15.10.18

Coses que no haig de fer amb les meves presentacions de Powerpoint I


Segueixo trobant-me, de tant en tant, amb articles tan exasperants com aquest, en els que es proposa eliminar l'ús del Powerpoint (o de qualsevol altre sistema de diapositives digitals) de les aules, adduint que és perjudicial per als alumnes i per al seu aprenentatge.

I no seré jo el que eviti criticar el mal ús del Powerpoint a les classes, a les ponències o a les reunions, però d'aquí a demanar que s'elimini hi ha una gran diferència, que és la mateixa que proposaria abolir les pissarres, els pupitres i fins i tot, si m'apuren, els professors i els alumnes. (Aquí hauria de dir-se que aquests camins ja s'han començat a recórrer: hi ha classes sense pissarres, sense pupitres i fins i tot sense professors o alumnes, en les versions a distància de l'aprenentatge). No, no seré jo el que no sigui exigent amb les diapositives de Powerpoint. De fet, permetin-me ser exigent, molt exigent.

Coses que no haig de fer mai amb les meves presentacions de Powerpoint (I): Usar-lo com a guió.

Si el primer que faig quan tinc que preparar una classe nova, una ponència o una reunió és obrir el Powerpoint, malament anem. Hi ha dues pars en tota presentació: el fons i la forma. I no ens equivoquem, el més important és el fons. El fons és allò que hem vingut a comunicar. És allò que ens han demanat que transmetem. Sense aquest fons, res té sentit. La forma, per contra, és el suport, el canal, és la manera de que aquesta transmissió funcioni. Si el primer que faig és obrir el Powerpoint vol dir que estic pensant més en la forma que en el fons.

El primer que haig de fer per prepar una presentació és... [redoble de tambor]... pensar. Pensar en què vull dir, primer. I després, com estructurar-lo. I, finalment (només finalment), quina forma tindrà.



Si el primer que faig és obrir el Powerpoint significa que ja tinc molt clar que l'utilitzaré com a guió. És a dir, que seré d'aquells presentadors lamentables i avorrits fins al col·lapse de l'audiència que es col·loquen de perfil al públic, amb un ull en la pantalla i l'altre en el respectable per, completament de costat (perdent així bona part del contacte visual, tan important en comunicació, perdent igualment capacitat expressiva no verbal), buscar en les diapositives allò que ha de recitar. Ho hem vist moltes vegades: el presentador mig de costat, callat després d'acabar l'exposició d'un dels subtemes de la seva presentació, mira a la pantalla i passa la diapositiva per descobrir del que toca parlar ara. "Ah, sí! —exclama, com il·luminat—, "ara parlarem d'això!".

Hi ha un nivell d'inutilitat més profund, en aquest tema, que és el del presentador que es gira COMPLETAMENT cap a la pantalla per llegir les dues centes paraules que ha embutit en una diapositiva concreta. No ho dubtin, ens les llegirà totes. Però d'aquesta gent ja no vull parlar-ne, que pertanyen a un passat que espero que no torni mai més: els presentadors juràssics.

Aquest article forma part d'una sèrie que s'irà publicant periòdicament, per cobrir tots els errors més habituals en l'ús del Powerpoint per donar classes o per fer presentacions.

25.9.18

Obstacles per a la creativitat #2


Avui en dia, quan és més necessari que mai que flueixi la creativitat per poder trepitjar terrenys innovadors, necessitem evitar caure en els 6 obstacles per a la creativitat que ens limiten i ens impedeixen desenvolupar tot el el nostre potencial creatiu. En aquesta sèrie d'articles els repassarem tots i veurem com evitar-los o, si més no, minimitzar-ne els efectes.

Obstacle #2: El biaix mental

Per descobrir el segon dels obstacles habituals li proposo que intenti fer aquest joc a algú proper, millor fins i tot si és un grup de persones, i observi el seu comportament. Aquí vénen les instruccions d'aquest senzill joc.

1- Escriu en un paper que tots els participants puguin veure (o en una pissarra) la següent combinació de tres xifres: 2, 4 i 8.

2- Digueu als seus participants que darrere d'aquesta progressió numèrica s'amaga una regla que és la que produeix aquesta mateixa progressió, i que la seva tasca consisteix a endevinar-la. Quina és la regla darrere d'aquesta progressió 2 - 4 - 8? La regla és simple: tres nombres que són sempre més grans que l'anterior, així de simple. 4 és més gran que 2, i 8 és més gran que 4. Aquesta és la regla que han d'endevinar.

3- Digueu també, que per endevinar podran dir-li combinacions de tres xifres i que vostè els anirà dient en cada cas si compleixen o no amb aquesta regla que estan intentant endevinar. El que podrà observar és que, al principi del joc, cada persona que li demani una combinació per comprovar serà una cosa semblant a 4 - 8 - 16, o a 3 - 6 - 12. Per què? Perquè estarà veient en acció un clàssic obstacle inhibidor de la creativitat anomenat "biaix mental". En el precís moment en que vostè els mostrà la combinació original, els participants ja van a creure que sabien la resposta. Els va a semblar molt obvi que la regla que vostè volia que endevinessin és que cada número de la progressió multiplica a l'anterior per dos. I es quedaran tan convençuts d'això, de que ja saben la resposta, que s'obcecaran amb la seva "victòria" i no pararan de donar-li combinacions de tres xifres que compleixin amb aquesta condició, amb aquesta regla, com per certificar que la seva sospita és certa.

