Anàlisi DAFO

El primer dels passos que cal donar en qualsevol projecte en que ens involucrem és el DAFO, una eina d'anàlisi extremadament famosa i emprada en molts i diferents àmbits.
Va ser inventada a finals dels anys 60 per Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews i William D. Guth i, des de llavors ha anat introduint-se amb tota normalitat en processos de millora, plans de màrqueting, gestió de projectes, i un llarg etcètera.
La paraula DAFO no és altra cosa que un acrònim que conté les inicials de:
Debilitats
Amenaces
Fortaleses
Oportunitats

Originàriament però, els seus inventors, el batejaren SWOT, que parteix de les inicials de les mateixes paraules en anglès:
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

L'objectiu de l'anàlisi DAFO no és altre que el de dur a terme una prospecció de l'escenari en el que ens movem per tal d'avançar estratègicament cap al futur amb directrius clares del què cal fer i del que cal evitar.
Les quatre inicials, s'agrupen de dues en dues, per confeccionar les dualitats de anàlisi intern (Fortaleses i Debilitats) i anàlisi de l'entorn (Oportunitats i Amenaces).

La mecànica
Un dels motius principals pel qual aquesta tècnica s'ha fet tan famosa, particularment dins el marc de la gestió de projectes és per la senzillesa de la seva mecànica, facilitant-ne així l'ús i la participació de tothom.
Inicialment, cal dur a terme una pluja d'idees al respecte de cadascun dels quatre punts del DAFO intentant en la mesura del possible ser el més acurats i explícits possibles.

Anàlisi Interna
Així, en l'apartat de l'anàlisi intern, intentarem apuntar totes aquelles fortaleses i debilitats que estan sota el nostre abast d'actuació, és a dir, sobre les quals hi tenim capacitat de canviar. Com és d'imaginar, la quantitat aquí serà un factor determinant de l'èxit doncs, sens cap tipus de cohibició, hem de ser capaços de dilucidar clarament quines son les nostres mancances com a organització així com les nostres habilitats.
Heus aquí alguns exemples de possibles entrades en Fortaleses:

• Estructura flexible i adaptable als canvis
• Alta eficàcia en els darrers projectes
• Equip amb possibilitat de mobilitat i desplaçaments
• Equip multidisciplinar i tècnicament ben preparat
• Departament d'I+D molt ben preparat
• Etc.

I, en contraposició, algunes Debilitats:

• Alts índexs de desmotivació
• Poca experiència en gestió de projectes
• Pocs recursos degut a retallades
• Manca d'especialistes en l'equip
• Pocs esforços en Comunicació i Màrqueting
• Instal·lacions obsoletes
• Etc.

Si te n'adones, aquest anàlisi, tant el de Fortaleses com el de Debilitats, té a veure, única i exclusivament, amb la organització i/o l'equip. En cap cas podem fer referències a factors externs com la competència, la legislació, etc, que son factors que ja seran analitzats en la segona part de la metodologia de l'anàlisi DAFO.

Consell pràctic: ser molt precís i gens ambigu
En l'anàlisi intern, és molt important que cada participant, en aportar una Fortalesa o una Debilitat, sigui molt concret i específic per evitar ambigüitats que després podrien conduir-nos a errors o incongruències.
Hi ha casos en que, fins i tot, alguna de les idees expressada comporta, de per si, força ambigüitat a l'hora de discernir si és una Fortalesa o bé una Debilitat. Imaginem, per exemple, que algun/a dels participants proposa afegir, com a Fortalesa, la multidisciplinaritat. El problema amb una entrada d'aquest tipus és que, en realitat, no és ni una Fortalesa ni una Debilitat en sí mateixa, doncs la multidisciplinaritat no és una altra cosa que un fet, una realitat estadística: som X persones a l'organització, i la majoria venen d'especialitats diferents. Per tant, com a fet que és, no és ni positiu ni negatiu. El que cal en aquests casos és anar al fons de la qüestió, al fons del concepte per buscar-ne les veritables Fortaleses i Debilitats. Preguntem-nos doncs, seguint l'exemple, què té de bo ser un equip multidisciplinar? Una possible resposta podria ser la riquesa en l'aportació d'idees. Però preguntem-nos també què podria tenir de negatiu? Algú podria pensar en les dificultats de comunicació que es podrien produir al tenir un equip tan heterogeni. Per tant, d'un concepte tan ambigu com la multidisciplinaritat en podem treure diverses Fortaleses així com Debilitats. Aquest és el nivell d'anàlisi que busquem en emprar una eina com aquesta. Els fets no ens serveixen, necessitem fets orientats a l'efecte que tenen en la nostra manera de treballar. Al cap i a la fi, comprendràs que si col·loques multidisciplinaritat com a entrada en el DAFO, un cop acabat l'anàlisi... què en pots fer? Res, absolutament res, doncs és un fet i no es pot canviar, no és bo ni dolent. Amb el que sí que hi podem fer alguna cosa és amb els matisos que n'hem tret d'aquest fet. Així, una fortalesa com la riquesa creativa pot ser esperonada quan arribi el moment, plantejant més sessions creatives conjuntes. I, per l'altra banda, una Debilitat com la de les dificultats de comunicació també pot ser combatuda amb diferents mitjans.
Cal, per tant, fugir de qualsevol tipus d'ambigüitat per anar a cercar sempre aquelles entrades que ens puguin ser útils.

