1.8.18

Ramat, surfista o 'ricochet'


Li llegeixo al Bernardo Hernández un tuit molt afortunat que diu el següent:


I em fa l'efecte que té tota la raó del món i que, d'una manera molt clara i precisa, explica el que significa ser emprenedor. Però emprenedor de debò.

Per descomptat, una opció perfectament vàlida (no sóc jo ningú per jutjar-la, faltaria més) és apuntar-se a la massa, al ramat, tirar de continuisme, apuntar-se a la majoria i fer l'impossible per sobreviure-hi (que no és fàcil). És una opció que, lluny del que podria semblar, no és pas fàcil. Sobretot per a aquells/es amb una mica d'esperit emprenedor, amb una certa necessitat de provar coses noves, de destacar, de ser diferent. En el ramat no hi ha diferències. És el mínim comú múltiple professional, aquell que assegura una major quantitat de guanys per a una majoria.

En segona instància, ens trobem amb els surfistes, aquells que identifiquen les onades/modes i saben pujar-s'hi i cavalcar-les durant una bona estona sense perdre l'equilibri. Aquí l'esperit emprenedor ja té una mica de recorregut, una mica de camp per córrer doncs, vulguis que no, es diferencia de la resta, afronta alguns reptes i valida tendències suposadament innovadores. Però alerta!, que és en aquesta categoria on troben el seu hàbitat aquells "wantepreneurs" que estan més interessats en "ser" emprenedors que en desenvolupar algun projecte, afrontar reptes, etc. Són aquells emprenedors que els agrada ser-ho simplement per poder dir coses com startup, ronda de finançament, blue oceans, aixecar capital i design thinking. S'apunten a una moda, i són prou hàbils per saber deixar-ne una i agafar la següent abans que s'esgoti i deixi de ser cool.

El perfil que m'interessa, en realitat, és el tercer dels que explica el Bernardo, aquell que es fa les seves pròpies onades. No agafa les dels altres, no s'apunta a les modes. Ell/a crea les onades i les modes, com si llencés còdols per fer-los planar sobre l'aigua (allò que els angloparlants en diuen fer 'ricochet'). El que el/la mou no és el prestigi de ser emprenedor/a, sinó el repte, el desafiament que suposa. S'abraonen sobre ell amb il·lusió i tenacitat. Saben que el risc és elevat, el més elevat possible. I això és el que els/les excita. No tenen clar que arribin a l'èxit ("què és l'èxit?", pregunta sempre l'Andreu Gual als seus futurs emprenedors en la primera sessió del seu Corckscrew campus), però no els importa perquè, com deia el Coach Taylor a Friday Night Lights, "l'èxit no és més que un subproducte", el resultant de la feina ben feta. Aquí estan els/les veritables emprenedors/es. Lluny dels ramats i de les modes, forjant el seu propi futur i, de manera col·lateral, el futur dels demés.


L'èxit no és un objectiu, és un subproducte


"L'èxit no és un objectiu, és un subproducte", aquesta és la frase que els hi etziba l'entrenador Eric Taylor al seu equip just abans de jugar la final estatal de la lliga universitària de futbol americà. El seu equip, els East Dillon Lions, està format per un grapat de joves d'estrat social baix que han passat de ser el pitjor equip de la lliga a lluitar pel campionat, i tot en molt poc temps. L'entrenador els obliga a recordar que no van començar a jugar per aconseguir l'èxit. I no només això, sinó que vol deixar-los-hi clar que l'objectiu és fer les coses ben fetes, com les han vingut fent fins ara, de la manera en que han vingut jugant fins ara i que els ha dut fins a la final. L'objectiu no és guanyar, l'objectiu és lluitar per guanyar, i lluitar bé. Per dir-ho d'una altra manera, l'objectiu és "guanyar-se" el títol, mereixe'l, més enllà de si s'aconsegueix o no.

