Disseny d'Indicadors

Llegeix atentament el següent cas i, en acabat, intenta respondre mentalment les dues preguntes que sobre ell es qüestionen:

Cas pràctic basat en fets reals

En Marcel és un cap de vendes a qui la seva directora regional li ha encomanat la tasca de millorar les xifres de venda dels propers sis mesos. La empresa –li ha dit, la seva directora- està començant a tenir problemes econòmics i cal revifar les vendes.

En Marcel, llavors, es dirigeix al seu equip de venedors i els comunica el següent:
Companys, sabeu que mai us he demanat més del que calia demanar-vos. Sabeu que sempre us he tractat com a iguals. I és per això que estic segur que comprendreu l’esforç que us demano de cara als propers sis mesos. Com sabeu, l’empresa no acaba de rutllar i cal donar-li l’embranzida que necessita. I sou vosaltres, la força de vendes, els que en teniu la clau.
De cara als propers sis mesos em veig obligat a fixar-vos uns objectius de venda, una cosa que, com sabeu, mai he fet, donat que les coses anaven prou bé com per no necessitar un esforç suplementari. Però aquest cop és diferent. Aquest cop us haig de demanar un objectiu clar, concís alhora que difícil: hem d’aconseguir el màxim nivell de vendes que cadascú de vosaltres pugui aconseguir.
Vull que quedi clar que no farem distincions; us demanem a tots el mateix, que tots us esforceu al màxim durant aquest període.
En acabat el període, revisarem els resultats doncs, com sabeu, sempre m’ha preocupat molt la avaluació a posteriori de tots els objectius que ens proposem.
Ànims doncs, i no em feu quedar malament.

• Creus que aquest plantejament és positiu o negatiu?

• Creus que els venedors assoliran l’objectiu?

Com hauràs de ben segur comprès, el que proposa en Marcel és francament negatiu. I ho és, particularment, per un detall prou concret. La manca absoluta de precisió en el plantejament dels objectius. “El màxim possible” li sentim dir. I què voldrà dir “el màxim”? Quant és el màxim? A partir de quina xifra estarà content? Aquest objectiu és tant dolent com qualsevol dels que trobaràs a continuació i que, segurament, has sentit pronunciar algun cop:

• Cal fer-ho bé
• què vol dir “bé”?
• Cal fer-ho ràpid
• quant de temps vol dir ràpid”?
• Cal fer-ho el més aviat possible
• Això vol dir d’aquí a cinc minuts o d’aquí a cinc mesos?
• Cal fer això d’aquesta manera
• Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar
• Cal augmentar la producció
• en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?
• Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més
• esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?

De fet, responent a la segona pregunta que se’ns formulava, sobre si crèiem que els venedors assoliran els objectius, la meva resposta és contundent: Sí!, sens dubte. Hi ho faran perquè, facin la xifra de vendes que facin, sigui una unitat més del que venien venent o cent-mil unitats més, sempre podran argüir que han fet “el màxim possible” tenint en compte les circumstàncies; uns argumentaran que és un mes tradicionalment dolent per a les xifres, altres argumentaran problemes personals, altres poder que el seu sou no és prou elevat com per esforçar-se més, etc. Es a dir, que el Marcel té totes les de perdre. I tot per no haver volgut especificar millor els seus objectius.

I què és un indicador? Doncs no és altra cosa que la manera de saber si s’han assolit els objectius que cercàvem. Dit d’una altra manera, ens indiquen si hem arribat a l’objectiu previst.

I algú es podria preguntar: Però de debò és necessari dissenyar indicadors? Què en treurem de tot plegat?
Doncs el que en traurem és el següent:

• Certesa mesurable en l’èxit o el fracàs: No només sabrem si hem assolit o no l’objectiu sinó que, a més, podrem saber en quina mesura. I això ens serà útil doncs si teníem un objectiu de vendre 100 unitats aquest mes, no serà el mateix haver-ne venut 99 (objectiu no assolit) que haver-ne venut tan sols 40 (fracàs rotund).

• Quan ens varem començar a desviar?: amb un bon indicador també podrem saber en quin moment del nostre projecte es va començar a torçar tot, podent així depurar millor els errors comesos.

• Sense veure l’arribada no pots començar a esprintar: aquesta necessita una certa explicació. Veuràs, a tota persona que treballa li afecta un síndrome anomenat “La llei de l’estudiant”.

El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens, el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.

Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.

La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.


Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.
Ara bé, nosaltres no sabem treballar així. Nosaltres sempre patim, en major o menor grau, la Llei de l’estudiant. De cara als indicadors, el que en traiem és que si no sabem quan hem d’entregar alguna tasca, mai no sabrem quan ens ha de saltar la alarma i, per tant, mai començarem a esforçar-nos de valent.

• Contribució d’esforços objectiva: Una de les queixes més comuns entre els/les integrants dels equips de treball de projectes és el fet de no ser capaços de reconèixer en el producte final resultant quina és la part del mèrit que els correspon en base a les tasques desenvolupades. Amb un bon joc d’indicadors podrem fàcilment donar-li aquesta retroalimentació a cadascuna de les persones integrants del nostre equip.

Imprescindibles per als processos de millora: si a algú se li ha passat pel cap d’aprendre dels seus propis errors i encerts en projectes passats, com no tingui uns bons indicadors li serà extremadament difícil fer-ho.

Com pots veure, de motius per dissenyar indicadors n’hi ha forces i de molta importància.

Com dissenyar un indicador?

Ara bé, com s’aconsegueix tot això? Es molt difícil? Doncs no, és força senzill. Bàsicament, el que cal aconseguir a l’hora de dissenyar un indicador és donar resposta a les següents preguntes bàsiques:

Per a qui?	--->	Beneficiaris/es
Quant?	--->	Quantitat
De quin tipus?	--->	Qualitat
Quan?	--->	Temps
On?	--->	Lloc

Per fer-ho, per confeccionar un indicador que respongui perfectament a totes aquestes preguntes, aquí et presento un exemple que espero ho faci entenidor.

Confeccinarem un indicador amb un mètode pas a pas. A cada pas, veuràs resposta alguna de les preguntes anteriors en les parts del texte en negreta.

1er pas: Objectiu especificat + Beneficiaris + Lloc

Els petits agricultors de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós.

En aquest primer pas, damunt de l'objectiu base, hi afegim dos elements molt bàsics com son els beneficiaris i el lloc on es durà a terme la acció.

2on pas: Quantitat

1000 petits agricultors (2ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós en un 40%.

En aquest segon pas observem com busquem la máxima precisió possible quantificant tot allò que ho pugui ser. No només especifiquem de quants petits agricultors estem parlant (no seria el mateix fer un projecte per a 1.000 o per 10.000) sinó que, a més, busquem especificar i no deixar marge per al dubte en el adjectiu petits, que ara aclarim que servirà per identificar tots aquells agricultors amb menys de 2ha de terreny cultivable. I, per descomptat, no deixem, com feia el Marcel en l'exemple inicial, el més important a l'atzar o a la imprecisió: volem augmentar el rendiment en un 40%; així segur que no hi haurà dubte de si ho hem assolit o no.

3er pas: Qualitat

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest 3er pas, afegim un dels aspectes més difícils de trobar però, alhora, més interessants de la confecció d'un indicador, la qualitat. El plantejament en aquest exemple és el següent: Que no sigui que el fet d'augmentar el rendiment de les collites vagi en detriment o a costa de la qualitat de les mateixes. Volem produir més però conservant la qualitat intacta, i així ho especifiquem.

4rt pas: Temps

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% entre Octubre de 2005 i Octubre de 2007 mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest últim pas, hi afegim, simplement, una acotació temporal doncs no seria el mateix fer un projecte en dos anys que en set.

I amb aquests quatre passos ja tenim dissenyat el nostre indicador.

Una observació, però. L'ordre dels passos no és l'important; el que és important és que tots ells es duguin a terme per tal de cobrir l'espectre complert.

Un exercici
La millor manera d'entendre-ho, però, serà a través d'un senzill exercici que et permeti posar-ho en pràctica.

Caldrà que intentis dissenyar un indicador complert (que respongui a totes les preguntes bàsiques) per tal de poder mesurar si s'ha complert un projecte que tenia com a objectiu fomentar l’ús de la bicicleta a la teva ciutat com a mitjà de transport alternatiu al cotxe

Fixa't en que no se'ns demana, en cap cas, pensar en maneres d'aconseguir fomentar l'us de la bicicleta. Tan sols se'ns demana un indicador que ens permeti saber si s'ha assolit.

Intenta treballar-ho durant una estona (15 minuts) i després compara-ho amb la solució que et proposo a continuació, tenint en compte, això si, que aquesta no és més que una opció i que, probablement, la teva sigui tant o més vàlida.

I aquí tens una possible solució:

Un 20% més dels conductors de la ciutat que en data Octubre '06 utilitzen habitualment (més de 4 cops per setmana) i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport, utilitzen en data Octubre '07 la bicicleta per dur a terme més de la meitat dels seus desplaçaments habituals d'entre setmana, sense veure's incrementats els accidents de bicicletes en més d'un 10% i no veient-se incrementat el temps de desplaçament en més d'un 25%.