Anàlisi Externa
Posteriorment, un cop acabada l'Anàlisi Interna, procedirem a repetir la metodologia però aquest cop centrant-nos en tots aquells factors externs a la organització que ens poden afectar, de manera positiva o negativa, a la gestió del nostre projecte. És el que anomenem anàlisi externa.
En aquesta segona part de l'anàlisi, el radi d'acció és molt més ampli i, per tant, augmenta la susceptibilitat de patir algun oblit important. Es precisament per això que pot ser recomanable seguir la pauta temàtica següent, encara que sigui a mode de recordatori.
En l'anàlisi extern caldrà contemplar àrees com:

• La competència
• Els proveïdors
• L'àmbit polític
• L'àmbit social
• L'àmbit econòmic
• Els aspectes legals
• La tecnologia
• El client/beneficiari

Però no cal oblidar que, si bé aquestes àrees esmentades poden incloure bona part d'aquells aspectes que cal analitzar, poden no ser totes les que realment ens afecten en cada cas. Només la experiència i coneixement del sector en el que ens movem ens permetrà de poder afegir en cada cas aquelles àrees que requereixen la nostra atenció i anàlisi.

Heus aquí alguns exemples d'Oportunitats:

• Clients majoritàriament insatisfets amb els productes de la competència
• Mercat emergent amb poca competència
• Sector en creixement
• Clients poc fidels als productes ja existents
• Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus
• Legislació permissiva
• Xarxa de proveïdors molt extensa i en tendència a la reducció de preus
• Hi ha molt d'interès per part dels sindicats en que aquest projecte es dugui a terme
  
• Etc.

I, per contra, algunes Amenaces:

• Clients insatisfets amb les nostres darreres actuacions
• Legislació en procés d'endurir-se
• Sector estancat i amb signes de recessió
• Xarxa de proveïdors molt atomitzada i de difícil concentració
• Tecnologia molt canviant
• Competència molt establerta i d'alta fidelitat
• Etc.

El procés final d'anàlisi
Un cop duta a terme la identificació de tots els factors positius i negatius en ambdues categories, procedirem a realitzar una anàlisi enfrontada d'aquests factors per tal de marcar directrius clares i línies d'actuació de cara al futur.
Dissenyarem, primer de tot, una matriu semblant a la següent:

MATRIU DAFO	AMENACES	OPORTUNITATS
FORTALESES	Estratègies defensives	Estratègies ofensives
DEBILITATS	Estratègies de supervivència	Estratègies de reorientació

Què és el que es pretén amb aquesta matriu? Doncs confrontar les quatre àrees de l'anàlisi per treure'n conclusions. En aquesta matriu, les úniques caselles que s'ompliran seran les interiors i en elles podrem trobar diferents matisos estratègics i/o d'acció futura. La idea bàsica és confrontar una entrada de l'Anàlisi Interna (és a dir una Debilitat o una Fortalesa) amb una entrada de l'Anàlisi Externa (és a dir una Amenaça o una Oportunitat) per veure què en surt d'aquesta contraposició. Veiem-ne un exemple concret.

Per exemple, si una de les nostres amenaces externes era una Competència que entra en el mercat, si ho creuem en la casella superior-esquerra amb la fila de les Fortaleses que apuntava que teníem una Solidesa financera, se'ns pot acudir que una estratègia defensiva podria ser la Inversió en nous productes per combatre-hi, que es convertirà en una acció estratègica a dur a terme per tal d'assolir el nostre projecte.
Si, per contra, creuem una Oportunitat com Mercat creixent amb rapidesa amb una Fortalesa com Bona relació amb els nostres principals clients, podríem extreure'n una estratègia ofensiva semblant a Utilitzar els clients propis com a reclam.
Per una altra banda, confrontant una Amenaça externa com Tecnologia canviant amb una Debilitat interna com podria ser Alts índexs de desmotivació, podem buscar una estratègia de supervivència semblant a Formació tecnològica.
I, per últim, del creuament d'una Oportunitat externa com podria ser Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus amb una Debilitat interna com Instal·lacions obsoletes, en podria sortir una estratègia de reorientació com Demanar subvencions.
Per descomptat, cal creuar tots els punts de l'Anàlisi interna amb tots els punts de la externa per tal de no deixar-nos fil sense agulla i treure el màxim nombre d'estratègies possibles.
Com hauràs observat, el DAFO no busca únicament treure l'entrellat de l'escenari en el que ens movem, sinó que, a més, cerca vies positives de reduir-ne o eradicar-ne els aspectes negatius així com potenciar aquells que es podrien considerar positius.

En resum
Dur-ho a terme, a més, en el si d'un equip, ens pot permetre d'obtenir diferents beneficis col·laterals gens menyspreables com un sentit de la integració a partir de la oportunitat d'exercir (auto)crítica, implicació en la resolució dels aspectes negatius a partir de la execució de les directrius proposades per ells/es mateixos/es, etc.
En definitiva, una eina d'ús senzill i que proporciona grans rèdits a qui l'empra, dotant-lo d'un coneixement més exhaustiu de la situació pre-projecte i permetent, per tant, embarcar-se en la gestió del projecte amb un coneixement més ampli no només de l'escenari sinó de les directrius i accions més beneficioses de dur a terme.