I, justament, el que pretén l'entrenador és que els seus jugadors s'oblidin del premi per un instant. No hi ha dubte que visualitzar l'èxit pot ser una tècnica eficaç de motivació. Però també és cert que sovint ens convida a oblidar-nos dels mitjans que ens han de dur fins a ell. Els engranatges d'una màquina són els que, si funcionen correctament, ens entregaran el producte desitjat. I si els engranatges fan bé la seva feina, el producte arribarà. I és important no oblidar l'enfocament que proposa l'entrenador Taylor en uns temps en els que rarament som els únics lluitant per aconseguir alguna cosa. Podem donar el màxim de nosaltres mateixos com a equip i, tot i així, no aconseguir l'èxit, el premi, el campionat. Perquè hi ha altres equips competint, altres equips que també han treballat dur, com nosaltres. Recordar això ens permet posar en valor el nostre esforç, que no sempre vindrà acompanyat de resultats però que, si ens n'oblidem, si el releguem a segona fila, acabarà per passar factura a l'equip i als seus integrants.


Un equip que ha donat el màxim, que s'ha deixat l'ànima en un projecte, mereix que se li reconegui l'esforç que ha fet, més enllà dels resultats finals. De la mateixa manera en que hem de ser molt crítics si alguna vegada aconseguim l'èxit sense haver lluitat bé, sense haver treballat correctament, en el cas contrari és perfectament raonable exigir un reconeixement de l'esforç. Si no, quin tipus de compromís podem esperar d'aquest equip de cara al pròxim projecte? Com podem esperar que rendeixi al màxim de les seves possibilitats si ja ho ha fet abans i no ha aconseguit res, ni tan sols el reconeixement?

(L'entrenador Eric Taylor és un personatge de ficció de la sèrie Friday Night Lights, creada pel Peter Berg i originalment emesa per la NBC).

17.7.18

El genet o el cavall: Què prefereixen els inversors?


Sovint, els/les emprenedors/es s'obsessionen amb les idees de partida. Tothom creu tenir "el nou Facebook" o "el nou Instagram", o "el nou el-que-sigui". Tots creiem tenir bones idees, genials idees, que canviaran el món i que, per descomptat, tindran èxit i ens permetran muntar un projecte emprenedor amb elles. Però la realitat acostuma a ser més bé una altra.

Quan se'ls hi presenta a uns inversors una proposta emprenedora, per descomptat, es fixen en la idea de partida, en si és original o si, en qualsevol cas, sembla tenir espai en el mercat o en el món. És a dir, analitzen si la idea té potencial. Però hi ha una altra cosa en la que es fixen, un altre aspecte que, en realitat, els importa encara més que la mateixa idea: el/la emprenedor/a. Dit d'una altra manera, els importa més el genet que el cavall que aquest cavalca. Perquè el cavall pot ser ràpid, tenir potencial guanyador, ser millor que els demés, però allò que marca la diferència és la manera de muntar del genet, com el porta, com li treu el màxim partit, com el redreça quan es desvia.


Amb els projectes d'emprenedoria succeeix exactament el mateix. Allò que un/a inversor/a vol veure és que el seu capital el gestionarà algú que sembla controlar la situació, que té un alt grau de compromís, de proactivitat, de sacrifici, i que aparenta tenir moltes habilitats de gestió i interpersonals per agafar les regnes del projecte i dels diners que se li adjudiquen. Perquè, a més, en un projecte emprenedor la idea inicial va mutant a mesura que va passant el temps i les rondes de finançament, a mesura que van entrant noves aportacions de capital i nous socis. La idea de partida, com no podia ser d'altra manera, es va polint i adaptant a mesura que es va coneixent el mercat i es va intentant muntar una estructura que li doni forma.