Ara, si et sembla, identifiquem de l'indicador anterior, les respostes a les diferents preguntes.

Beneficiaris?
"els conductors que utilitzen habitualment i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport"

Lloc?
"a la ciutat"

Quantitat?
"Un 20% més"
"més de 4 cops per setmana"
"més d'un 10%"
"més d'un 25%"

Qualitat?
"sense veure's incrementats els accidents de bicicletes"
"no veient-se incrementat el temps de desplaçament"

Temps?
"en data Octubre '06"
"en data Octubre '07"


Un petit ajut complementari

Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar "espavilat/da" i que es desglossa com segueix:

S	Specific	Específic
M	Mesurable	Mesurable
A	Accessible	Accessible
R	Relevant	Rellevant
T	Time Framed	Temporitzat

Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge. “Incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.

Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar. “Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.

Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi, ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables, més val trobar-se'n un altre.

Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat (completament o en part) per altres factors, aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.

Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.

Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment. Podem fixar objectius:

• Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades imprescindible per tal de poder comparar després.
  
• Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Ens proposem un objectiu que pretén Reduir el nombre d'accidents laborals en la nostra organització.

	6 mesos	1 any
Objectiu	20%	50%
Escenari 1	35%	???
Escenari 2	7%	???

Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu per poder saber, sobre la marxa, si anem ben encaminats.
Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?

Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.

• Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs. Son els més habituals i es dissenyer per poder mesurar tot just acaba el nostre projecte.
  
• D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termini, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat. Justament, aquests indicadors d'impacte son els que marcaran la diferència entre un bon indicador i un indicador absolutament perfecte i orientat a la eficàcia dels nostres projectes.

Resumint

En definitiva, com hauràs vist, el procés de confecció d'indicadors no és que sigui extremadament simple. Però el que et puc garantir, son dues coses:
a) que sense ells el teu projecte no val res, doncs mai podràs saber si tots els teus esforços han servit per alguna cosa
i b) sense ells, les dinàmiques que es produeixen entre les persones que duen a terme el projecte no son, ni de bon tros, tot lo positives que haurien de ser.

Els indicadors ens donen doncs un sentit envers el qual treballar, una precisió i concisió que fa més fàcil per a tothom el saber cap a on ens dirigim; vetllen per assegurar-nos, tant a nosaltres com als nostres beneficiris/es, que la feina ha reportat els fruits esperats; tenen cura de proporcionar-nos les dades més adequades per tal de poder fer bons anàlisis, tant sobre la marxa com un cop acabada la nostra acció.
Sovint hom es queixa de la laboriositat que implica la confecció d'un bon indicador i, sovint, abandonen pensant que és una pèrdua de temps. En alguns casos és lamentable haver de dir que aquestes actituds responen més a una manca d'interès en fer les coses com cal que no pas a aquesta suposada "pèrdua de temps". Es ben cert que en intentar dissenyar un indicador per al nostre projecte ens hem d'enfrontar a dificultats, ens hem d'encarar amb tots i cadascun dels aspectes que conformen aquest projecte, i això, per descomptat, comporta una feina i una dificultat determinada. El problema està en que no fent-ho, el que estem fent és, única i exclusivament, evitar el mal tràngol, fugir d'estudi i esperar que l'atzar decideix per nosaltres.

En futurs articles aniré afegint nova informació, exercicis i ajuts a l'hora de confeccionar indicadors per tal de permetre't dominar definitivament un dels aspectes més trascendentals de la gestió de projectes.

Estimació de durades

De totes les incògnites que es barregen habitualment en la gestió de projectes, la estimació de durades, probablement, s'emporti la palma. Podem emprar totes les tècniques i eines de planificació que es coneixen, ser exhaustius a l'hora d'assignar i repartir els recursos, curosos en la sempre dificultosa tasca de refinar les planificacions per tal de cercar la eficiència màxima. Però tot i així, l'èxit o el fracàs del nostre projecte dependrà, en gran mesura, de les estimacions de temps que haguem fet.

I com es calculen les durades futures de tasques incertes i, sovint, esquives? Hi ha algun procediment magistral que ens permeti avançar-nos al temps i especular amb eficàcia sobre el temps necessari per assolir una tasca?

Doncs, permetem que et decebi, no. Les fórmules magistrals no tenen cabuda en el camp de la gestió de projectes, com de ben segur ja deus saber. A canvi, però, t'ofereixo la possibilitat de, tot seguint unes directrius bàsiques, oblidar d'una vegada per totes aquella sensació de vulnerabilitat que la estimació de durades sempre ens deixa al cos.

Punts de partida

Primer de tot, aclarim les coses. Perquè és tan difícil estimar les durades d'un projecte? Primer de tot, perquè es tracta d'un procés seqüencial conformat per un seguit de tasques que s'enllacen entre si al llarg del temps. Estimar les durades de les primeres tasques del nostre projecte té una certa dificultat, però res comparat amb les que s'acumulen al final del mateix, doncs aquestes depenen de les primeres, de com s'hagin desenvolupat i, en definitiva, tindràn lloc en un escenari que és molt més llunyà ara mateix que no pas el que acollirà les primeres tasques.
Com a conseqüència del punt anterior, a mesura que avancem en el temps i anem duent a terme les tasques del nostre projecte, cada cop serà més fàcil estimar les durades d'aquestes darreres tasques.

Però alerta!, cal, per damunt de tot, eradicar definitivament de les nostres pràctiques estimatives, un mal força comú: la estimació a la baixa. Hi ha qui té la sensació que estimar a la baixa la durada d'una determinada tasca fa que aquesta s'acabi duent a terme en menys temps del a priori necessari. Res més fals. Estimar a la baixa provoca un afegit de pressió innecessari que col·lapsa i enterboleix les actuacions de les persones encarregades de dur-la a terme, causant errors i precipitacions perfectament evitables.
D'altra banda, però, hi ha qui creu cegament que estimar a la alça, és a dir donar-se més marge de l'inicialment necessari, facilita l'acompliment dels terminis. Tampoc aquí hi ha un bri de veritat. Es justament al contrari. I ho és per culpa de la Llei de Parkinson. Aquesta llei ve a intentar donar resposta a la següent pregunta: Si a una persona li dones 10 dies per fer una tasca, com a mínim quants dies trigarà a fer-la? I la resposta no és altra que 10 dies doncs, com resa la Llei de Parkinson, les persones tendim a repartir la quantitat d'esforç previst per dur a terme en una tasca, al llarg i ample del marge que se'ns atorga.
Així, tornant a les estimacions, estimar volgudament a l'alça buscant més marge d'acció només aconseguirà allargar artificialment el projecte i no reduint ni una mil·lèsima percentual la quantitat de vegades en que ens trobarem a punt d'exhaurir-se el termini per dur a terme la tasca i haurem de córrer per no passar-nos.

I una última consideració que a molta gent li passa per alt.
Imaginem una cadena de tasques semblant a la següent:

Tasca 1

Tasca 2

Tasca 3

Tasca 4

Imaginem que la llargària de cada quadre indica la seva durada estimada.
El que passa habitualment és el que intenta reflectir la següent variació:

Tasca 1

Tasca 2

T 3

T 4

En quant comença el projecte, els recursos encarregats de dur a terme les primeres tasques, conscients de que encara queda molt per arribar a la part final del projecte, sense la pressió de veure l'arribada, s'ho prenen amb calma i acaben trigant molt més del previst. El problema és que ja tenim una data d'entrega fixada i inamovible, així que, en una mena d'efecte "acordió", la resta de tasques pateixen un escurçament gradual que provoca que aquells/es responsables de les darreres tasques d'un projecte hagin de dur a terme les mateixes tasques amb molt menys temps disponible. O, una variant fins i tot més perversa, és la que, en molts projectes de tipus tècnic, obliga a saltar-se bona part de les revisions finals doncs no hi ha temps suficient per dur-les a terme en la seva totalitat.

Abans de seguir, deixa'm proposar-te un petit exercici que poder ens revelarà alguna curiositat.
Imagina't que se’ns ha encomanat una tasca que pertany a un projecte que s’està planificant. La tasca es diu “penjar quadres”. Es tracta de penjar quatre quadres, un en cada paret d’una habitació.

Ens demanen d’estimar una durada aproximada per dur a terme la tasca.

Dedica uns segons a intentar estimar una durada per a la tasca i anota-la en qualsevol paper que tinguis a mà.

Ara que ja has fet la teva estimació, aquesta passa a formar part de la planificació i, per tant, no tan sols es converteix en un compromís per part teva de complir-la, sinó també una dada important de la que depenen les altres tasques del projecte que venen després de la teva. Caldrà esperar no haver-se equivocat de massa i ser capaços d’assolir la tasca en el temps estimat per tal de no provocar retards.


Ara bé, un cop assolit el compromís de durada, et voldria preguntar algunes coses respecte a la tasca de la que t'has responsabilitzat:

- Ja tens els materials necessaris disponibles?
- Quin tipus de taco i de clau faràs servir?
- Has considerat que cal prendre mesures?
- Hauràs de decidir tu mateix/a els llocs on penjaré els quadres?
- En volen un per cada paret o han d'anar tots a la mateixa?
- A quina alçada hauràs penjar-los?
- Etc.

