Disseny d'Indicadors

Llegeix atentament el següent cas i, en acabat, intenta respondre mentalment les dues preguntes que sobre ell es qüestionen:

Cas pràctic basat en fets reals

En Marcel és un cap de vendes a qui la seva directora regional li ha encomanat la tasca de millorar les xifres de venda dels propers sis mesos. La empresa –li ha dit, la seva directora- està començant a tenir problemes econòmics i cal revifar les vendes.

En Marcel, llavors, es dirigeix al seu equip de venedors i els comunica el següent:
Companys, sabeu que mai us he demanat més del que calia demanar-vos. Sabeu que sempre us he tractat com a iguals. I és per això que estic segur que comprendreu l’esforç que us demano de cara als propers sis mesos. Com sabeu, l’empresa no acaba de rutllar i cal donar-li l’embranzida que necessita. I sou vosaltres, la força de vendes, els que en teniu la clau.
De cara als propers sis mesos em veig obligat a fixar-vos uns objectius de venda, una cosa que, com sabeu, mai he fet, donat que les coses anaven prou bé com per no necessitar un esforç suplementari. Però aquest cop és diferent. Aquest cop us haig de demanar un objectiu clar, concís alhora que difícil: hem d’aconseguir el màxim nivell de vendes que cadascú de vosaltres pugui aconseguir.
Vull que quedi clar que no farem distincions; us demanem a tots el mateix, que tots us esforceu al màxim durant aquest període.
En acabat el període, revisarem els resultats doncs, com sabeu, sempre m’ha preocupat molt la avaluació a posteriori de tots els objectius que ens proposem.
Ànims doncs, i no em feu quedar malament.

• Creus que aquest plantejament és positiu o negatiu?

• Creus que els venedors assoliran l’objectiu?

Com hauràs de ben segur comprès, el que proposa en Marcel és francament negatiu. I ho és, particularment, per un detall prou concret. La manca absoluta de precisió en el plantejament dels objectius. “El màxim possible” li sentim dir. I què voldrà dir “el màxim”? Quant és el màxim? A partir de quina xifra estarà content? Aquest objectiu és tant dolent com qualsevol dels que trobaràs a continuació i que, segurament, has sentit pronunciar algun cop:

• Cal fer-ho bé
• què vol dir “bé”?
• Cal fer-ho ràpid
• quant de temps vol dir ràpid”?
• Cal fer-ho el més aviat possible
• Això vol dir d’aquí a cinc minuts o d’aquí a cinc mesos?
• Cal fer això d’aquesta manera
• Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar
• Cal augmentar la producció
• en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?
• Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més
• esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?

De fet, responent a la segona pregunta que se’ns formulava, sobre si crèiem que els venedors assoliran els objectius, la meva resposta és contundent: Sí!, sens dubte. Hi ho faran perquè, facin la xifra de vendes que facin, sigui una unitat més del que venien venent o cent-mil unitats més, sempre podran argüir que han fet “el màxim possible” tenint en compte les circumstàncies; uns argumentaran que és un mes tradicionalment dolent per a les xifres, altres argumentaran problemes personals, altres poder que el seu sou no és prou elevat com per esforçar-se més, etc. Es a dir, que el Marcel té totes les de perdre. I tot per no haver volgut especificar millor els seus objectius.

I què és un indicador? Doncs no és altra cosa que la manera de saber si s’han assolit els objectius que cercàvem. Dit d’una altra manera, ens indiquen si hem arribat a l’objectiu previst.

I algú es podria preguntar: Però de debò és necessari dissenyar indicadors? Què en treurem de tot plegat?
Doncs el que en traurem és el següent:

• Certesa mesurable en l’èxit o el fracàs: No només sabrem si hem assolit o no l’objectiu sinó que, a més, podrem saber en quina mesura. I això ens serà útil doncs si teníem un objectiu de vendre 100 unitats aquest mes, no serà el mateix haver-ne venut 99 (objectiu no assolit) que haver-ne venut tan sols 40 (fracàs rotund).

• Quan ens varem començar a desviar?: amb un bon indicador també podrem saber en quin moment del nostre projecte es va començar a torçar tot, podent així depurar millor els errors comesos.