Amb això, el que estaran oblidant és que darrere d'una combinació com aquesta es poden amagar altres regles de progressió diferents, com la que en realitat volem que endevinin. Però estaran tan obcecats amb la seva aparent victòria que voldran altra cosa que vostè els confirmi el que ells creuen que ja saben. Com que ja han fet jocs semblants en el passat i sempre sol haver-hi una regla matemàtica darrere, apliquen el mateix criteri aquí per resoldre alguna cosa que, en realitat, és molt més fàcil que tot això. No es donaran compte fins al cap d'una bona estona, fins després d'haver-li donat múltiples combinacions amb la multiplicació com a regla, que s'adonaran que fins que no provin altres opcions no aconseguiran trobar la verdadera.

Aquest biaix mental és un dels obstacles més poderosos que poden inhibir la nostra creativitat. Aquesta espècie d'immobilisme mental que es produeix en el moment en que creiem haver obtingut ja una "bona" idea, una solució, ens bloqueja, ens impedeix anar més enllà. Si en el Biaix de confirmació dèiem que l'obstacle provenia de voler ser creatiu amb un prejudici adquirit prèviament, diríem que el Biaix mental és aquell (pre)judici que adquirim sobre la marxa, aquell encallament en una idea que ens sembla prou bona com per no insistir.

Ens tornem a trobar, doncs, amb la nau creativa embarrancada en un rocall inexistent. Preferim creure precipitadament que ja tenim el que buscàvem abans que insistir, seguir barrinant, continuar cercant una idea millor, una solució més adient, més duradora. Es tracta, com sempre, d'una rendició, d'una manca de ganes de seguir, d'una mandra creativa que ens fa acceptar un acord de mínims amb la nostra potència creativa.

22.9.18

Obstacles per a la creativitat #1


Avui en dia, quan és més necessari que mai que flueixi la creativitat per poder trepitjar terrenys innovadors, necessitem evitar caure en els 6 obstacles per a la creativitat que ens limiten i ens impedeixen desenvolupar tot el el nostre potencial creatiu. En aquesta sèrie d'articles els repassarem tots i veurem com evitar-los o, si més no, minimitzar-ne els efectes.

Obstacle #1: El biaix de confirmació

Un (suposat) experiment que es va fer (ves a saber on, ves a saber quan, ves a saber...):
Instal·len una peixera grossa, plena d'aigua i li fiquen un peixet a nedar-hi. També hi instal·len, en la peixera, una separació translúcida al mig que divideix la peixera en dues meitats, de manera que el peix només pot nedar en una meitat de la peixera.

Al cap d'uns dies treuen la separació. I que fa el peix? Segueix nedant en la seva meitat de la peixera com dient: "si ja he provat d'anar cap allà i no es pot, perquè ho haig de tornar a provar ara?".

Darrera d'aquest (suposat) experiment rau el primer —i un dels més comuns— obstacles per a la creativitat: el biaix de confirmació.

Aquest biaix es refereix a l'hàbit d'entrar en un procés creatiu amb idees preconcebudes de les que no estem massa disposats a desprendre'ns, com si entréssim ja en una posició determinada de la que no pensem moure'ns. Aquest és l'obstacle del "les coses són com són", de l'immobilisme, però sobretot, del no voler-se replantejar res del que ja es creu que se sap. És un obstacle —per dir-ho així— que parteix d'una certa manca d'humilitat, d'una certa arrogància i, molt probablement, també d'una certa mandra de fer l'esforç de ser creatiu, de replantejar-s'ho tot, de qüestionar-s'ho, de posar tot allò que creiem saber en tela de judici.

La solució passa, per descomptat, per un esforç d'humilitat, barrejat amb la curiositat innata d'aquell/a que vol ser veritablement creatiu. El plantejament, de fet, ha de ser ben llaminer per a aquests/es últims/es: Podria ser que tot el que sé no fos veritat? Atrevir-se a una postura així no deixa de ser una gosadia, però també un esforç. Un esforç que, necessàriament, hem de fer si no volem sortir de la sessió creativa sabent exactament el mateix (poc) que sabíem quan hi vam entrar.

15.9.18

Problem/Solution/call, l'estructura de presentacions més eficaç


Cuando empezamos a preparar una presentación, sea del tipo que sea, lo primero debe ser pensar qué es lo que queremos comunicar. Y cuando, ya después, empezamos a pensar en el cómo, el primer paso es montar una estructura del mensaje que lo transporte. Una estructura del mensaje no es otra cosa que una lógica interna del discurso que tiene sentido por sí mismo y que va a ser el soporte para lo que queremos comunicar. Dicho de otro modo, es el esqueleto de nuestra presentación. Sin un buen esqueleto, sin una buena estructura del mensaje, nuestro mensaje carecerá de fuerza y de efecto, no invitará al cambio, no removerá conciencias, será completamente inocuo.

