular quan es tracta d'un projecte que busca la millora d'alguna cosa ja existent), un Anàlisi de Participants (quan l'escenari està molt ple d'ens i d'actors que estan molt relacionats amb el projecte), un Arbre de Problemes o una Espina de Peix (quan el projecte que tenim entre mans busca resoldre una situació conflictiva o un escenari problemàtic), podem optar -ja ho veieu- per infinitat d'eines específicament dissenyades per cobrir diferents necessitats d'anàlisi.
Però més enllà de la eina que escollim, cal emprar-la a fons.

Servidor se n'ha afartat de veure projectes en els que el seu apartat d'anàlisi de l'escenari o mercat és tan feble, tan superficial, tan somer i dèbil, que la proposta que el segueix no desperta cap tipus de confiança. Quan un client/donant avalua la possibilitat de donar suport a una determinada de projecte i es troba amb un projecte que flaqueja en l'anàlisi, desconfia, li genera rebuig. El primer que se li passa pel cap és que la proposta efectiva que el projecte fa està treta de la màniga, del no res, de l'invenció esbojarrada d'algú que té massa interès en fer les coses sense pensar, sense rumiar-se-les.

Segurament, fer un projecte amb una part d'anàlisi feble és l'antítesi de la filosofia de la gestió de projectes. Aquesta, que es basa sempre en rebutjar de pla allò del "prova-error" i buscar sempre la proximitat màxima a l'efectivitat, no pot assolir-se sense analitzar, fent les coses a la babalà o, simplement, pensant que un ja sap tot el que necessita saber de cara a fer una proposta de projecte.

Els fracassos dels projectes amb anàlisis superficials són molts, majoritàriament sobrevinguts en descobrir que algunes tasques no eren tan fàcils de dur-se a terme com es pensava en un principi, en oblidar alguna llei o normativa que, arribada l'hora de la veritat, atura el projecte, en obviar algun risc important (killer risks, en diuen) que pot tombar el projecte si un no se'n protegeix o, simplement, en passar per alt alguna oportunitat excepcional que, en ser desaprofitada no ens permet assolir les cotes més altes de qualitat.

I es tracta, ja no només de la dicotomia de fer o no fer una anàlisi, sinó de fer-lo en profunditat, en arribar al moll de l'os de l'escenari per comprendre'l veritablement en la seva essència. De res ens serveixen en les nostres anàlisis fer asseveracions generalistes, ambigües o poc concretes. De res ens serveix l'observació de les obvietats, d'allò que salta a la vista, del que es veu a ull nu. Requerim una profunditat suficient per tal de no perdre'ns detall, per tal de copsar l'estat de la qüestió, la veritat que rau sota les capes més evidents de l'escenari sobre el que volem treballar.
En aquest sentit, són incomptables les vegades que, per exemple, en una anàlisi DAFO he vist entrades en l'apartat d'Amenaces externes del tipus "Crisi econòmica". Què vol dir, això? Que la crisi econòmica, tota ella, amb tot el que representa a tots els nivells, és una amenaça pel projecte? De debò que no podem anar una mica més al fons de la qüestió per descomposar aquest concepte que és la "crisi econòmica" en totes aquelles vessants i diferents cares de la mateixa que ens poden afectar, tant per mal (amenaces) com per bé (oportunitats).

De la mateixa manera, un s'ha trobat ja en massa ocasions parts d'una anàlisi suposadament profunda, suposadament útil, que resaven "equip multidisciplinar", habitualment com a alguna cosa positiva. De nou, què vol dir això? És radicalment bo (o radicalment dolent) comptar amb un equip multidisciplinar? Què és, en realitat un equip multidisciplinar? Doncs no és altra cosa que un fet estadístic (som 10 persones i cadascú de nosaltres ve d'una branca diferent), però això no és intrínsicament bo ni dolent. Caldrà, un cop més, anar al fons de la qüestió i esbrinar com aquest fet ens pot afectar, per bé i/o per mal, de cara al nostre projecte (per exemple, en clau positiva: riquesa creativa i d'anàlisi; en clau negativa: dificultats en la comunicació, falta d'entesa).

Perquè, al cap i a la fi -i ara espero que tot prengui, definitivament, cos- fem les anàlisis just abans de fer la proposta del projecte per tal, justament, de fer la millor proposta possible, sense oblidar res, estant perfectament preparats per entomar les oportunitats així com per defensar-nos dels riscos i amenaces. I de res ens serveixen asseveracions del tipus "Crisi económica" o "Equip multidisciplinar" perquè, com es veurà clarament, no tenim solució, no hi podem fer res. Són tan generals que no es poden abastar. Si, en canvi, les detallem, anem a buscar el que en rau just a sota, trobarem aspectes molt més concrets que, aquests sí, són manejables, riscos que es poden intentar evitar, oportunitats i idees que es poden aprofitar.