• Sense veure l’arribada no pots començar a esprintar: aquesta necessita una certa explicació. Veuràs, a tota persona que treballa li afecta un síndrome anomenat “La llei de l’estudiant”.

El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens, el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.

Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.

La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.


Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.
Ara bé, nosaltres no sabem treballar així. Nosaltres sempre patim, en major o menor grau, la Llei de l’estudiant. De cara als indicadors, el que en traiem és que si no sabem quan hem d’entregar alguna tasca, mai no sabrem quan ens ha de saltar la alarma i, per tant, mai començarem a esforçar-nos de valent.

• Contribució d’esforços objectiva: Una de les queixes més comuns entre els/les integrants dels equips de treball de projectes és el fet de no ser capaços de reconèixer en el producte final resultant quina és la part del mèrit que els correspon en base a les tasques desenvolupades. Amb un bon joc d’indicadors podrem fàcilment donar-li aquesta retroalimentació a cadascuna de les persones integrants del nostre equip.

Imprescindibles per als processos de millora: si a algú se li ha passat pel cap d’aprendre dels seus propis errors i encerts en projectes passats, com no tingui uns bons indicadors li serà extremadament difícil fer-ho.

Com pots veure, de motius per dissenyar indicadors n’hi ha forces i de molta importància.

Com dissenyar un indicador?

Ara bé, com s’aconsegueix tot això? Es molt difícil? Doncs no, és força senzill. Bàsicament, el que cal aconseguir a l’hora de dissenyar un indicador és donar resposta a les següents preguntes bàsiques:

Per a qui?	--->	Beneficiaris/es
Quant?	--->	Quantitat
De quin tipus?	--->	Qualitat
Quan?	--->	Temps
On?	--->	Lloc

Per fer-ho, per confeccionar un indicador que respongui perfectament a totes aquestes preguntes, aquí et presento un exemple que espero ho faci entenidor.

Confeccinarem un indicador amb un mètode pas a pas. A cada pas, veuràs resposta alguna de les preguntes anteriors en les parts del texte en negreta.

1er pas: Objectiu especificat + Beneficiaris + Lloc

Els petits agricultors de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós.

En aquest primer pas, damunt de l'objectiu base, hi afegim dos elements molt bàsics com son els beneficiaris i el lloc on es durà a terme la acció.

2on pas: Quantitat

1000 petits agricultors (2ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós en un 40%.

En aquest segon pas observem com busquem la máxima precisió possible quantificant tot allò que ho pugui ser. No només especifiquem de quants petits agricultors estem parlant (no seria el mateix fer un projecte per a 1.000 o per 10.000) sinó que, a més, busquem especificar i no deixar marge per al dubte en el adjectiu petits, que ara aclarim que servirà per identificar tots aquells agricultors amb menys de 2ha de terreny cultivable. I, per descomptat, no deixem, com feia el Marcel en l'exemple inicial, el més important a l'atzar o a la imprecisió: volem augmentar el rendiment en un 40%; així segur que no hi haurà dubte de si ho hem assolit o no.

3er pas: Qualitat

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest 3er pas, afegim un dels aspectes més difícils de trobar però, alhora, més interessants de la confecció d'un indicador, la qualitat. El plantejament en aquest exemple és el següent: Que no sigui que el fet d'augmentar el rendiment de les collites vagi en detriment o a costa de la qualitat de les mateixes. Volem produir més però conservant la qualitat intacta, i així ho especifiquem.

4rt pas: Temps

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% entre Octubre de 2005 i Octubre de 2007 mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest últim pas, hi afegim, simplement, una acotació temporal doncs no seria el mateix fer un projecte en dos anys que en set.

I amb aquests quatre passos ja tenim dissenyat el nostre indicador.

Una observació, però. L'ordre dels passos no és l'important; el que és important és que tots ells es duguin a terme per tal de cobrir l'espectre complert.

Un exercici
La millor manera d'entendre-ho, però, serà a través d'un senzill exercici que et permeti posar-ho en pràctica.

Caldrà que intentis dissenyar un indicador complert (que respongui a totes les preguntes bàsiques) per tal de poder mesurar si s'ha complert un projecte que tenia com a objectiu fomentar l’ús de la bicicleta a la teva ciutat com a mitjà de transport alternatiu al cotxe

Fixa't en que no se'ns demana, en cap cas, pensar en maneres d'aconseguir fomentar l'us de la bicicleta. Tan sols se'ns demana un indicador que ens permeti saber si s'ha assolit.