Una de las estructuras más clásicas de las presentaciones orientadas a vender algo (un nuevo producto, un proyecto, una idea, etc.) es la que tienen en común todas estas presentaciones de los infocomerciales televisivos. Écheles un vistazo, a ver si es capaz de detectar la estructura que subyace en cada uno de ellos.


Está claro, ¿verdad? Primero se lanza el mensaje de que algo no va bien, de que hay un problema, algo que es incómodo o que no se adecua a las necesidades del cliente para, acto seguido, habiendo plantado ya la semilla de la necesidad, mostrar la solución, el producto que pretendemos vender. Por último, sabiendo que el comprador ya está convencido, lanzamos la llamada: “¡Compre ahora!”. Esta estructura es la llamada “Problem/Solution/Call”, es decir, “Problema/Solución/Llamada”, y se viene usando desde que alguien pretendió vender algo a algún posible commprador. Pero veamos cómo funciona.

Problem: ¿Cuál es el problema?

Nada más poderoso para arrancar una presentación que la demostración de que hay un problema que necesita solución. Es más, como habrá podido notar en los diferentes infocomerciales anteriores, la manera más efectiva de hacerlo es plantearlo como si no hubiera duda de que es un problema universal, aunque no lo sea. “¿No le ha ocurrido nunca que…?”, “¿Se ha dado cuenta de que siempre…?”, “¿Harto de tener que pelearse con…?”, son algunas de las fórmulas habituales. La idea es que el público no solamente entienda que hay un problema sino que lo sienta como suyo, como personal, como que le ha ocurrido alguna vez. Ese vínculo es el que va a generar el interés, porque el espectador lo confundirá con necesidad, y ahí ya tenemos a un espectador atento para lo que queda de la presentación.

No escatime detalles, no sea parco en ejemplos, en demostraciones, en analogías. Esto es una demostración, no queremos (todavía) convencerle de que compre nuestro producto, sino de que hay un problema real que requiere de una solución (que nosotros le presentaremos más tarde). Puede cantar las imperfecciones de la competencia o bien centrarse en la falta de un producto idóneo, pero siempre desde la vertiente negativa, desde la de la falta de algo, ese algo que nosotros tenemos en la manga, listo para poner paz, para saciar la necesidad que se está gestando. Cuando tenemos al espectador convencido de la necesidad es cuando ya podemos sacar la artillería pesada.

Solution: No se preocupe, tenemos la solución.

Como si fuera un aceite balsámico, una cura, una poción milagrosa, llega el momento de blandir nuestro producto que, fíjese qué casualidad, viene a solucionar el problema anteriormente planteado. No solamente soluciona el problema, sino que repara toda incomodidad, cubre cualquier ausencia, mejora lo existente, lo lleva a otro nivel. El efecto, por tanto, es balsámico. Buscamos una sensación de placidez asociada a nuestro producto en la mente del espectador. Le hemos colocado en una posición incómoda, de necesidad, y ahora es el momento de sacarle de ahí y llevarle a nuestro terreno. Es, por tanto, el momento de contarle todo lo relevante y especial que tiene nuestro producto. Cantémosle las beldades, no nos dejemos nada y, sobre todo, no olvidemos confirmar que todos y cada uno de los inconvenientes que le hemos presentado anteriormente pasan por la misma solución: nuestro producto. Déje al espectador a punto de caramelo, convencido al 100% de que ese producto es para él/ella, que parece que alguien lo diseñara pensando en sus necesidades, que lo necesita, que lo quiere.

The Call: Hagamos negocios.

Ya solamente hay que empujarle a comprar (o a hacer lo que queramos que haga). Es lo que algunos llaman el “call-to-action”, la incitación a hacer algo, estimulado, empujado, invitado por nuestra presentación. Dígale lo que quiere que haga (comprar, actuar, ponerse en contacto, contárselo a otros) y déjele claro lo que conseguirá a cambio (el ROI, beneficios de cualquier tipo, autosatisfacción, mejorar el mundo, etc.). No olvide dejarle claro cómo puede hacer eso (dejando instrucciones claras, teléfonos, direcciones de e-mail, páginas web, lo que sea), porque él/ella quiere hacerlo y usted quiere que lo haga. Hagamos, pues, negocios.

Conclusiones

Por supuesto, esta estructura no es la única exisstente y, por supuesto, no tiene por qué ser la más idónea para todas nuestras presentaciones, pero su dilatada experience la avala como una bien fiable en muchos contextos, por sencilla, directa y comunicativa. Plantéese siempre si es la más idónea, pero téngala siempre en cuenta porque la mayor parte de las veces será la que le permitirá generar un impacto directo en su audiencia.

1.8.18

Ramat, surfista o 'ricochet'


Li llegeixo al Bernardo Hernández un tuit molt afortunat que diu el següent:


I em fa l'efecte que té tota la raó del món i que, d'una manera molt clara i precisa, explica el que significa ser emprenedor. Però emprenedor de debò.