Així que la idea de partida, aquella que se suposava que anava a ser revolucionària, "el nou Facebook", ja no és la mateixa (pot ser, ara, encara més revolucionària que abans, ja que s'ha perfeccionat); no té cap sentit defensar-la a capa i a espasa, com si fos perfecta des dels seus inicis. En canvi, allò que sí cal defensar a capa i a espasa és la nostra visió, la nostra actitud al respecte del projecte emprenedor, lluint en cada encontre amb potencials inversors les nostres millors basses i les del nostre equip. El com fem les coses, el nostre compromís, les nostres habilitats han de sortir a passejar-se cada cop. Això, i no una altra cosa, és el que farà que als inversors no els hi tremolin les mans a l'hora de signar xecs. Es tracta de donar-los-hi confiança, demostrar-los-hi fins i tot que si ens canviessin la idea, si el projecte fora diferent, seguiríem aportant-li aquest plus, aquest valor afegit que convertiria qualsevol cosa que deixessin en les nostres mans en potencial or. Aques és el missatge a transmetre. El valor som nosaltres; pel què aposten, doncs, no és pel cavall sinó pel genet. Aquesta és l'aposta guanyadora.

19.6.18

Quan s'acosta el termini d'entrega i estàs 'on fire'...


Hi ha poques sensacions més gratificants, si més no en aquesta feina de gestionar projectes. Ja portes força temps treballant i ara s'acosta la data definitiva. La motxilla pesa, les dificultats han deixat ferides de guerra, les desavinences dins l'equip poden haver fet acte de presència, el temps que queda és molt poc (aparentment insuficient). Però no importa, perquè estàs on fire.

Estàs com una locomotora desbocada: encara sobre els rails, però amb més llenya al foc que el que pot arribar a cremar. Estàs amb ganes d'acabar, però no de qualsevol manera, sinó d'acabar bé, d'acabar perfecte, de complir amb tot allò amb el que et vas comprometre. Estàs com en una mena de nirvana de la gestió de projectes en la que estàs sent capaç de gestionar-ho tot, de tenir totes les torxes enceses a l'aire i que no se te'n caigui cap al terra o al damunt en una mena de malabarisme extrem i controlat. Però, per damunt de tot, estàs concentrat, concentradíssim, com mai ho has estat. Notes aquella perfecta sincronia entre la feina a fer, el temps per fer-la i el teu propi ésser, que ho té tot sota control.

La sensació és indescriptible. Et sents capaç de tot, et creus omnipotent, et saps la persona perfecta per enllestir aquest projecte. Tothom et segueix, tothom està pendent de les teves indicacions, de les teves senyals, de l'empenta irresoluble que mostres. El projecte ja s'acaba, però tu estàs com si acabessis de començar.

2.1.17

Planificació: Això no serveix per res!


"Planificar no serveix per res!", m'he sentit cridar alguns cops. A veure, deixem-ho clar. Planificar sí serveix d'alguna cosa, i tant que sí. El què no serveix per res és fer qualsevol d'aquestes coses que segueixen:

  • Planificar sense detall: Tasques com Organitzar una jornada de conferències no és una tasca, és una fase. I necessita ser desglossada en més detall. Si no està desglossat fins al nivell de les tasques indivisibles no li podem dir "planificació" i, per tant, no serveix per res.
  • No seguir el pla: Si tens un pla però no el segueixes (perquè no te'n refies, perquè està desajustat amb la realitat, etc.) no serveix de res. És més, és contraproduent.
  • No fer seguiment del pla mentre s'executa: En oposició a l'anterior, executar el pla i no fer-li un seguiment per anar descobrint les desviacions, els riscos (que van prenent forma) i les oportunitats de ser més eficient, no serveix per res.
 Així que, curiosament, allò que no serveix per res és fer el que, justament, fan aquells que clamen que "planificar no serveix per res". No planificar en detall, no seguir el pla o no fer seguiment provoca tots els mals que aquesta gent associa a la planificació quan, en realitat, son deguts, precisament, a no planificar correctament.
Cal, per tant, planificar mes a prop de la realitat (i això vol dir més curosament, amb més detall), executar seguint el pla de la manera més fidedigna possible (un pla, habitualment, és una visió optimista de la realitat futura, així que la seva funció és la de forçar-nos a executar de manera "ideal", quan més a prop hi estem, millor), i establir uns patrons de seguiment que ens permetin reaccionar davant dels imprevistos i dels imprevisibles.

Ja prou d'excuses i de tirar pilotes fora. Planificar serveix, però només a aquells que ho fan.

21.5.16

Quan un mal projecte acaba...