En definitiva, te n’hauràs adonat de que poder vas assumir moltes coses que no hauries d'haver donat per segures.
Si et fixes, veuràs que qualsevol dels aspectes que has oblidat tenir en compte ens du a la necessitat no només de poder fer altres tasques que no estaven previstes com anar a comprar/buscar els materials, etc, sinó que moltes involucren la necessitat de prendre una decisió. Només per posar un exemple, haver de decidir la posició dels quadres ja comporta, de bones a primeres, una estona per meditar-ne els efectes i les conseqüències. Però és que, a més, tota decisió comporta una bifurcació de camins futurs que, en el menys dramàtic dels casos suposa haver d'escollir entre dues possibilitats. I això, de rebot, comporta la possibilitat d'haver-nos equivocat en la elecció, la qual cosa pot comportar, un cop se'ns revisi la feina feta, que haguem de tornar-la a fer doncs la decisió pot no haver estat la correcta.
En definitiva, aquesta manca de concreció ens du, inevitablement, al retard. Tots aquests petits detalls que se'ns passen per alt a l'hora d'estimar durades son els que, després, bri a bri, acaben provocant el temible efecte "acordió" del qual parlàvem més amunt.
Solució? Doncs senzilla en aquest cas: augmentar el nivell de detall de les nostres planificacions, assegurant-nos de no deixar fora de les nostres previsions i especificacions de cada tasca tots aquells petits aspectes que, tot i la seva aparent futesa, acabaran descompensant les nostres planificacions. Una eina com l'Organigrama Tècnic ens pot ser molt útil a l'hora de definir l'abast del nostre projecte, allò que fa i allò que no.

Els factors a tenir en compte
Hi ha dos factors clau que cal tenir en compte a l'hora de fixar durades i que ens poden ser molt útils.

1- La experiència històrica
Constantment citada com la referència més bàsica, conté però un costat fosc que cal remarcar. La experiència històrica és un referent important, però mai cal considerar-la una constant. Com sabem, cada projecte és diferent, i tenir en compta la nostra experiència en tasques similars en altres temps i escenaris pot dur-nos a errors de càlcul importants. Com a referència ens serà idònia, sempre i quant no la prenguem com a certa sense tenir en compte tots els factors.

2- La persona responsable
Error molt comú el de obviar la persona que se n'encarregarà. Cal preguntar-se coses com:

És expert/a en la tasca? Doncs en funció de si ho és o no el temps que necessitarà serà molt diferent

La persona que se n'encarregarà té multitasca? Si aquesta persona, a més de la nostra, té encomanades altres tasques durant el mateix periode, les interrupcions que pot patir poden variar molt el temps que necessiti per dur-les a terme.

Li agrada la tasca encomanada? Doncs si no li agrada i a més té multitasca, és molt probable que, conscient o inconscientment, decideixi prioritzar altres tasques que l'estimulen més en detriment de la nostra.

Caldrà doncs no oblidar mai aquests aspectes a l'hora de fixar durades.


Algunes recomanacions
Com a complement final, la següent directriu et pot donar un cop de mà a l'hora d'afrontar el tant difícil repte d'afinar en les estimacions.
Els següents tipus de tasca solen patir retards:

Les tasques amb durades elevades

Les tasques amb moltes predecessores

Les tasques amb un sol especialista

Tasques sense recursos “substituts”

L'últim recurs

Un cop aplicades totes les anteriors directrius, hi ha una darrera acció que podem emprendre per tal d'afinar més amb aquelles tasques que sabem del cert que poden fluctuar més en les seves durades. Es tracta de trobar el que se'n diu la durada PERT.
Aquesta és calcula en base a la següent fórmula:
( Durada Optimista + 4xDurada Prevista + Durada Pessimista ) / 6

És a dir, caldrà esforçar-nos a trobar no només la durada habitual, sinó que cercarem també la que es donaria en cas de que tot anés "sobre rodes" i, alhora, la que ens trobaríem en cas de que tot anés malament. Aplicant la fórmula, aconseguirem que la tendència pessimista, que habitualment s'allunya més de la prevista que no pas la optimista, pesi sobre la estimació final.

Un últim recordatori

Finalment, només afegir que gràcies a les eines tecnològiques, avui en dia és extremadament senzill poder confeccionar una estadística extremadament fiable de les nostres tendències "estimadores", acumulant les dades previstes i les reals dels nostres darrers projectes i traint-ne una mitjana que ens pugui dir clarament si som optimistes o pessimistes en les nostres previsions i, el que és més important, en quin percentatge, dada que podem aplicar després en les nostres estimacions futures.

Tancament

No voldria tancar aquest tema sense recordar que la estimació de durades és el veritable motor d’un bon projecte així com pot esdevenir el seu major maldecap. En les nostres mans està el voler dedicar-hi prous esforços per tal de ser més curosos i assegurar-nos més en les nostres previsions. Tothom sap que és absolutament impossible encertar al segon les durades de totes les nostres tasques però, tot i podent-nos permetre un cert marge d’error, aquest a de ser prou minso com per poder estar tranquils sabent que en cap cas els seus efectes seran devastadors per al nostre projecte.

De les estimacions de durades que fem però, no en depenen únicament la consecució directa de les tasques. També en depenen totes aquelles persones que desenvoluparan alguna de les tasques del nostre projecte i per a les quals un error gran en la estimació de la durada d’una de les tasques que precedeix la seva participació pot provocar que hagi de modificar la seva agenda, que no pugui venir en els dies que li proposem després de canviar-los o, fins i tot, que no pugui ,de cap de les maneres, fer la feina que li havíem encomanat doncs la seva agenda no li permet cap tipus de reubicació.

Sabent doncs dels mals que una mala estimació pot provocar, caldrà dedicar-hi el temps i els esforços que una responsabilitat d’aquesta vàlua mereix.

Anàlisi DAFO

El primer dels passos que cal donar en qualsevol projecte en que ens involucrem és el DAFO, una eina d'anàlisi extremadament famosa i emprada en molts i diferents àmbits.
Va ser inventada a finals dels anys 60 per Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews i William D. Guth i, des de llavors ha anat introduint-se amb tota normalitat en processos de millora, plans de màrqueting, gestió de projectes, i un llarg etcètera.
La paraula DAFO no és altra cosa que un acrònim que conté les inicials de:
Debilitats
Amenaces
Fortaleses
Oportunitats

Originàriament però, els seus inventors, el batejaren SWOT, que parteix de les inicials de les mateixes paraules en anglès:
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

L'objectiu de l'anàlisi DAFO no és altre que el de dur a terme una prospecció de l'escenari en el que ens movem per tal d'avançar estratègicament cap al futur amb directrius clares del què cal fer i del que cal evitar.
Les quatre inicials, s'agrupen de dues en dues, per confeccionar les dualitats de anàlisi intern (Fortaleses i Debilitats) i anàlisi de l'entorn (Oportunitats i Amenaces).

La mecànica
Un dels motius principals pel qual aquesta tècnica s'ha fet tan famosa, particularment dins el marc de la gestió de projectes és per la senzillesa de la seva mecànica, facilitant-ne així l'ús i la participació de tothom.
Inicialment, cal dur a terme una pluja d'idees al respecte de cadascun dels quatre punts del DAFO intentant en la mesura del possible ser el més acurats i explícits possibles.

Anàlisi Interna
Així, en l'apartat de l'anàlisi intern, intentarem apuntar totes aquelles fortaleses i debilitats que estan sota el nostre abast d'actuació, és a dir, sobre les quals hi tenim capacitat de canviar. Com és d'imaginar, la quantitat aquí serà un factor determinant de l'èxit doncs, sens cap tipus de cohibició, hem de ser capaços de dilucidar clarament quines son les nostres mancances com a organització així com les nostres habilitats.
Heus aquí alguns exemples de possibles entrades en Fortaleses:

• Estructura flexible i adaptable als canvis
• Alta eficàcia en els darrers projectes
• Equip amb possibilitat de mobilitat i desplaçaments
• Equip multidisciplinar i tècnicament ben preparat
• Departament d'I+D molt ben preparat
• Etc.

I, en contraposició, algunes Debilitats:

• Alts índexs de desmotivació
• Poca experiència en gestió de projectes
• Pocs recursos degut a retallades
• Manca d'especialistes en l'equip
• Pocs esforços en Comunicació i Màrqueting
• Instal·lacions obsoletes
• Etc.

Si te n'adones, aquest anàlisi, tant el de Fortaleses com el de Debilitats, té a veure, única i exclusivament, amb la organització i/o l'equip. En cap cas podem fer referències a factors externs com la competència, la legislació, etc, que son factors que ja seran analitzats en la segona part de la metodologia de l'anàlisi DAFO.