Per descomptat, una opció perfectament vàlida (no sóc jo ningú per jutjar-la, faltaria més) és apuntar-se a la massa, al ramat, tirar de continuisme, apuntar-se a la majoria i fer l'impossible per sobreviure-hi (que no és fàcil). És una opció que, lluny del que podria semblar, no és pas fàcil. Sobretot per a aquells/es amb una mica d'esperit emprenedor, amb una certa necessitat de provar coses noves, de destacar, de ser diferent. En el ramat no hi ha diferències. És el mínim comú múltiple professional, aquell que assegura una major quantitat de guanys per a una majoria.

En segona instància, ens trobem amb els surfistes, aquells que identifiquen les onades/modes i saben pujar-s'hi i cavalcar-les durant una bona estona sense perdre l'equilibri. Aquí l'esperit emprenedor ja té una mica de recorregut, una mica de camp per córrer doncs, vulguis que no, es diferencia de la resta, afronta alguns reptes i valida tendències suposadament innovadores. Però alerta!, que és en aquesta categoria on troben el seu hàbitat aquells "wantepreneurs" que estan més interessats en "ser" emprenedors que en desenvolupar algun projecte, afrontar reptes, etc. Són aquells emprenedors que els agrada ser-ho simplement per poder dir coses com startup, ronda de finançament, blue oceans, aixecar capital i design thinking. S'apunten a una moda, i són prou hàbils per saber deixar-ne una i agafar la següent abans que s'esgoti i deixi de ser cool.

El perfil que m'interessa, en realitat, és el tercer dels que explica el Bernardo, aquell que es fa les seves pròpies onades. No agafa les dels altres, no s'apunta a les modes. Ell/a crea les onades i les modes, com si llencés còdols per fer-los planar sobre l'aigua (allò que els angloparlants en diuen fer 'ricochet'). El que el/la mou no és el prestigi de ser emprenedor/a, sinó el repte, el desafiament que suposa. S'abraonen sobre ell amb il·lusió i tenacitat. Saben que el risc és elevat, el més elevat possible. I això és el que els/les excita. No tenen clar que arribin a l'èxit ("què és l'èxit?", pregunta sempre l'Andreu Gual als seus futurs emprenedors en la primera sessió del seu Corckscrew campus), però no els importa perquè, com deia el Coach Taylor a Friday Night Lights, "l'èxit no és més que un subproducte", el resultant de la feina ben feta. Aquí estan els/les veritables emprenedors/es. Lluny dels ramats i de les modes, forjant el seu propi futur i, de manera col·lateral, el futur dels demés.


L'èxit no és un objectiu, és un subproducte


"L'èxit no és un objectiu, és un subproducte", aquesta és la frase que els hi etziba l'entrenador Eric Taylor al seu equip just abans de jugar la final estatal de la lliga universitària de futbol americà. El seu equip, els East Dillon Lions, està format per un grapat de joves d'estrat social baix que han passat de ser el pitjor equip de la lliga a lluitar pel campionat, i tot en molt poc temps. L'entrenador els obliga a recordar que no van començar a jugar per aconseguir l'èxit. I no només això, sinó que vol deixar-los-hi clar que l'objectiu és fer les coses ben fetes, com les han vingut fent fins ara, de la manera en que han vingut jugant fins ara i que els ha dut fins a la final. L'objectiu no és guanyar, l'objectiu és lluitar per guanyar, i lluitar bé. Per dir-ho d'una altra manera, l'objectiu és "guanyar-se" el títol, mereixe'l, més enllà de si s'aconsegueix o no.

I, justament, el que pretén l'entrenador és que els seus jugadors s'oblidin del premi per un instant. No hi ha dubte que visualitzar l'èxit pot ser una tècnica eficaç de motivació. Però també és cert que sovint ens convida a oblidar-nos dels mitjans que ens han de dur fins a ell. Els engranatges d'una màquina són els que, si funcionen correctament, ens entregaran el producte desitjat. I si els engranatges fan bé la seva feina, el producte arribarà. I és important no oblidar l'enfocament que proposa l'entrenador Taylor en uns temps en els que rarament som els únics lluitant per aconseguir alguna cosa. Podem donar el màxim de nosaltres mateixos com a equip i, tot i així, no aconseguir l'èxit, el premi, el campionat. Perquè hi ha altres equips competint, altres equips que també han treballat dur, com nosaltres. Recordar això ens permet posar en valor el nostre esforç, que no sempre vindrà acompanyat de resultats però que, si ens n'oblidem, si el releguem a segona fila, acabarà per passar factura a l'equip i als seus integrants.


Un equip que ha donat el màxim, que s'ha deixat l'ànima en un projecte, mereix que se li reconegui l'esforç que ha fet, més enllà dels resultats finals. De la mateixa manera en que hem de ser molt crítics si alguna vegada aconseguim l'èxit sense haver lluitat bé, sense haver treballat correctament, en el cas contrari és perfectament raonable exigir un reconeixement de l'esforç. Si no, quin tipus de compromís podem esperar d'aquest equip de cara al pròxim projecte? Com podem esperar que rendeixi al màxim de les seves possibilitats si ja ho ha fet abans i no ha aconseguit res, ni tan sols el reconeixement?