I, per acabar, un altre error habitual en aquells que creuen que la fase d'anàlisi d'un projecte té poca importància. Em refereixo a aquells projectes que, justament, fan el procés a l'inversa. És a dir, que comencen dissenyant la proposta sense haver analitzat l'escenari a fons i, un cop la proposta la tenen clara, llavors miren l'escenari per intentar presentar una anàlisi que encaixi amb la seva proposta. Per dir-ho d'una altra manera, intenten que sigui l'escenari el que s'amotlli a la proposta i no a l'inrevés.

En definitiva, qui no entengui l'importància de la fase d'anàlisi en un projecte és que, en realitat, no entén el que significa fer projectes. Ja pot anar plegant perquè:
1- Els seus projectes difícilment seran aprovats pel client/donant (en no convènce'l de la fiabilitat de la proposta)
2- Si tenen la rara sort de ser aprovats fracassaran estrepitosament.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El preu i el valor dels serveis prestats

Immersos en la picaresca constant, en el sóc-més-viu-que-ningú, molts professionals inflen els seus pressupostos tant com poden. Ho fan, comprensiblement, per tal de protegir-se davant les possibles retallades i els regateigs dels clients -sempre obsessionats en obtenir més abat a menys cost-. Però també ho fan, també inflen els pressuposts, per maximitzar-ne els beneficis.

Comprenent que cada projecte és un món, amb les seves circumstàncies i particularitats, el valor del que tu ofereixes ha de ser estipulat de manera justa en el preu final. De res ens serveix, per descomptat, menystenir-nos, valorar-nos a la baixa, per sota de la nostra vàlua. Cada bri de coneixement, experiència o, simplement, actitud, que aportem al projecte ha de ser precisament valorada.
Però això tampoc vol dir anar-se'n a l'altre extrem i inflar, farcir els nostres pressuposts. Posar un preu més alt del que un mereix pels serveis que ofereix li atorga -potser- una victòria a curt termini. Però no enganyaràs dos cops amb el mateix truc.
Dur a terme els teus serveis valent menys del que has cobrat és anar cavant la teva pròpia tomba professional. Un client que no queda satisfet no és un client, és una referència negativa que s'estendrà en el sector i que et tombarà més feina de la que et pots imaginar. De fet, ni tan sols te n'adonaràs: de sobte trobaràs que els contactes decauen, que ningú et truca. I en tiraràs la culpa a la crisi, a les dificultats del moment, a la conjuntura. Però el que haurà passat és que les trucades no arriben perquè se sap que el teu preu és major que el teu valor.

Un client descontent no és un ex-client, és un munt d'ex-clients. És una reguera de pòlvora que et perseguirà, vagis on vagis. Definitivament, si poses el teu preu per damunt del teu valor, tan sols et vendràs un cop.

Lamentables xifres sobre la Gestió de Projectes

Avui és el dia internacional de la Gestió de Projectes. I m'ha semblat molt adient acostar-vos unes dades estadístiques molt preocupants sobre l'efectivitat i l'eficiència de la Gestió de Projectes, avalades pel PMI (Project Management Institut).
I algú es preguntarà: Doncs quina manera de celebrar un dia com aquest, no? Portant males notícies?
Doncs sí, mira, la veritat és que accepto que pot no ser molt a l'ús, però crec que en un dia com avui no és gens útil delectar-se en lo bé que ho fem, sinó que pot ser molt més interessant donar-nos un cop d'atenció per veure que encara hi ha molt camí a córrer, molt per millorar, moltes xifres que invertir.

Per començar, la xifra més contundent: el 88% dels projectes són entregats tard o han costat més del previst. És a dir que, per dir-ho així, la immensa majoria dels projectes no compleixen dos dels seus pilars bàsics, el termini i el pressupost. L'absoluta manca de previsió, de compromís amb les dates d'entrega de les tasques i fases intermèdies, l'optimisme exacerbat, la constant mala intenció darrera d'intentar vendre els projectes amb xifres maquillades, tots ells són factors que ens porten a aquest absolut desastre estadístic. Ens entestem, els que ens dediquem a la formació de Gestió de Projectes, a inculcar les premisses bàsiques dels projectes: la màxima eficàcia amb la màxima eficiència. Ho expliquem com si ens hi anés la vida. Però després passa el que passa.