... i així es sent el cap de projecte. Demacrat, exhaust, mentalment desequilibrat i físicament marcit. El projecte no ha anat bé. I no dic que no hagi acabat bé, dic que no ha anat bé. És a dir, que el trajecte ha estat una muntanya russa de canvis, afegitons, desviacions, retallades, errors, sorpreses, imprevistos i imprevisibles. El preu a pagar és molt alt, en salut i en energia, en motivació i esperit combatiu de cara a propers reptes. Si bé li atorga una certa èpica al resultat final, a l'èxit (si és que s'ha assolit) del projecte, l'impost a pagar ha estat prou alt com per témer haver de pagar-lo de nou en un termini curt de temps.

Com sempre, aquest tipus de situació es dóna, en realitat, per una manca de treball previ, per una definició inconcreta i que ha oblidat massa elements importants. El proper cop el casc potser no resistirà l'impacte.

16.5.16

Durada VS Esforç


La "durada" i l'"esforç" d'una tasca no són la mateixa cosa, i molta gent tendeix a confondre-les. Anem a pams:
Durada: Temps necessari per enllestir una tasca completament.
Esforç: Temps efectiu de treball necessari per enllestir una tasca completament.

Així, jo puc estimar una durada de 5 dies per una tasca determinada perquè he calculat que em requerirà aproximadament unes 15 hores d'esforç que repartiré de manera més o menys equilibrada al llarg d'aquests cinc dies, a raó d'unes tres hores per dia.
En aquest exemple, com es pot apreciar, s'ha establert un marge d'error força elevat. 5 dies de feina contenen, aproximadament, 40 hores de possible esforç, però la nostra estimació de 15 hores està molt per sota. Això, per descomptat, ens permet assegurar molt el tret i complir amb el termini d'entrega de 5 dies sense massa dificultats.
En canvi, quan menor és la distància entre la durada estimada d'una taca i la seva càrrega d'esforç, més gran és el risc.Així, si a una tasca li estimem una durada de 2 dies (en 2 dies preveiem haver-la acabada) i estimem que la quantitat d'esforç (d'hores de feina) és propera a les 14 hores vol dir que, en realitat, tenim un marge petit. D'un total de 16 hores disponibles (dues jornades laborals de 8 hores), preveiem necessitar-ne 14 per enllestir la feina. Això vol dir que només tenim un marge "natural" de 2 hores.
Aquest marge pot desaparèixer amb molta facilitat a poc que es donin algunes d'aquestes situacions:
- Una reunió sobtada i improvisada
- Una petita dificultat en fer la tasca (amb la que no havíem comptat)
- La necessitat de fer una pausa per portar massa hores concentrat en la mateixa feina
- Un foc que apagar d'una altra tasca
- Etc.

Per tant, a l'hora d'estimar les durades de les nostres tasques és fonamental que no només comptem amb les hores previstes d'esforç, de treball efectiu, sinó també el marge de seguretat que ens volem donar. Aquest, al seu torn, pot venir afectat per diferents factors; aquests en són alguns:
- Nivell de multitasca elevat en el moment de fer la tasca: Si preveiem planificar la tasca en qüestió en uns dies en els que tenim moltes altres coses a fer, no només cal tirar llarg per les poques hores efectives de feina disponibles, sinó també perquè a major nivell de multitasca, a més coses pendents de fer, major és la probabilitat de ser interromput per emergències, trucades, reunions de seguiment, etc.
- Temporada alta de feina: Molt relacionat amb l'anterior, si la tasca s'ha de desenvolupar en una època de l'any que ja sabem que sempre és conflictiva (final de trimestre, final d'any, etc.), millor engruixir el marge i, per tant, la durada.
- El nivell d'experiència: Si no hem fet mai aquesta tasca, si no hi tenim la mà trencada, els imprevistos no només es poden multiplicar, sinó que aquells que apareguin poden ser difícils i lents de resoldre i superar. En canvi, si ja tenim molta experiència en aquestes tasques podem reduir el marge d'incertesa perquè no només treballarem més ràpid, sinó que tindrem molt ben controlada la tasca en tot moment i sabrem reaccionar amb celeratita als imprevistos.
- La dificultat de la tasca: Independentment de la nostra experiència en fer-la, si una tasca és complexa la seva casuística es multiplica i, per tant, pot reportar-nos sorpreses de difícil o lenta solució.