(L'entrenador Eric Taylor és un personatge de ficció de la sèrie Friday Night Lights, creada pel Peter Berg i originalment emesa per la NBC).

17.7.18

El genet o el cavall: Què prefereixen els inversors?


Sovint, els/les emprenedors/es s'obsessionen amb les idees de partida. Tothom creu tenir "el nou Facebook" o "el nou Instagram", o "el nou el-que-sigui". Tots creiem tenir bones idees, genials idees, que canviaran el món i que, per descomptat, tindran èxit i ens permetran muntar un projecte emprenedor amb elles. Però la realitat acostuma a ser més bé una altra.

Quan se'ls hi presenta a uns inversors una proposta emprenedora, per descomptat, es fixen en la idea de partida, en si és original o si, en qualsevol cas, sembla tenir espai en el mercat o en el món. És a dir, analitzen si la idea té potencial. Però hi ha una altra cosa en la que es fixen, un altre aspecte que, en realitat, els importa encara més que la mateixa idea: el/la emprenedor/a. Dit d'una altra manera, els importa més el genet que el cavall que aquest cavalca. Perquè el cavall pot ser ràpid, tenir potencial guanyador, ser millor que els demés, però allò que marca la diferència és la manera de muntar del genet, com el porta, com li treu el màxim partit, com el redreça quan es desvia.


Amb els projectes d'emprenedoria succeeix exactament el mateix. Allò que un/a inversor/a vol veure és que el seu capital el gestionarà algú que sembla controlar la situació, que té un alt grau de compromís, de proactivitat, de sacrifici, i que aparenta tenir moltes habilitats de gestió i interpersonals per agafar les regnes del projecte i dels diners que se li adjudiquen. Perquè, a més, en un projecte emprenedor la idea inicial va mutant a mesura que va passant el temps i les rondes de finançament, a mesura que van entrant noves aportacions de capital i nous socis. La idea de partida, com no podia ser d'altra manera, es va polint i adaptant a mesura que es va coneixent el mercat i es va intentant muntar una estructura que li doni forma.


Així que la idea de partida, aquella que se suposava que anava a ser revolucionària, "el nou Facebook", ja no és la mateixa (pot ser, ara, encara més revolucionària que abans, ja que s'ha perfeccionat); no té cap sentit defensar-la a capa i a espasa, com si fos perfecta des dels seus inicis. En canvi, allò que sí cal defensar a capa i a espasa és la nostra visió, la nostra actitud al respecte del projecte emprenedor, lluint en cada encontre amb potencials inversors les nostres millors basses i les del nostre equip. El com fem les coses, el nostre compromís, les nostres habilitats han de sortir a passejar-se cada cop. Això, i no una altra cosa, és el que farà que als inversors no els hi tremolin les mans a l'hora de signar xecs. Es tracta de donar-los-hi confiança, demostrar-los-hi fins i tot que si ens canviessin la idea, si el projecte fora diferent, seguiríem aportant-li aquest plus, aquest valor afegit que convertiria qualsevol cosa que deixessin en les nostres mans en potencial or. Aques és el missatge a transmetre. El valor som nosaltres; pel què aposten, doncs, no és pel cavall sinó pel genet. Aquesta és l'aposta guanyadora.

19.6.18

Quan s'acosta el termini d'entrega i estàs 'on fire'...


Hi ha poques sensacions més gratificants, si més no en aquesta feina de gestionar projectes. Ja portes força temps treballant i ara s'acosta la data definitiva. La motxilla pesa, les dificultats han deixat ferides de guerra, les desavinences dins l'equip poden haver fet acte de presència, el temps que queda és molt poc (aparentment insuficient). Però no importa, perquè estàs on fire.

Estàs com una locomotora desbocada: encara sobre els rails, però amb més llenya al foc que el que pot arribar a cremar. Estàs amb ganes d'acabar, però no de qualsevol manera, sinó d'acabar bé, d'acabar perfecte, de complir amb tot allò amb el que et vas comprometre. Estàs com en una mena de nirvana de la gestió de projectes en la que estàs sent capaç de gestionar-ho tot, de tenir totes les torxes enceses a l'aire i que no se te'n caigui cap al terra o al damunt en una mena de malabarisme extrem i controlat. Però, per damunt de tot, estàs concentrat, concentradíssim, com mai ho has estat. Notes aquella perfecta sincronia entre la feina a fer, el temps per fer-la i el teu propi ésser, que ho té tot sota control.

La sensació és indescriptible. Et sents capaç de tot, et creus omnipotent, et saps la persona perfecta per enllestir aquest projecte. Tothom et segueix, tothom està pendent de les teves indicacions, de les teves senyals, de l'empenta irresoluble que mostres. El projecte ja s'acaba, però tu estàs com si acabessis de començar.