Consell pràctic: ser molt precís i gens ambigu
En l'anàlisi intern, és molt important que cada participant, en aportar una Fortalesa o una Debilitat, sigui molt concret i específic per evitar ambigüitats que després podrien conduir-nos a errors o incongruències.
Hi ha casos en que, fins i tot, alguna de les idees expressada comporta, de per si, força ambigüitat a l'hora de discernir si és una Fortalesa o bé una Debilitat. Imaginem, per exemple, que algun/a dels participants proposa afegir, com a Fortalesa, la multidisciplinaritat. El problema amb una entrada d'aquest tipus és que, en realitat, no és ni una Fortalesa ni una Debilitat en sí mateixa, doncs la multidisciplinaritat no és una altra cosa que un fet, una realitat estadística: som X persones a l'organització, i la majoria venen d'especialitats diferents. Per tant, com a fet que és, no és ni positiu ni negatiu. El que cal en aquests casos és anar al fons de la qüestió, al fons del concepte per buscar-ne les veritables Fortaleses i Debilitats. Preguntem-nos doncs, seguint l'exemple, què té de bo ser un equip multidisciplinar? Una possible resposta podria ser la riquesa en l'aportació d'idees. Però preguntem-nos també què podria tenir de negatiu? Algú podria pensar en les dificultats de comunicació que es podrien produir al tenir un equip tan heterogeni. Per tant, d'un concepte tan ambigu com la multidisciplinaritat en podem treure diverses Fortaleses així com Debilitats. Aquest és el nivell d'anàlisi que busquem en emprar una eina com aquesta. Els fets no ens serveixen, necessitem fets orientats a l'efecte que tenen en la nostra manera de treballar. Al cap i a la fi, comprendràs que si col·loques multidisciplinaritat com a entrada en el DAFO, un cop acabat l'anàlisi... què en pots fer? Res, absolutament res, doncs és un fet i no es pot canviar, no és bo ni dolent. Amb el que sí que hi podem fer alguna cosa és amb els matisos que n'hem tret d'aquest fet. Així, una fortalesa com la riquesa creativa pot ser esperonada quan arribi el moment, plantejant més sessions creatives conjuntes. I, per l'altra banda, una Debilitat com la de les dificultats de comunicació també pot ser combatuda amb diferents mitjans.
Cal, per tant, fugir de qualsevol tipus d'ambigüitat per anar a cercar sempre aquelles entrades que ens puguin ser útils.

Anàlisi Externa
Posteriorment, un cop acabada l'Anàlisi Interna, procedirem a repetir la metodologia però aquest cop centrant-nos en tots aquells factors externs a la organització que ens poden afectar, de manera positiva o negativa, a la gestió del nostre projecte. És el que anomenem anàlisi externa.
En aquesta segona part de l'anàlisi, el radi d'acció és molt més ampli i, per tant, augmenta la susceptibilitat de patir algun oblit important. Es precisament per això que pot ser recomanable seguir la pauta temàtica següent, encara que sigui a mode de recordatori.
En l'anàlisi extern caldrà contemplar àrees com:

• La competència
• Els proveïdors
• L'àmbit polític
• L'àmbit social
• L'àmbit econòmic
• Els aspectes legals
• La tecnologia
• El client/beneficiari

Però no cal oblidar que, si bé aquestes àrees esmentades poden incloure bona part d'aquells aspectes que cal analitzar, poden no ser totes les que realment ens afecten en cada cas. Només la experiència i coneixement del sector en el que ens movem ens permetrà de poder afegir en cada cas aquelles àrees que requereixen la nostra atenció i anàlisi.

Heus aquí alguns exemples d'Oportunitats:

• Clients majoritàriament insatisfets amb els productes de la competència
• Mercat emergent amb poca competència
• Sector en creixement
• Clients poc fidels als productes ja existents
• Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus
• Legislació permissiva
• Xarxa de proveïdors molt extensa i en tendència a la reducció de preus
• Hi ha molt d'interès per part dels sindicats en que aquest projecte es dugui a terme
  
• Etc.

I, per contra, algunes Amenaces:

• Clients insatisfets amb les nostres darreres actuacions
• Legislació en procés d'endurir-se
• Sector estancat i amb signes de recessió
• Xarxa de proveïdors molt atomitzada i de difícil concentració
• Tecnologia molt canviant
• Competència molt establerta i d'alta fidelitat
• Etc.

El procés final d'anàlisi
Un cop duta a terme la identificació de tots els factors positius i negatius en ambdues categories, procedirem a realitzar una anàlisi enfrontada d'aquests factors per tal de marcar directrius clares i línies d'actuació de cara al futur.
Dissenyarem, primer de tot, una matriu semblant a la següent:

MATRIU DAFO	AMENACES	OPORTUNITATS
FORTALESES	Estratègies defensives	Estratègies ofensives
DEBILITATS	Estratègies de supervivència	Estratègies de reorientació

Què és el que es pretén amb aquesta matriu? Doncs confrontar les quatre àrees de l'anàlisi per treure'n conclusions. En aquesta matriu, les úniques caselles que s'ompliran seran les interiors i en elles podrem trobar diferents matisos estratègics i/o d'acció futura. La idea bàsica és confrontar una entrada de l'Anàlisi Interna (és a dir una Debilitat o una Fortalesa) amb una entrada de l'Anàlisi Externa (és a dir una Amenaça o una Oportunitat) per veure què en surt d'aquesta contraposició. Veiem-ne un exemple concret.

Per exemple, si una de les nostres amenaces externes era una Competència que entra en el mercat, si ho creuem en la casella superior-esquerra amb la fila de les Fortaleses que apuntava que teníem una Solidesa financera, se'ns pot acudir que una estratègia defensiva podria ser la Inversió en nous productes per combatre-hi, que es convertirà en una acció estratègica a dur a terme per tal d'assolir el nostre projecte.
Si, per contra, creuem una Oportunitat com Mercat creixent amb rapidesa amb una Fortalesa com Bona relació amb els nostres principals clients, podríem extreure'n una estratègia ofensiva semblant a Utilitzar els clients propis com a reclam.
Per una altra banda, confrontant una Amenaça externa com Tecnologia canviant amb una Debilitat interna com podria ser Alts índexs de desmotivació, podem buscar una estratègia de supervivència semblant a Formació tecnològica.
I, per últim, del creuament d'una Oportunitat externa com podria ser Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus amb una Debilitat interna com Instal·lacions obsoletes, en podria sortir una estratègia de reorientació com Demanar subvencions.
Per descomptat, cal creuar tots els punts de l'Anàlisi interna amb tots els punts de la externa per tal de no deixar-nos fil sense agulla i treure el màxim nombre d'estratègies possibles.
Com hauràs observat, el DAFO no busca únicament treure l'entrellat de l'escenari en el que ens movem, sinó que, a més, cerca vies positives de reduir-ne o eradicar-ne els aspectes negatius així com potenciar aquells que es podrien considerar positius.

En resum
Dur-ho a terme, a més, en el si d'un equip, ens pot permetre d'obtenir diferents beneficis col·laterals gens menyspreables com un sentit de la integració a partir de la oportunitat d'exercir (auto)crítica, implicació en la resolució dels aspectes negatius a partir de la execució de les directrius proposades per ells/es mateixos/es, etc.
En definitiva, una eina d'ús senzill i que proporciona grans rèdits a qui l'empra, dotant-lo d'un coneixement més exhaustiu de la situació pre-projecte i permetent, per tant, embarcar-se en la gestió del projecte amb un coneixement més ampli no només de l'escenari sinó de les directrius i accions més beneficioses de dur a terme.

El Top10 per l'èxit en la gestió de projectes

Tot i que ningú amb dos dits de cap s’atreviria a separar només deu de la multitud de premisses i normes de funcionament bàsic dels projectes si que me vull permetre l’atreviment de, com si d’un recordatori bàsic es tractés, ponderar aquelles que, en base a la meva experiència i comptant amb les opinions d’altres companys/es, crec que poden ser les més fonamentals.

D’alguna manera, es tractaria, simplement, d’enumerar aquelles que, pel seu pes específic dins de la gestió d’un projecte estàndard, poden conduir-nos a l’èxit o al fracàs amb més facilitat.
No cal creure que, pel sol fet de complir aquestes deu normes, l’èxit del vostre projecte està assegurat; és necessari no oblidar mai totes les altres que, tot i no ser considerades tan essencials, en el seu conjunt, formen un paquet crític d’accions que també determina l’excel·lència del projecte en qüestió.

La major part d’aquestes normes, com de ben segur descobriràs, tenen molt a veure amb el sentit comú més elemental. Això ens ha de fer veure, inicialment, dues coses: a) si son fàcils d’entendre i de justificar, probablement siguin fàcils d’aplicar, i b) pel fet de ser de sentit comú no significa que sempre les tinguem en compte sense parar-nos-hi a pensar.

Espero que aquestes línies d’actuació puguin servir d’alguna cosa a algú. De totes maneres, com sabeu els/les que em coneixeu una mica, dubteu sempre del que us digui un professor; la vostra experiència és la que us ha de fer descobrir la “vostra” veritat.

Marc Ambit

Premissa #1: Les més bàsiques

Els estadounidencs acostumen a dir una cosa semblant a “No sé on vaig però hi arribaré de pressa”. Sota la pressió del client per tenir la feina feta, sovint, empesos per la pressa, ens encaminem pel camí equivocat en no tenir un pla d’acció suficientment clar.
· Mai suposis res.
· Els objectius i les prestacions han de ser establertes per totes i cadascuna de les tasques a dur a terme en un projecte (cada acció té un motiu per fer-se, no?).
· Aquestes premisses han de estar perfectament clares per a tot l’equip implicat en el projecte.