Cal, per tant, diferenciar amb claredat allò que en diem la "durada" d'una tasca i allò que anomenem l'"esforç", termes que van lligats i als que sempre se'ls hi ha de sumar el marge d'error permès en cada cas. D'una bona estimació triple d'aquests elements en depèn bona part de l'èxit o del fracàs d'una planificació.


1.1.16

Quan el projecte està en marxa...


... i ja no pots parar. Ja has recorregut prou camí com perquè sigui irrenunciable el continuar endavant. Has traspassat el punt de no retorn. Et sents com el Mad Max, circulant a tota velocitat en un bòlid postapocalíptic, lligat a la proa de peus i mans, empassant-te tota la pols del desert. És un moment difícil, per diferents motius:
  • El projecte ja té unes normes (escrites i no escrites) pròpies. Trencar-les ara, infringir-les, podria tenir efectes letals en el teu equip. Per posar tan sols un exemple, si has establert un estil de lideratge determinat, posem per cas participatiu, canviar-lo no seria ben rebut. Si, després de setmanes preguntant l'opinió del teu equip comences a prendre decisions unilaterals, aquest canvi en la normativa no escrita els minvarà la moral.
  • El projecte ja ha gastat temps i recursos. És probable que ja vagis just, que ja hagis comès algun error que t'ha obligat a rectificar i, per tant, pagar algun preu (ja sigui de temps o de recursos). Lligat de peus i mans és com saps que passaràs la resta del trajecte.
  • A aquestes alçades, és possible que el teu client (intern o extern) ja t'hagi demanat un bon grapat de canvis i afegitons al projecte. Si no has sabut blindar l'abast de la teva proposta, de ben segur et sentiràs així, completament pres de les teves concessions i esclau de la indefinició prèvia.
  • En la mateixa línia que l'anterior, si no has fet una bona preparació/definició del projecte, hores d'ara la seva gestió et semblarà una cursa desbocada acompanyat de psicòtics emmascarats amb males intencions: clients, proveïdors, stakeholders diversos. No són mala gent ni tenen, en realitat, males intencions, però la teva ineptitud a l'hora de definir correctament tots els paràmetres del projecte que has de conduir t'abocaran a pensar que sí. Recorda, és responsabilitat teva. Sempre.

2.7.15

La gestió del desànim en els equips de projectes


Personalment, sempre he pensat que en la gestió dels equips rau bona part de l'èxit o del fracàs d'un projecte. I d'entre tots els aspectes que caldria incloure dins d'aquest cabàs avui m'agradaria destacar el del desànim.
Perquè, senyores i senyors, el desànim, porta a la desídia, i la desídia a l'abandó. Tinguem en compte, només per començar, que molts projectes tenen una durada llarga en el calendari. I en aquest període de temps, mil factors i inclemències poden fer trontollar els ànims d'un equip de projectes. Fonamentalment, aquest desànim pot venir provocat per aquests aspectes:

Manca de nous reptes
Allò que ha empès a algú a participar en un projecte o, si més no, allò que el/la va il·lusionar en un principi s'ha anat diluint o ja s'ha assolit, i això és possible que afecti l'estat d'ànim. Algú podia estar interessat en, per exemple, la vessant innovadora d'un projecte, i això el/la va fer, inicialment, agafar el projecte amb molta embranzida i ganes. Però un cop superada la fase de recerca i, per tant, assimilada la innovació, aquella motivació inicial desapareix.
  