Dues xifres relacionades amb l'anterior: La mitjana de sobrecost és del 189%. I el temps d'entrega mitjà ronda el 222%! És a dir, que un projecte normal acaba costant pràcticament el doble de l'esperat i durant més del doble de l'estimat. Tan malament ho fem? De debò som tan absolutament incapaços d'estimar costos i temps de manera una mica més acurada? Un ja assumeix que no es poden quadrar amb exactitud aquestes xifres, que hi ha d'haver un marge d'error. Però, dues apreciacions: 1) un marge d'error del 100% no és un marge d'error. I 2) per què el marge d'error sempre ens el mengem en negatiu, és a dir en sobrecost i sobretemps, i mai en estalvi de cost i de temps?

La xifra que segueix és igualment esfereïdora: De cada 100 projectes que s'engeguen, hi ha 94 que s'han de tornar a engegar una mica més endavant en el temps. És a dir, que tenim una proposta de projecte que ens aproven, comencem el projecte i, de sobte, res no té sentit: els plans no quadren amb diferència, les expectatives no s'estan assolint, es descobreixen nous killer risks sobre la marxa. I tot això ens fa replantejar-nos el projecte i voler començar-lo de nou. Lamentable, molt lamentable.

I, per últim, la xifra definitiva, la que els aglutina tots i la que, definitivament, em desespera: El 61% dels projectes fallen en, com a mínim, un dels seus tres pilars bàsics, temps, pressupost i abast. És a dir, que més de la meitat dels projectes engegats fallen, poden ser considerats fracassos.

Doncs ja em diràs si hi ha alguna cosa a celebrar avui, el dia internacional de la Gestió de Projectes dels mals gestors de projectes.

La teoria de les Limitacions (TOC - Theory Of Constraints)

Fa uns quants anys, els bons companys Pau Servera i Xavier Tusquets de Teocé m'introduïren en un concepte de la gestió de projectes realment apassionant que ells dominen a la perfecció: La Teoria de les Limitacions, un concepte ideat per l'Eliyahu Goldratt.

El concepte és molt bàsic -i potser per això tan interessant i aplicable-. Si cinc persones surten a fer footing juntes -sense haver-ho fet mai així, tots plegats-, a quin ritme aniran? Al ritme d'aquella persona més avesada a córrer i que estirarà dels demés? O d'aquella que, pel contrari, no hagi anat mai a córrer i que, per tant, està en unes condicions molt inferiors? La resposta és clara. El grup de cinc corredors no podrà mai anar més ràpid del que els permeti el corredor més lent.
Per molt que el corredor més ràpid vagi al límit de les seves possibilitats, els demés no el podran seguir. Per contra, quan més a poc a poc vagi el corredor més lent, més lentament es veuran els demés obligats a córrer per tal de no deixar-lo enrera.
Aquesta és la base doncs, de la Teoria de les Limitacions: Una cadena sempre es trenca per la baula més dèbil.

Aplicat a la gestió de projectes, com ja haureu endevinat, la TOC (Theory Of Constraints, Teoria de les Limitacions) és un concepte molt interessant, per no dir cabdal, en uns temps en els que ens veiem sempre obligats a treballar amb una clara restricció de recursos.

La gestió - i solució- que proposa la TOC es basa en cinc senzills passos:
1- Identificar la Limitació: Quin és l'element dins del projecte que ens limita?, que ens fa anar més lents?
2- Explotar la Limitació: Alliberar l'element limitador de tota la feina supèrflua o innecessària.
3- Subordinar-ho tot a l'element Limitador: Totes les decisions operatives passen per tenir en compte l'alliberament esmentat en el punt anterior. En Josh Nankivel ho explica molt bé en aquest article: "Ja n'hi ha prou de així és com ho hem fet sempre".
4- Elevar la capacitat de la Limitació: Si és possible, augmentar la capacitat de treball de la Limitació (afegint-hi més recursos, per exemple).
5- Controlar la inèrcia: Cal eradicar la Limitació, no traspassar-la o moure-la a un altre lloc.


Però si voleu alguna cosa més visual per entendre-ho fàcilment, aquí teniu una fantàstica animació que explica el problema i després (si premeu "continue" un cop acabada la primera part) els cinc passos anteriors.