2.1.17

Planificació: Això no serveix per res!


"Planificar no serveix per res!", m'he sentit cridar alguns cops. A veure, deixem-ho clar. Planificar sí serveix d'alguna cosa, i tant que sí. El què no serveix per res és fer qualsevol d'aquestes coses que segueixen:

  • Planificar sense detall: Tasques com Organitzar una jornada de conferències no és una tasca, és una fase. I necessita ser desglossada en més detall. Si no està desglossat fins al nivell de les tasques indivisibles no li podem dir "planificació" i, per tant, no serveix per res.
  • No seguir el pla: Si tens un pla però no el segueixes (perquè no te'n refies, perquè està desajustat amb la realitat, etc.) no serveix de res. És més, és contraproduent.
  • No fer seguiment del pla mentre s'executa: En oposició a l'anterior, executar el pla i no fer-li un seguiment per anar descobrint les desviacions, els riscos (que van prenent forma) i les oportunitats de ser més eficient, no serveix per res.
 Així que, curiosament, allò que no serveix per res és fer el que, justament, fan aquells que clamen que "planificar no serveix per res". No planificar en detall, no seguir el pla o no fer seguiment provoca tots els mals que aquesta gent associa a la planificació quan, en realitat, son deguts, precisament, a no planificar correctament.
Cal, per tant, planificar mes a prop de la realitat (i això vol dir més curosament, amb més detall), executar seguint el pla de la manera més fidedigna possible (un pla, habitualment, és una visió optimista de la realitat futura, així que la seva funció és la de forçar-nos a executar de manera "ideal", quan més a prop hi estem, millor), i establir uns patrons de seguiment que ens permetin reaccionar davant dels imprevistos i dels imprevisibles.

Ja prou d'excuses i de tirar pilotes fora. Planificar serveix, però només a aquells que ho fan.

21.5.16

Quan un mal projecte acaba...


... i així es sent el cap de projecte. Demacrat, exhaust, mentalment desequilibrat i físicament marcit. El projecte no ha anat bé. I no dic que no hagi acabat bé, dic que no ha anat bé. És a dir, que el trajecte ha estat una muntanya russa de canvis, afegitons, desviacions, retallades, errors, sorpreses, imprevistos i imprevisibles. El preu a pagar és molt alt, en salut i en energia, en motivació i esperit combatiu de cara a propers reptes. Si bé li atorga una certa èpica al resultat final, a l'èxit (si és que s'ha assolit) del projecte, l'impost a pagar ha estat prou alt com per témer haver de pagar-lo de nou en un termini curt de temps.

Com sempre, aquest tipus de situació es dóna, en realitat, per una manca de treball previ, per una definició inconcreta i que ha oblidat massa elements importants. El proper cop el casc potser no resistirà l'impacte.

16.5.16

Durada VS Esforç


La "durada" i l'"esforç" d'una tasca no són la mateixa cosa, i molta gent tendeix a confondre-les. Anem a pams:
Durada: Temps necessari per enllestir una tasca completament.
Esforç: Temps efectiu de treball necessari per enllestir una tasca completament.

Així, jo puc estimar una durada de 5 dies per una tasca determinada perquè he calculat que em requerirà aproximadament unes 15 hores d'esforç que repartiré de manera més o menys equilibrada al llarg d'aquests cinc dies, a raó d'unes tres hores per dia.
En aquest exemple, com es pot apreciar, s'ha establert un marge d'error força elevat. 5 dies de feina contenen, aproximadament, 40 hores de possible esforç, però la nostra estimació de 15 hores està molt per sota. Això, per descomptat, ens permet assegurar molt el tret i complir amb el termini d'entrega de 5 dies sense massa dificultats.
En canvi, quan menor és la distància entre la durada estimada d'una taca i la seva càrrega d'esforç, més gran és el risc.Així, si a una tasca li estimem una durada de 2 dies (en 2 dies preveiem haver-la acabada) i estimem que la quantitat d'esforç (d'hores de feina) és propera a les 14 hores vol dir que, en realitat, tenim un marge petit. D'un total de 16 hores disponibles (dues jornades laborals de 8 hores), preveiem necessitar-ne 14 per enllestir la feina. Això vol dir que només tenim un marge "natural" de 2 hores.
Aquest marge pot desaparèixer amb molta facilitat a poc que es donin algunes d'aquestes situacions:
- Una reunió sobtada i improvisada
- Una petita dificultat en fer la tasca (amb la que no havíem comptat)
- La necessitat de fer una pausa per portar massa hores concentrat en la mateixa feina
- Un foc que apagar d'una altra tasca
- Etc.