Premissa #2: Planificació estratègica
Sigui quin sigui el tipus de projecte i el motiu i l’àmbit per al qual es du a terme, cal emprar sempre la filosofia d’anàlisi estratègica que s’aplicaria en un negoci. Cal identificar els clients i consumidors del nostre projecte, definir els objectius, analitzar l’entorn i l’equip, etc.

· Els objectius només s’assoleixen si han estat identificats.
· Els objectius son assolits perquè formen part d’un pla estratègic.
· Per cada joc d’objectius hi ha un joc d’amenaces.


Premissa #3: Anàlisi de valor i estudis
Aquí ens trobem amb una situació que es reprodueix un i altre cop i encara un altre més i sempre amb resultats desastrosos. L’instigador/a del projecte o bé el/la cap del mateix oblida examinar o estudiar el pitjor-cas-posible. Poder per por a que el projecte no sigui aprovat si hi ha unes determinades possibilitats de que fracassi o potser degut a que mai no es vol arribar a creure que una idea pròpia no és bona, la veritat és que aquest és el mal més endèmic que la gestió de projectes pateix.

En analitzar els informes de projectes abandonats o que han fet fallida te n’adones de que, en la major part dels casos, l’equip mai va manejar dades aproximades a les reals. És a dir, que hi ha qui té por de treballar amb la realitat per si de cas aquesta, inexorable, li plantés una negativa als seus somnis.
· És un suïcidi assumir que el pitjor-cas-possible no pot succeir.
· En la Gestió de Projectes sempre és molt apropiat assumir que en Murphy és un membre més del teu equip.

Premissa #4: Els Stakeholders
Els stakeholders son aquelles persones involucrades d’alguna o altra manera en el projecte. Son tan els clients, els consumidors, els proveïdors, els sponsors, els membres de l’equip I, fins i tot, tu mateix/a.
El més important a tenir en compte sobre els stakeholders és que, ja que participen en alguna part del projecte, hi deuen tenir alguna cosa a guanyar (i no em refereixo només a calers). Cal descobrir que esperen cada un dels stakeholders del teu projecte per tal de garantir la seva satisfacció. De no fer-ho, la seva aportació, la seva confiança o el que sigui que aporti al projecte serà molt menor, o fins i tot desapareixerà.

Quasi m’atreviria a dir que la determinació de si el teu projecte ha estat un èxit o no depèn, al menys en part, de les percepcions que els stakeholders tinguin del que s’ha dut a terme.

Premissa #5: Estratègies alternatives i Anàlisi de Riscs
Una de les premisses més importants però que, contradictòriament, acostuma a ser més oblidada és aquella que ens recomana plantejar-nos constantment preguntes que comencin per “I si... ?” i a preparar solucions en funció de les respostes obtingudes.

Si aquesta premissa s’oblida, probablement sigui pel fet de que suposa una feina addicional que, inicialment, no preveus que pugui ser aprofitada i, donat que el factor temps i les pressions dels clients sempre son acuitants, es tendeix a deixar-ho passar. Per descomptat que no podem estar preparant plans alternatius per a cada tasca del projecte però segur que si que podem quantificar els danys que la conversió d’un possible risc en realitat podria causar. Així obtindrem un llistat dels punts en que un imprevist pot causar més destrosses i poder tornar irrecuperable el projecte sencer.

Premissa #6: El marge de Contingència
Habitualment, a l’hora d’assignar una durada a una tasca en particular, tendim a afegir-li, potser inconscientment, un petit marge de seguretat per tal d’evitar retards en el pla. És molt possible que així evitem que es produeixin retards sobre el pla previst, però també perdrem molt de temps innecessari doncs, com saps, si li dones dos dies per fer una tasca a algú, com a mínim, trigarà dos dies, mai menys.

Pot ser molt més útils muntar aquest marges de contingència per retards al final d’una fase o d’un grup de tasques que tenen un nexe comú. D’aquesta manera, les durades de cada tasca, ara atorgades conseqüentment i sense pors, es compliran molt més sovint i seguirem tenint sempre, al final de la fase un petit coixí que amortirà les desviacions.
Aquest mateix criteri es pot aplicar en assignacions monetàries.
És extremadament important que tot participant en el projecte comprengui perfectament aquesta premissa i la respecti innegociablement.

Premissa #7: Organització interna – Rols i responsabilitats
Oblida’t de totes les altres premisses si no penses seguir aquesta. Un projecte, més que en qualsevol altra disciplina, requereix d’un ordre i d’un concert general. Cal un lideratge clar que, possiblement, es pot multiplicar en funció de les diferents àrees d’actuació del projecte per tal de que tothom tingui el seu líder ben a prop.

Cal a més que tothom tingui clar quin és el seu rol dins de la organització del projecte i el que d’ell/a s’espera. Sovint, en grups que no compten amb un lideratge massa clar, els integrants de l’equip tendeixen a pensar que només son mà d’obra a la qual no se li demana pensar, improvisar i resoldre tasques.


Premissa #8: Lideratge
Les coses son molt clares arribats a aquest punt:
· L’èxit només pot ser assolit a través d’un lideratge clar i resolutiu
· Els líders del projecte poden no saber res de l’àmbit del projecte (tot i que no és aconsellable) però han de ser experts en gestió de projectes.
· Els líders han de tenir unes determinades habilitats socials... i les han d’emprar.
· Els líders han de tenir el permís per ser líders amb totes les conseqüències.

Premissa #9: L’entorn
Per tal de gestionar projectes en l’entorn d’una empresa determinada cal que TOTA l’empresa funcioni sota la filosofia de la Gestió de Projectes. Tothom, especialment la direcció, ha de tenir molt clar que hi ha rols i responsabilitats que ningú pot qüestionar en cap moment. Cal evitar utilitzar com a coartada una excusa referent a la organització funcional clàssica per tal de desmuntar una acció provinent de la organització derivada de la gestió de projectes. La gestió de projectes mana per sobre de qualsevol altre criteri.
Cal, a més, tenir totes les eines necessàries, adequades i punteres.

Sense tot això, la gestió de projectes es torna un absurd, un succedani, una incoherència absoluta que genera molt desencís, molta desmotivació i fa absolutament impossible millorar la gestió dels futurs projectes.

Premissa #10: The quick and the dead.
Aquesta dita s’emprava en l’Oest americà per tal de designar els dos participants en un duel a mort. Només n’hi ha un que és ràpid, l’altre no compta.
En la gestió de projectes, per damunt de tot, cal ser ràpid, molt ràpid; tan ràpid s’ha de ser que no només s’ha de reaccionar en hores, en minuts, en segons, sinó que s’ha d’aconseguir actuar abans que el mal sigui un fet.
D’això se’n diu anticipació.

Conclusions finals
Recorda que aquestes premisses no son més que el cúmul d’opinions de diversos professionals de la gestió de projectes i que, com a tal, tenen un valor limitat. Cal que siguis tu mateix/a qui, a mida que vagis duent a terme projectes, vagis configurant el teu propi Top 10.

I sobretot recorda que aquests 10 punts no son els únics i que si figuren en aquesta llista és tan per la seva importància cabdal com per lo sovint que la gent tendeix a oblidar-los.

La gestió de projectes pot ser la més genial de les feines, variada, amb responsabilitats, amb un caràcter social molt important i amb un petit nou nat cada cop que se n’acaba un del qual te’n pots sentir tan pare o mare com vulguis. Però per tot això cal que hi deixis la pell a cada moment, a cada decisió.
Espero que aquestes opinions tan personals que has llegit et puguin ser útils i millorin d’alguna manera (encara que sigui servint de mal exemple) les teves experiències en el camp de la gestió de projectes.



© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Exercici: La cultura d'equip

Mentre que moltes vegades tendim a obsessionar-nos per trobar les eines i metodologies que més ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes, oblidem que l'element que engreixa tots els mecanismes no és altre que l'equip del projecte.

A continuació et proposo un petit joc que et permetrà entendre millor la importància de l'equip.

Tindràs la oportunitat de veure dos talls de vídeo que pertanyen a dues pel·lícules mítiques. En ambdues seqüències, un grup de persones es proposa dur a terme la gestió d'un projecte concret, concretament construir un paller, i s'agrupa en equip per fer-ho.
Però les dues maneres que tenen de fer-ho son ben diferents. Prova d'apuntar tot allò que observis en cada vídeo referent a la manera en que s'organitzen i, un cop visualitzats els dos talls de vídeo, intenta trobar-ne les diferències.

Aquest és el primer tall de vídeo que vull que observis detalladament.




I aquest és el segon.



I ara, un cop els has vist, digue'm, et sembla que treballen i s'organitzen de manera similar? A que no. Segur que has trobat un munt de diferències. A veure si coincideixen amb les que jo observo.

Mentre que en el primer cas veiem una persona (el senyor més gran de la barbeta) donant ordres i coordinant el treball, en el segon cas sembla que no hi ha ningú que faci aquesta feina. Una persona que exerceixi la funció de lideratge i coordinació es torna vital per tal de permetre que algú tingui la visió global que aquells/es que estan treballant "al peu del canó" no tenen.