Ets molt lamentable fent Powerpoints

Els meus clients i alumnes deuen estar farts de mi, de tantes vegades que he intentat convence'ls de la necessitat d'uns bons "visuals" en les presentacions de projectes. Alguns em fan cas, de tan pesat que sóc, però encara hi ha molta gent que, tot i que és de sentit comú, segueix cometent els mateixos errors en els seus suports audiovisuals, molt en particular en el famós Powerpoint. No entrarem avui a discutir si cal o no fer servir el Powerpoint, però, assumint que el fem servir, com a mínim fem-lo servir correctament. És a dir, fem-lo servir de manera que potenciï el nostre missatge i no que el desvirtuï o, directament, el bombardegi. Aquí teniu, en unes diapositives realment espectaculars i molt útils, el resum de tot plegat. Si li feu cas, triomfareu amb les vostres presentacions de projectes.

You Suck At PowerPoint! by @jessedee from Jesse Desjardins - @jessedee

L'alumnat: Reflexions d'un professor (I)

D'alumnes n'hi ha de molts tipus. El més interessant pel que respecta a la feina d'impartir classes és, justament, l'esforç a fer per intentar que els objectius d'una acció formativa arribin a la immensa majoria i amb el màxim grau de sedimentació.
Pensar tant en l'alumne/a avançat, que quasi va sobrat i al que cal apretar per tal de que no es desencisi, com en aquell/a que va just, que sembla que no va amb ell/a, que sembla totalment aliè al que el professor presenta, és, precisament, un dels eixos principals de la feina de nosaltres els professors.

I és una feina fumuda doncs, en alguns casos, et trobes davant la disjuntiva inevitable d'haver d'escollir per un bàndol i -deixeu-m'ho dir planerament- abandonar l'altre. Ho vaig aprendre no fa massa (mai m'hi havia trobat amb aquesta situació) en impartir classes per a un grup farcit de motivacions diferents i, el que és més important, extremes i contraposades. Mentre una part de l'alumnat portava les piles posades, l'altra, més d'un terç, semblava estar de pas, pensant en altres qüestions i evitant al màxim l'esforç i l'aprenentatge. Vaig cometre l'error, en primera instància, d'intentar no deixar enrere als més tous, als que menys esforç feien per tirar endavant, potser pensant que la meva feina era no deixar ni un sol alumne sense formar. Aquest objectiu, lloable però potser utòpic, no es pogué assolir sense menysprear als que, justament, volien fer l'esforç d'aprendre tot el que poguessin i d'aprofitar les sessions. Reduir la velocitat, el tempo, la pressió i la càrrega de treball no només no va fer que els alumnes més febles aprenguessin més i millor sinó que aconseguí, de retruc, que els més avançats perdessin la il·lusió i les seves expectatives de cara a la meva assignatura es veiessin dràsticament retallades.
Aquest va ser un error que, a nivell personal, em va afectar molt. Mai, fins aquell moment, no havia tingut la sensació de que un error estratègic meu hagués afectat tant a un grup d'alumnes. El resultat fou una assignatura aprovada, certament, per la gran majoria, però assolint un nivell baixíssim d'aprenentatge. I, el que és pitjor, la meva errada va desaprofitar el talent i les ganes d'un magnífic grup d'alumnes que no va assolir el nivell que es mereixien per culpa meva. El trasbals personal fou tal que fins i tot vaig arribar a pensar en abandonar i no tornar-hi l'any següent. Per sort però, no ho vaig acabar fent.

El curs següent, amb el mateix perfil i escenari, vaig provar la tàctica oposada (estimulat pels consells d'altres companys de professió amb més experiència que jo en el camp de la docència amb alumnes molt joves). Aquest cop no estava disposat a desaprofitar l'empenta i la il·lusió per aprendre de ningú. El grup es presentà certament similar, amb dos bàndols clarament diferenciats. Però aquesta volta, per contres de reduir la marxa, decidí no reduir ni un bri el nivell d'exigència. I els resultats foren espectaculars. Els alumnes que apuntaven bones maneres foren, per descomptat, els primers en recollir el testimoni i participar en totes les activitats, pràctiques i debats proposats. Però en segona instància i en una mena d'efecte "onada", els seus companys, sense quasi excepció els seguiren la corrent, sabedors que aquest era el ritme a seguir i que no hi hauria treva.
Al finalitzar les sessions d'aquest segon curs, s'obtingueren els millors resultats possibles de la inmensa majoria de l'alumnat.

L'ètica en la Gestió de Projectes

Un no pot deixar mai d'insistir prou al voltant d'alguns aspectes de la Gestió de Projectes que sovint, en la implacable voràgine del dia a dia, s'acaben oblidant. I el que perdem en oblidar aquests aspectes és la pura essència de la Gestió de Projectes. He trobat unes diapositives molt senzilles i il·lustratives que resumeixen perfectament el que tant em preocupa.

Ethics In Project Management from Craig Brown