Intenta treballar-ho durant una estona (15 minuts) i després compara-ho amb la solució que et proposo a continuació, tenint en compte, això si, que aquesta no és més que una opció i que, probablement, la teva sigui tant o més vàlida.

I aquí tens una possible solució:

Un 20% més dels conductors de la ciutat que en data Octubre '06 utilitzen habitualment (més de 4 cops per setmana) i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport, utilitzen en data Octubre '07 la bicicleta per dur a terme més de la meitat dels seus desplaçaments habituals d'entre setmana, sense veure's incrementats els accidents de bicicletes en més d'un 10% i no veient-se incrementat el temps de desplaçament en més d'un 25%.

Ara, si et sembla, identifiquem de l'indicador anterior, les respostes a les diferents preguntes.

Beneficiaris?
"els conductors que utilitzen habitualment i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport"

Lloc?
"a la ciutat"

Quantitat?
"Un 20% més"
"més de 4 cops per setmana"
"més d'un 10%"
"més d'un 25%"

Qualitat?
"sense veure's incrementats els accidents de bicicletes"
"no veient-se incrementat el temps de desplaçament"

Temps?
"en data Octubre '06"
"en data Octubre '07"


Un petit ajut complementari

Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar "espavilat/da" i que es desglossa com segueix:

S	Specific	Específic
M	Mesurable	Mesurable
A	Accessible	Accessible
R	Relevant	Rellevant
T	Time Framed	Temporitzat

Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge. “Incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.

Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar. “Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.

Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi, ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables, més val trobar-se'n un altre.

Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat (completament o en part) per altres factors, aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.

Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.

Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment. Podem fixar objectius:

• Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades imprescindible per tal de poder comparar després.
  
• Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Ens proposem un objectiu que pretén Reduir el nombre d'accidents laborals en la nostra organització.

	6 mesos	1 any
Objectiu	20%	50%
Escenari 1	35%	???
Escenari 2	7%	???

Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu per poder saber, sobre la marxa, si anem ben encaminats.
Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?

Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.

• Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs. Son els més habituals i es dissenyer per poder mesurar tot just acaba el nostre projecte.
  
• D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termini, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat. Justament, aquests indicadors d'impacte son els que marcaran la diferència entre un bon indicador i un indicador absolutament perfecte i orientat a la eficàcia dels nostres projectes.

Resumint

En definitiva, com hauràs vist, el procés de confecció d'indicadors no és que sigui extremadament simple. Però el que et puc garantir, son dues coses:
a) que sense ells el teu projecte no val res, doncs mai podràs saber si tots els teus esforços han servit per alguna cosa
i b) sense ells, les dinàmiques que es produeixen entre les persones que duen a terme el projecte no son, ni de bon tros, tot lo positives que haurien de ser.

Els indicadors ens donen doncs un sentit envers el qual treballar, una precisió i concisió que fa més fàcil per a tothom el saber cap a on ens dirigim; vetllen per assegurar-nos, tant a nosaltres com als nostres beneficiris/es, que la feina ha reportat els fruits esperats; tenen cura de proporcionar-nos les dades més adequades per tal de poder fer bons anàlisis, tant sobre la marxa com un cop acabada la nostra acció.
Sovint hom es queixa de la laboriositat que implica la confecció d'un bon indicador i, sovint, abandonen pensant que és una pèrdua de temps. En alguns casos és lamentable haver de dir que aquestes actituds responen més a una manca d'interès en fer les coses com cal que no pas a aquesta suposada "pèrdua de temps". Es ben cert que en intentar dissenyar un indicador per al nostre projecte ens hem d'enfrontar a dificultats, ens hem d'encarar amb tots i cadascun dels aspectes que conformen aquest projecte, i això, per descomptat, comporta una feina i una dificultat determinada. El problema està en que no fent-ho, el que estem fent és, única i exclusivament, evitar el mal tràngol, fugir d'estudi i esperar que l'atzar decideix per nosaltres.

En futurs articles aniré afegint nova informació, exercicis i ajuts a l'hora de confeccionar indicadors per tal de permetre't dominar definitivament un dels aspectes més trascendentals de la gestió de projectes.