En el primer cas, el mateix "líder" indica que "tenemos un día para terminar la tarea", fixant doncs un termini d'entrega clar que permet que tothom que hi és implicat sàpiga perfectament com gestionar el temps i l'esforç. Mentre que en el segon cas no és així en absolut, fins i tot fent servir aquella infame fòrmula de "el més aviat possible", esperonant la velocitat amb l'excusa de que així arribarà abans el berenar. Si vols més informació al respecte de la gestió d'objectius no deixis de llegir l'article que porta per títol "Treballar per objectius" que trobaràs en aquest mateix blog.

En el primer vídeo, tohom que participa més o menys directament en el projecte sembla tenir una funció clara i prestablerta. Les dues societats que reflecteixen ambdós talls son societats francament masclistes, però tot i així, és curiós observar com mentre que en el primer cas les dones semblen estar al càrrec de les funcions d'intendència per tal d'assegurar que els homes que treballen en la construcció del paller tinguin tot allò que necessiten, des del dinar fet fins a vasos de llimonada per retallar els efectes de l'esforç, en el segon no son més que meres espectadores amb més interès per animar i xisclar com si fossin animadores que no pas per ajudar. En el primer tall fins i tot es poden veure nens petits ajudant en la construcció del paller en aquelles tasques que la seva condició els hi permet.
Així doncs, en el primer vídeo es veu una clara intenció d'involucrar totes aquelles persones que, sense formar part de l'equip que desenvolupa el projecte de manera més directe, si que poden col·laborar; però se'ls hi demana que ho facin de manera organitzada i en sintonia amb l'equip de projecte.

Però probablement, allò que més t'haurà cridat l'atenció és la gran diferència que hi ha al respecte de la manera d'enfocar la organització de l'equip propiament dita. En el segon dels vídeos, des d'un principi queda ben clar que s'intenta esperonar l'eficiència a través de la competitivitat. Així, s'introdueix un sistema semblant a una competició, dividint el projecte en quatre parts per tal de permetre a l'equip partir-se en idèntiques proporcions per tal d'estimular la lluïta per acabar primers. El que no s'ha tingut en compte és que per fer-ho es divideix el projecte en quatre parts que no son el tot doncs pujar quatre parets no és tot el que una construcció necessita. Com a mínim caldrà una part del projecte en el que la col·laboració entre tots serà necessaria (com per exemple la unió de les quatre parets entre si o la colocació del sostre de la construcció).
Així, en aquest ambient de competitivitat, els participants de cada divisó de l'equip s'entesten no tan sonls en aconseguir la seva part abans (objectiu ben lloable) sinó també en impedir que les altres divisions assoleixin la seva part amb comoditat. Dit d'altra manera, s'ha esperonat a diferents parts de l'equip a que assoleixin objectius que no son compatibles amb l'objectiu general que és construir el paller.
Però parem atenció, perquè no és això el més important que en podem extreure.

Podriem dir que en el segon vídeo cada grup sembla tenir un objectiu personal que està molt per davant de l'objectiu general de construir un paller. Aquests objectius personals podrien ser aconseguir la vedella del premi, quedar bé davant de les senyoretes que animen o, simplement, engrossir l'orgull mascle de derrotar un altre grup de mascles per via d'uan competició francament absurda. Diguessim doncs que el seu interés per participar en aquest projecte no és la construcció del paller sinó la consecució d'algun d'aquests objectius personals.

Però fixem-nos en un detall. Deixa'm que et pregunti: quines creus que son les motivacions personals que tenen els que participen en el projecte del primer dels vídeos? Hi caben diverses respostes:
- Poder hi participen per quedar bé amb la comunitat (o per no quedar malament)
- Poder pel plaer d'ajudar a uns veïns (o per no semblar que no és un plaer ajudar-los)
- Tal vegada per quedar bé davant de la noia de la pel·lícula (el Harrison Ford hi sembla particularment interessat en això)
- Etc.

És a dir que, en contra del que sembla, els participants en el primer dels vídeos també tenen una motivació personal, diferent de l'objectiu general de la construcció d'un paller.

Aquestes motivacions personals que ens fan participar en unes determinades feines o projectes son el que s'anomenen les agendes ocultes. Tots/es les tenim; sense elles no tindriem cap motiu per apuntar-nos a cap projecte. De fet, moltes vegades, ens busquem una agenda oculta un cop ja ens han apuntat a un projecte o feina, encara que aquesta no ens agradi massa a priori.

Així, al contrari del que molts pensen, l'objectiu general del projecte no és, ni de bon tros el més important per a cadascún dels participants en ell. De fet, l'objectiu general d'un projecte no és més que el mitjà que faran servir els seus participants per assolir les seves agendes ocultes; ni més ni menys. I això, en contra del que pot semblar, no és pas dolent. El que cal evitar, al respecte de la gestió de les agendes ocultes és justament el que ens trobem en el segon dels vídeos.

La gran diferència que hi ha entre els dos talls és que, en el segon d'ells, les agendes ocultes d'alguns dels membres son total i radicalment oposades a les de altres participants, generant així uns conflictes que desemboquen inevitablement en la no consecució de l'objectiu general.
En el primer tall, al contrari, els interessos particulars de tots els que hi participent poden coexistir doncs necessiten de l'assoliment de l'objectiu general, construir el paller, per tal de complir-los.

De la correcta gestió de les agendes ocultes dels participants en els nostres projectes en depèn el 100% de les possibilitats de l'èxit del mateix. Que les seves agendes siguin compatibles ens garanteix, com a mínim, que tenim el 100% de les possibilitats d'assolir-lo amb èxit. Per contra, si no son compatibles, perdem un elevadissim percentatge de possibilitats.
Conèixer les agendes ocultes de cada participant sovint no és tasca senzilla. Es per això que haurem d'estar molt atents a les maneres de desenvolupar-se cadascun dels membres del nostre equip per tal de detectar possibles agendes ocultes i comparar-les amb les dels demés per veure com compaginar-les i permetre que, de debò, la participació de tothom sigui fructífera, individual i colectivament.
En els nostres projectes hi trobarem persones que hi participen per motius tan diferents entre si com la esperança de la promoció, d'un augment de sou o millora de condicions laborals, per orgull, per interès en participar en un projecte d'aquest estil, per aprendre, per treballar al costat de companys/es en particular, etc.
Per a cadascuna d'aquestes motivacions haurem de tenir un pla que els permeti satisfer-los a través de la consecució del projecte en el que tots/es estem involucrats. Un cop més, el tacte, la observació i l'enginy per part nostra ens permetràn gestionar tan diferents interessos en pos d'un objectiu comú.



© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Treballar per objectius

En aquest país, com en molts altres, no hi ha cultura de lideratge.

Durant molts anys, hem viscut sota una pressió implacable que ens ha afectat en tots els aspectes, inclòs el professional.

Hi ha una gran tradició al nostre país de lideratge despòtic, caps funcionals més preocupats en controlar que en ajudar i coordinar, més interessats en repartir bronques que en tendre mans i ponts. I ho han vingut fent així per dos motius:

a) aquest autoritarisme despòtic augmenta l’ego personal i els fa sentir en possessió de poder
b) és més fàcil esbroncar, prohibir, coartar o reprendre que treballar per objectius, feina feixuga i de poc rendiment personal.

I és sobre aquest segon punt sobre el que vull insistir, donat que amb el primer no hi ha res a fer. Son gent amb unes grans mancances personals que els aboca a buscar el reconeixement a través d’aquestes vies “alternatives” i amb tants efectes col·laterals.

Treballar per objectius no es tasca fàcil, d’això no en dubta ningú. Hi ha molt poca gent en aquest país que treballi per objectius. I els/les que ho fan, en un alt percentatge ho fan malament.

Treballar per objectius no és solament fixar una xifra de vendes o de producció a assolir i esbroncar o felicitar en funció dels increments o decrements comparatius.
Hi ha una estúpida tendència a proposar objectius del tipus “el màxim possible” o “el més aviat possible”. Això no només no és productiu sinó que és contraproduent.

Exemple:
Un cap de vendes fixa un objectiu a un venedor a domicili de la següent manera:
- Com saps, aquests darrers mesos han estat durs per l’empresa. Hi ha hagut molts costos inesperats que ens han posat en la corda fluixa. Necessito que per aquest mes vinent tanquis tantes vendes com et sigui possible, el màxim. Ho necessitem.