Per tant, a l'hora d'estimar les durades de les nostres tasques és fonamental que no només comptem amb les hores previstes d'esforç, de treball efectiu, sinó també el marge de seguretat que ens volem donar. Aquest, al seu torn, pot venir afectat per diferents factors; aquests en són alguns:
- Nivell de multitasca elevat en el moment de fer la tasca: Si preveiem planificar la tasca en qüestió en uns dies en els que tenim moltes altres coses a fer, no només cal tirar llarg per les poques hores efectives de feina disponibles, sinó també perquè a major nivell de multitasca, a més coses pendents de fer, major és la probabilitat de ser interromput per emergències, trucades, reunions de seguiment, etc.
- Temporada alta de feina: Molt relacionat amb l'anterior, si la tasca s'ha de desenvolupar en una època de l'any que ja sabem que sempre és conflictiva (final de trimestre, final d'any, etc.), millor engruixir el marge i, per tant, la durada.
- El nivell d'experiència: Si no hem fet mai aquesta tasca, si no hi tenim la mà trencada, els imprevistos no només es poden multiplicar, sinó que aquells que apareguin poden ser difícils i lents de resoldre i superar. En canvi, si ja tenim molta experiència en aquestes tasques podem reduir el marge d'incertesa perquè no només treballarem més ràpid, sinó que tindrem molt ben controlada la tasca en tot moment i sabrem reaccionar amb celeratita als imprevistos.
- La dificultat de la tasca: Independentment de la nostra experiència en fer-la, si una tasca és complexa la seva casuística es multiplica i, per tant, pot reportar-nos sorpreses de difícil o lenta solució.

Cal, per tant, diferenciar amb claredat allò que en diem la "durada" d'una tasca i allò que anomenem l'"esforç", termes que van lligats i als que sempre se'ls hi ha de sumar el marge d'error permès en cada cas. D'una bona estimació triple d'aquests elements en depèn bona part de l'èxit o del fracàs d'una planificació.


1.1.16

Quan el projecte està en marxa...


... i ja no pots parar. Ja has recorregut prou camí com perquè sigui irrenunciable el continuar endavant. Has traspassat el punt de no retorn. Et sents com el Mad Max, circulant a tota velocitat en un bòlid postapocalíptic, lligat a la proa de peus i mans, empassant-te tota la pols del desert. És un moment difícil, per diferents motius:
  • El projecte ja té unes normes (escrites i no escrites) pròpies. Trencar-les ara, infringir-les, podria tenir efectes letals en el teu equip. Per posar tan sols un exemple, si has establert un estil de lideratge determinat, posem per cas participatiu, canviar-lo no seria ben rebut. Si, després de setmanes preguntant l'opinió del teu equip comences a prendre decisions unilaterals, aquest canvi en la normativa no escrita els minvarà la moral.
  • El projecte ja ha gastat temps i recursos. És probable que ja vagis just, que ja hagis comès algun error que t'ha obligat a rectificar i, per tant, pagar algun preu (ja sigui de temps o de recursos). Lligat de peus i mans és com saps que passaràs la resta del trajecte.
  • A aquestes alçades, és possible que el teu client (intern o extern) ja t'hagi demanat un bon grapat de canvis i afegitons al projecte. Si no has sabut blindar l'abast de la teva proposta, de ben segur et sentiràs així, completament pres de les teves concessions i esclau de la indefinició prèvia.
  • En la mateixa línia que l'anterior, si no has fet una bona preparació/definició del projecte, hores d'ara la seva gestió et semblarà una cursa desbocada acompanyat de psicòtics emmascarats amb males intencions: clients, proveïdors, stakeholders diversos. No són mala gent ni tenen, en realitat, males intencions, però la teva ineptitud a l'hora de definir correctament tots els paràmetres del projecte que has de conduir t'abocaran a pensar que sí. Recorda, és responsabilitat teva. Sempre.

2.7.15

La gestió del desànim en els equips de projectes


Personalment, sempre he pensat que en la gestió dels equips rau bona part de l'èxit o del fracàs d'un projecte. I d'entre tots els aspectes que caldria incloure dins d'aquest cabàs avui m'agradaria destacar el del desànim.
Perquè, senyores i senyors, el desànim, porta a la desídia, i la desídia a l'abandó. Tinguem en compte, només per començar, que molts projectes tenen una durada llarga en el calendari. I en aquest període de temps, mil factors i inclemències poden fer trontollar els ànims d'un equip de projectes. Fonamentalment, aquest desànim pot venir provocat per aquests aspectes:

Manca de nous reptes
Allò que ha empès a algú a participar en un projecte o, si més no, allò que el/la va il·lusionar en un principi s'ha anat diluint o ja s'ha assolit, i això és possible que afecti l'estat d'ànim. Algú podia estar interessat en, per exemple, la vessant innovadora d'un projecte, i això el/la va fer, inicialment, agafar el projecte amb molta embranzida i ganes. Però un cop superada la fase de recerca i, per tant, assimilada la innovació, aquella motivació inicial desapareix.
  