D’aquest punt de partida només es pot arribar a conseqüències desastroses. Fins i tot en el millor dels casos en el que el venedor assoleix aquell mes una xifra mai vista, molt superior al que és habitual, el futur que ens depara no és massa positiu.
Bàsicament, ja podem donar quasi per segur que el mes vinent o com a molt tard el següent, aquest venedor sucumbirà a la pressió. Ningú no pot treballar sota pressió durant massa temps. Demanar-li a algú que sempre rendeixi “al màxim” no és factible ni recomanable doncs l’ésser humà no està preparat per estar sota pressió durant massa temps. Un dia o un altre, més tard o més d’hora, però, això si, a curt termini, la pressió començarà a ofegar-lo. I en quant això passi, en quant vegi que no pot seguir repetint les xifres, començarà a perdre confiança en si mateix i naufragarà irremissiblement.
De fet, però, mirant-nos-ho amb fredor, si el segon mes el venedor no assoleix més que la meitat de la xifra primerament aconseguida no el podem pas reprendre doncs ha fet el màxim possible; això si, el màxim possible tenint en compte la pressió, el desgast, les situacions personals, l'estacionalitat del producte, la estacionalitat humana, etc. Aquest venedor pot haver fet el que per a ell en aquell moment era el màxim però això no s’ha convertit més que en una quantitat molt inferior a la assolida el primer mes. Així, si ha donat tot el que podia, podríem ben bé dir que caldria felicitar-lo doncs ha assolit l’objectiu que li havíem fixat: fer el màxim possible de vendes.
I aquest és el mètode més comú de fixació d’objectius. Quanta gent diu estar treballant per objectius quan en realitat només està sota pressió.
No, això no és treballar per objectius. Per treballar per objectius cal poder mesurar clara, directa i objectivament si s’han assolit unes xifres prèviament establertes. Si no hi ha una xifra a la que arribar no hi ha objectiu. Dit d’altra manera, si no trobem la manera de mesurar un objectiu és que no tenim cap objectiu.
I ara, uns exemples de NO objectius:
- Cal fer-ho bé (què vol dir “bé”?)
- Cal fer-ho ràpid (quant de temps vol dir "ràpid”?)
- Cal fer això d’aquesta manera. (Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar).
- Cal augmentar la producció (en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?)
- Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més. (esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?)

Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar “intel·ligent” i que es desglossa com segueix:

S	Specific	Específics
M	Mesurable	Mesurables
A	Available	Accessibles
R	Relevant	Pertinents
T	Time Framed	Temporitzats

Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge.
“incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.

Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar.
“Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.

Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables més val trobar-se un altre objectiu.

Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat per altres factors com el sorgiment d’una moda inesperada aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.
Cal doncs, a l’hora de fixar un objectiu, fer una previsió per tal de precisar els mitjans de medició evitant així confusions.

Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.

Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment.
Podem fixar objectius:
- Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades.

- Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu. Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?

Reduir els accidents laborals a la nostra organització

	Sis mesos	Un any
Objectiu	20%	50%
Escenari 1	35%	???
Escenari 2	7%	???

Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.

- Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs

- D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termina, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat.


En definitiva, cal saber fixar objectius si volem treure’n partit. No n’hi ha prou amb presumir-ne.

A l’hora de fixar un objectiu cal emprar diferents variables. Si no pot passar com en el següent cas:

Un cap departamental fixa un objectiu per al proper mes al seu subordinat. Aquest el compleix amb escreix.
De cara al segon mes, el cap fixa un altre objectiu, un pel més ambiciós. Aquest també l’assoleix.
Fixa un objectiu per al tercer mes i, aquest cop, no l’assoleix, arribant a xifres molt inferiors a les fetes abans de fixar objectius. El seu cap li clava una bronca i l’acusa de no haver-se esforçat prou. Com pot ser –li pregunta- que hagis baixat tant?.

El cap està oblidant aquí que està treballant amb persones, no amb màquines. Està reduint el seu camp d’observació a un parell o tres de variables, podent ser aquestes la persona, les tasques a fer i els objectius creixents. I aquí és on comet l’error. En tres mesos poden haver canviat moltes coses. Pot haver canviat, per exemple, la situació personal de l’empleat, o bé la seva situació laboral. Pot haver canviat el temps, podem haver canviat fins i tot d’estació, amb els canvis emocionals i físics que en molta gent això provoca. Poden haver canviat les persones amb les que es relaciona a l’hora de desenvolupar la tasca en qüestió. Pot haver canviat també la manera en que afronta aquesta tasca, donat que ja no és nova i, tot i haver incrementat la seva experiència, si la tasca se li ha tornat rutinària, l’efecte pot ser clarament negatiu. Pot ser, fins i tot, que la mateixa rutina de la fixació d’objectius l’hagi fet prendre-s’ho més relaxadament. Pot, d’altra banda, haver succeït que després de dos primers mesos esforçant-se durament, en el tercer les forces li han fallat. Podria haver passat també que, en comprovar que assolint els objectius cada cop se li exigia una mica més hagi decidit retallar esforços per frenar l’ambició del seu cap, particularment tenint en compte que poder no ha rebut cap recompensa a canvi per assolir els objectius. I encara podríem seguir llargament.

Està clar doncs que els factors i variables que juguen en la interacció humana son tants, tant variats i, sovint, tant desconeguts, que es fa difícil fer una fixació d’objectius sense tenir-ne en compte com a mínim els més evidents. I, tot i que això pot semblar tasca difícil per part del cap que fixa els objectius, la solució és molt més senzilla. Es tracta simplement d’involucrar a l’empleat en la fixació dels objectius que ell mateix ha d’assolir.
Molts caps tenen por d’aquesta solució doncs creuen que l’empleat aprofitarà per “regatejar-li” en la fixació. Creuen que sempre “escombraran cap a casa”. Això pot succeir en alguns casos, és ben cert, i caldrà tenir-ho en compte, però això no és excusa per tal de no involucrar-lo, doncs en no fer-ho perdríem la oportunitat de copsar un bon grapat d’aquelles variables tant influents i tant poc al nostre abast. D’altra banda, hi ha qui diria que si bé l’empleat “escombra cap a casa” intentant sempre reduir els esforços i les responsabilitats i provant d’augmentar el temps d’entrega, no és menys cert que els caps, en assignar objectius es comporten de la mateixa manera però estirant de la corda cap a l’altra banda, és a dir intentant demanar més esforç i compromís i reduint el temps d’entrega al mínim possible.

Assignació de tasques
Tot treball en equip comença per aquí, per l’assignació de tasques del líder a les persones que les han de dur a terme.

Aquest és un procés vital doncs és la llavor de tot un procés que esperem sigui profitós. Un primer pas en fals i la resta del camí pot estar farcit de paranys.

El concepte més important a tenir en compte aquí és el següent:
Assignar una tasca a algú és un contracte a dues bandes. La part contractant, el líder, proposa una assignació de responsabilitat que l’altra persona ha d’assumir a canvi d’una part del seu sou. Essent així, cal assumir que hi hauran interessos contraposats. Per tant, el líder no pot plantejar-se aquesta situació com unidireccional. Si pretén que el seu oferiment s’accepti a cegues només aconseguirà un submissió de mala gana que derivarà en problemes immediatament. Com a tot contracte, hi haurà una negociació. El líder oferirà una determinada quantitat de responsabilitat amb unes condicions de qualitat, temps, costos, etc. Però no podrà imposar-la. Caldrà que consulti amb el contractat, la persona que haurà d’acceptar aquesta responsabilitat, tots els punts de la assignació.

Si la persona a la que se li encarrega la feina no és experta en el tema exigirà, per una banda, més temps i/o més suport d’altres companys per a realitzar la tasca, conscient de les seves limitacions.
Si, pel contrari, n’és experta, podrà donar opinions al respecte, proposar canvis o, fins i tot, suggerir metodologies esperant l’aprovació del líder. A més, la seva opinió experta ens pot ser molt útil per preveure millor el temps necessari per acomplir-ho o bé el cost.

Com es pot comprovar, en qualsevol de les dues situacions, els avantatges son clars.

Els tres factors influents
En tota assignació de responsabilitats però, hi ha tres factors que influeixen definitivament en els seus resultats. Son:
- el síndrome de l’estudiant
- la llei de Parkinson
- i la negociació, que ja hem comentat abastament.

El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.



Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.

La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.



Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.

La llei de Parkinson, per la seva banda, planteja la següent pregunta: Si a una persona li dones un termini de 10 dies per realitzar una tasca, quin és el temps mínim que necessitarà per completar-la?
I la resposta és contundent. En la gran majoria dels casos, 10 dies com a mínim. Pot ser que en alguns casos trigui força més a completar-la però el que és veritablement rellevant és que pràcticament en cap cas estarà per sota dels 10 dies preestablerts.
Això ens indica, complementàriament a la Llei de l’estudiant, com treballa l’ésser humà davant d’una tasca a realitzar. Per una banda, aplicant la llei de l’estudiant, aquesta persona deixarà la major part de la seva feina per als darrers dies del termini, desaprofitant bona part del temps atorgat.
Fins i tot el més aplicat pot ser que avanci bona part de la seva feina però en tenir-la pràcticament enllestida començarà a demorar-se, a alentir el seu ritme i fins i tot a posposar els retocs finals per al darrer dia. Això pot ser degut a que pensa, i segurament no mancat de raó, que si entrega tres dies abans del termini atorgat, la propera vegada, titllat de ràpid en l’execució d’aquestes tasques, el termini que li atorgaran serà molt menor.
Això és degut a que la nostra cultura del treball no té com a hàbit premiar els esforços. La nostra cultura està més acostumada a reprendre els retards o els fracassos. De fet, fins i tot es podria dir que la nostra cultura te com a hàbit comú el “castigar” a aquells que demostren ser eficients amb més feina i amb més pressió, mentre que aquells que entreguen sistemàticament més tard gaudeixen d’un tractament “especial” que, tot i tenir connotacions negatives, els dona la possibilitat de treballar sense pressió i en tasques intel·lectualment menys feixugues. I precisament aquestes situacions son les que provoquen el tercer efecte, el de negociació, que com hem comentat abans farà que ambdues parts de la relació vulguin escombrar cap a casa, conscients de les repercussions d’una assignació de treball no consensuada.

Si es sumen els tres factors es veurà clarament que els efectes de no tenir-los en compte poden ser devastadors i, sobretot, una gran pèrdua de recursos, ja siguin econòmics, temporals o tècnics.

Solucions i maneres de gestionar-ho
La teoria de les limitacions que finalment és on rauen tots aquests comportaments ha estat font de grans sorpreses en el camp de la gestió en els darrers anys. Una de les més destacables és la teoria de la cadena crítica desenvolupada pel Dr Eliyahu Goldratt. No és motiu del present document detallar les moltes excel·lències d’aquesta metodologia però si, com a mínim, esbossar-ne les seves claus principals per aplicar-les a la gestió d’equips.

El gran error que han comès moltíssimes teories de gestió d’equips al llarg dels temps ha estat el pensar que l’ésser humà pot canviar la seva manera de treballar. Això s’ha demostrat difícil si no impossible en la majoria dels casos. El primer gran avenç de la teoria de la cadena crítica és assumir que aquests comportaments son així i no canviaran. Per tant, tota teoria de gestió al respecte ha de basar-se no en la eradicació d’aquests comportaments sinó en l’aprofitament dels mateixos en benefici de tots.

La primer acció a prendre és retallar un terç de les durades proposades per les persones que han de dur a terme les tasques. Això pot xocar molt en aquella filosofia que tot just fa una estona defensàvem al respecte de tenir en compte les opinions de les persones que havien de responsabilitzar-se de les tasques en qüestió. Doncs només ho sembla. En realitat sí que tenim en compte el que ens proposen, però nosaltres, assumint els efectes perniciosos dels tres factors influents abans comentats, reduirem aquest temps en un terç.

Imaginem un cas pràctic ben senzill. Per fer una tasca, el nostre company ens proposa 12 dies. Nosaltres fem el càlcul mental automàticament i ho deixem en 8 dies.
Tot i marxar remugant, donada la sensació que li ha quedat de que no hi ha massa temps per fer-ho i menys per entretenir-se, es posa a la feina tot seguit. Ja estem començant a reduir els efectes de la llei de l’estudiant. A més, com que el temps se li tirarà al damunt ben aviat, no tindrà tant de temps per reduir la marxa com si hagués tingut 12 dies per fer-ho.
Complint amb la llei de Parkinson, podem estar segurs de que no ens ho entregarà en 8 dies. De fet, es molt probable que si li preguntem el dia 8 com ho té ens dirà que necessita un parell de dies més. Nosaltres li atorgarem aquests dos dies més i tindrem la feina feta en 10 dies. Si tot i així encara hi ha problemes per entregar-ho el dia 10, no cal patir, encara tenim dos dies més de coixí per emprar. Així, en el pitjor dels casos ens entregarà la feina el dia 12 (el que ell mateix va proposar) mentre que sense la retallada, el dia 12 hagués estat el temps mínim d’entrega segons la llei de Parkinson, havent-nos probablement anat a 15 o 16 dies totals.

Com a afegit, si les coses han anat bé i no hem necessitat emprar tots els dies del coixí de reserva, aquesta resta la podem fer servir per a anar confeccionant un coixí complert per a un projecte o per resoldre situacions d’extrema gravetat que puguin esdevenir en el futur.

El que hem aconseguit amb aquesta metodologia és el següent:
- Per una banda, reduïm ostensiblement el temps d’inactivitat en tasques llargues que provoca el síndrome de l’estudiant. La alarma d’urgència salta abans per tant el temps malgastat es redueix.
- D’altra banda, rebaixant el temps límit d’entrega en un terç per la llei de Parkinson, estem més segurs que abans de que hi haurà retards, però aquests es produiran un terç del temps previst abans del que s’hagués produït en cas de no escurçar el temps.
- I ara ve el millor. Ens falta un factor, el de negociació, que millorar amb aquesta acció reductora. I, curiosament, pot semblar que retallant sistemàticament els temps proposats pels encarregats de dur a terme les tasques no aconseguirem més que la propera vegada que estem negociant la assignació d’una tasca i li demanem una prospecció de temps ens en digui una de encara més folgada per cobrir la nostra previsible retallada. Per evitar això tenim un mecanisme que no només es limitarà a reduir els efectes morals de les nostres retallades sinó que ens atorgarà fins i tot altres beneficis tangibles.

El truc de tot plegat està en que, contràriament al que sembla –al que a la persona assignada li sembla- no li hem retallat el temps. El terç de temps que li hem retallat com a data límit en realitat l’hem convertit en un coixí –altrament dit buffer- per tal de poder encabir els retards que, molt probablement, es produeixin. Així, aquesta persona que va sortir de la reunió amb la sensació de que havíem retallat massa el temps, en venir a dir-nos que no podrà entregar a l’hora, rebrà una pròrroga per poder-la enllestir. Per una banda creurà que hem estat durs amb ell al principi, en el moment de la retallada, però per un altra ens haurà de reconèixer una flexibilitat fora mida.



Conclusió sobre la assignació de tasques i responsabilitats

SI apliquem les directrius anteriors, de ben segur assolirem rèdits de forma immediata. Tot i així, encara hi ha alguns aspectes més a tenir en compte si volem que aquest esforç sigui rendible a llarg termini i no s’ensorri al poc temps.

Com comentàvem anteriorment, la nostra és una cultura del lideratge força donada a reprendre i castigar els retards o els errors. Això si, aquests càstigs sempre van en una sola direcció, des de la posició d’autoritat cap a les persones subordinades que han desenvolupat les tasques fora de temps o de manera equivocada. No es coneix cap cas en que sigui a l’inrevés i això, sens dubte, ha de canviar.
Ha de canviar perquè si treballem per objectius també nosaltres podem equivocar-nos a l’hora d’escollir i/o fixar aquests objectius. Dit d’una altra manera, si nosaltres fixem un objectiu per a una tasca i la persona que la desenvolupa no l’assoleix, perquè sempre hem de creure que ha estat error d’ell/a en no ser capaç d’arribar a complir-lo? No podria ser que nosaltres haguéssim errat el tret en fixar un objectiu desmesurat? No només és possible sinó que m’atreviria a dir que és probable.
Llavors, en aquest cas, no hauríem també d’aplicar aquesta cultura del càstig en nosaltres mateixos? No hauríem de deixar que la persona a la que varem assignar aquesta tasca amb un objectiu tant desmesurat i que s’ha trencat les banyes per assolir-lo desesperadament, que ha perdut hores de son per l’esforç i la pressió, ens clavés una esbroncada descomunal?
Poder no cal que se’ns esbronqui, igual que nosaltres tampoc cal que ho fem quan l’error hagi estat de l’altra banda. Poder només caldria ser prou humils com per, davant de la persona afectada, reconèixer l’error i compensar-lo d’alguna manera, ja sigui amb més llibertat i més capacitat de decisió a l’hora de fixar els propers objectius, ja sigui convidant-lo a un cafè.

Però, donem-li la volta a la truita tan sols un moment. Imaginem que fixem un objectiu i que aquest és assolit per la persona a la qual varem encarregar la tasca. Podem assumir tranquil·lament que aquest ha estat un objectiu ben definit i, per tant, exitós? Doncs no. Simplement no. Perquè poden haver-se donat dos escenaris diferents que analitzarem a continuació.
Escenari primer:
Imaginem que la persona que ha desenvolupat la tasca ha aconseguit assolir l’objectiu de manera folgada i tranquil·lament. No voldrà això dir que el nostre objectiu ha estat poc ambiciós? No voldrà poder dir que varem ser poc exigents i que haguéssim pogut assolir cotes molt més altes? Poder, i només poder, hem perdut una oportunitats en fixar un objectiu assolit amb franca facilitat.
Escenari segon:
Visualitzem ara, en canvi, que la persona en qüestió assolí l’objectiu però la quantitat d’esforç que li ha requerit, les hores de feina addicionals que ha necessitat, el mal humor que li ha generat, la manca de son que li ha produït la pressió l’han deixat en una situació anímica deplorable. Podem en aquesta situació alegrar-nos d’haver aconseguit l’objectiu que varem fixar? No seria més just pensar que poder varem ser massa exigents i que per assolir aquest objectiu haurem de pagar un preu addicional força immesurable que esdevindrà de l’esgotament acumulat pel recurs, de la sensació d’explotació, de la ràbia i la angoixa sembrada en aquesta persona? Poder, i només poder, la nostra ambició ens ha fet sembrar males vibracions que recollirem més tard o més d’hora.

En definitiva, que no només cal aplicar les tècniques anteriorment esmentades sinó que cal sempre mostrar un gran respecte pels efectes que la nostra fixació d’objectius genera. Diríem, per acabar, que contradient el que dèiem al principi, si que cal demanar “el màxim possible” doncs la maximització d’esforços i la eficiència son, sens dubte, part de les nostres responsabilitats com a líders d’un equip. Però no és menys cert que cal demanar aquest “màxim possible” en uns termes mesurables, assolibles i assumibles que no converteixin mai aquesta pretesa eficiència en rebuig i deixadesa per part del nostre equip.



© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article