SOLUCIÓ: És responsabilitat nostra el fornir nous reptes als membres de l'equip de projectes. Tal com si fos un forn al que cal llençar-li constantment nous troncs per saciar la seva set, el nostre equip necessita ser estimulat de manera sostinguda al llarg de tot el projecte. Es tracta, doncs, de llençar reptes nous i diferents, potser més petits que, a mode de meta volant, permetin renovar l'ambició a curt termini, revitalitzant així l'esperit. Es poden oferir nous reptes relacionats amb la pròpia essència tècnica del projecte, però també de temps o de recursos, proposant a l'equip atacar aspectes tècnics que no els motiven amb l'incentiu d'enllestir-los en una data pròxima o sense esmerçar més recursos dels estipulats. Es poden oferir petites recompenses parcials en assolir diferents etapes (recompenses que no tenen perquè ser econòmiques, sinó socials, de flexibilitat horària, de detalls relacionats amb cadascú dels membres de l'equip, aquí la casuística és àmplia i, precisament per això, rica en possibilitats). O, simplement, es pot jugar amb la teoria dels llocs de treball de Hackman i Oldham.

Friccions entre els membres de l'equip
Tinguem-ho clar: en un projecte llarg és IMPOSSIBLE, inevitable, que hi hagin conflictes. Ja sigui per discrepàncies, ja sigui per cansament, els conflictes sorgiran. Per afrontar-ho, primer de tot cal tenir una cosa ben clara: no és el mateix el conflicte puntual que aquella situació de conflicte que perdura. No és el mateix una discussió, una desavinença momentània que una relació entre membres d'equip que s'ha refredat o calentat en excés (i que, o bé no es parlen ni interactuen o, en l'altre extrem, estan esperant que l'altre cometi el més mínim error per saltar-li al damunt). I cal tenir clar que no és el mateix doncs, en realitat, com dèiem, de conflictes n'hi hauran. El que és important, llavors, és que aquests es quedin continguts en moments puntuals i que, per contra, no contagiïn els demés o s'expandeixin en el temps.

SOLUCIÓ: Per aconseguir mantenir els conflictes que hagin de sorgir a ratlla, es requereix un treball constant en el que es planten les llavors d'un treball en equip basat en la col·laboració i el treball interdependent entre tots els membres. Cal ressaltar, fonamentalment, els encerts i virtuts, i no convertir els desencerts o errors en lloses o desànims. Cal, d'altra banda, arbitrar amb contundència i corregir immediatament els comportaments que no van en la línia que hem marcat, tot impedint una escalada de conflictes que, d'haver començat, ja ens impedirà obtenir-ne una solució plenament satisfactòria.  Dit d'una altra manera, la gestió dels conflictes té més a veure amb l'abans que amb el després.

Percepció de fracàs imminent
Quan l'equip percep que la feina no surt bé, que els estàndards de qualitat no es compleixen i tampoc ho fan els terminis i els pressupostos, tots els membres del mateix, un a un, van cedint al desànim, convençuts d'estar en un equip perdedor que no té els vímets per remuntar el vol. Un seguit de decisions equivocades, de fites intermèdies no assolides, poden tenir aquest devastador efecte.

SOLUCIÓ: El lideratge clar, precís i ferm no ens garanteix prendre sempre bones decisions, però si aquestes venen acompanyades d'una actitud sòlida, digna d'un bon líder, i es protegeix a l'equip de la depuració de responsabilitats, si més no l'equip seguirà confiant que qui porta el timó té l'actitud i la determinació de millorar i de recuperar el temps perdut.


Si bé podríem ampliar la llista de llavors pel desànim, aquestes tres poden ser de les més representatives i causants d'un impacte més gran. Preveure-les i gestionar-les solidificarà l'equip i evitarà que el desànim vaig quallant amb el pas del temps en l'equip de projectes que dirigim.

Teoria de les característiques dels llocs de treball

Ideada per Richard Hackman i Grez Oldham, la teoria de les característiques dels llocs de treball ens permet entendre què és allò que fa que algú estigui motivat a l'hora d'enfrontar-se amb la seva feina.


Per tant, allò que fa que una persona rendeixi més, estigui més motivat/da i tingui uns graus més elevats d'autosatisfacció té a veure amb tres fonts fonamentals:
  1. La tipologia del treball assignat, en el que, ja sigui per varietat, per la mateixa identitat o per la significació d'aquest, el treballador té la sensació que el seu treball importa.
  2. L'autonomia que se li permet, derivant en un sentiment de responsabilitat.
  3. La retroalimentació, que li permet experimentar al treballador/a l'assoliment d'objectius, palpar i mesurar el seu creixement i obtenir constants reafirmacions o correccions per seguir millorant.

Totes tres fonts deriven en una clara millora de la motivació personal, tot i que els autors clarament relacionen l'abast de la millora amb el grau de necessitat de creixement del treballador/a. (Dit d'una altra manera, algú sense aspiracions de créixer no reaccionarà de manera tan positiva a aquests mateixos estímuls).

17.4.15

Solució a la "reunionitis"


Em sap greu, però no té solució. Bé, sí que en té, però és massa complicat d'explicar en un post. Prefereixo deixar-vos amb una solució per, si més no, fer-les més profitoses. La idea me la va donar aquest episodi de la sèrie The Office (versió americana).
Ja em direu si no és millor fer les reunions així.


The Office - Bouncing DVD Cube - so FUNNY from phosphorus on GodTube.