SOLUCIÓ: És responsabilitat nostra el fornir nous reptes als membres de l'equip de projectes. Tal com si fos un forn al que cal llençar-li constantment nous troncs per saciar la seva set, el nostre equip necessita ser estimulat de manera sostinguda al llarg de tot el projecte. Es tracta, doncs, de llençar reptes nous i diferents, potser més petits que, a mode de meta volant, permetin renovar l'ambició a curt termini, revitalitzant així l'esperit. Es poden oferir nous reptes relacionats amb la pròpia essència tècnica del projecte, però també de temps o de recursos, proposant a l'equip atacar aspectes tècnics que no els motiven amb l'incentiu d'enllestir-los en una data pròxima o sense esmerçar més recursos dels estipulats. Es poden oferir petites recompenses parcials en assolir diferents etapes (recompenses que no tenen perquè ser econòmiques, sinó socials, de flexibilitat horària, de detalls relacionats amb cadascú dels membres de l'equip, aquí la casuística és àmplia i, precisament per això, rica en possibilitats). O, simplement, es pot jugar amb la teoria dels llocs de treball de Hackman i Oldham.

Friccions entre els membres de l'equip
Tinguem-ho clar: en un projecte llarg és IMPOSSIBLE, inevitable, que hi hagin conflictes. Ja sigui per discrepàncies, ja sigui per cansament, els conflictes sorgiran. Per afrontar-ho, primer de tot cal tenir una cosa ben clara: no és el mateix el conflicte puntual que aquella situació de conflicte que perdura. No és el mateix una discussió, una desavinença momentània que una relació entre membres d'equip que s'ha refredat o calentat en excés (i que, o bé no es parlen ni interactuen o, en l'altre extrem, estan esperant que l'altre cometi el més mínim error per saltar-li al damunt). I cal tenir clar que no és el mateix doncs, en realitat, com dèiem, de conflictes n'hi hauran. El que és important, llavors, és que aquests es quedin continguts en moments puntuals i que, per contra, no contagiïn els demés o s'expandeixin en el temps.

SOLUCIÓ: Per aconseguir mantenir els conflictes que hagin de sorgir a ratlla, es requereix un treball constant en el que es planten les llavors d'un treball en equip basat en la col·laboració i el treball interdependent entre tots els membres. Cal ressaltar, fonamentalment, els encerts i virtuts, i no convertir els desencerts o errors en lloses o desànims. Cal, d'altra banda, arbitrar amb contundència i corregir immediatament els comportaments que no van en la línia que hem marcat, tot impedint una escalada de conflictes que, d'haver començat, ja ens impedirà obtenir-ne una solució plenament satisfactòria.  Dit d'una altra manera, la gestió dels conflictes té més a veure amb l'abans que amb el després.

Percepció de fracàs imminent
Quan l'equip percep que la feina no surt bé, que els estàndards de qualitat no es compleixen i tampoc ho fan els terminis i els pressupostos, tots els membres del mateix, un a un, van cedint al desànim, convençuts d'estar en un equip perdedor que no té els vímets per remuntar el vol. Un seguit de decisions equivocades, de fites intermèdies no assolides, poden tenir aquest devastador efecte.

SOLUCIÓ: El lideratge clar, precís i ferm no ens garanteix prendre sempre bones decisions, però si aquestes venen acompanyades d'una actitud sòlida, digna d'un bon líder, i es protegeix a l'equip de la depuració de responsabilitats, si més no l'equip seguirà confiant que qui porta el timó té l'actitud i la determinació de millorar i de recuperar el temps perdut.


Si bé podríem ampliar la llista de llavors pel desànim, aquestes tres poden ser de les més representatives i causants d'un impacte més gran. Preveure-les i gestionar-les solidificarà l'equip i evitarà que el desànim vaig quallant amb el pas del temps en l'equip de projectes que dirigim.

Teoria de les característiques dels llocs de treball

Ideada per Richard Hackman i Grez Oldham, la teoria de les característiques dels llocs de treball ens permet entendre què és allò que fa que algú estigui motivat a l'hora d'enfrontar-se amb la seva feina.


Per tant, allò que fa que una persona rendeixi més, estigui més motivat/da i tingui uns graus més elevats d'autosatisfacció té a veure amb tres fonts fonamentals:
  1. La tipologia del treball assignat, en el que, ja sigui per varietat, per la mateixa identitat o per la significació d'aquest, el treballador té la sensació que el seu treball importa.
  2. L'autonomia que se li permet, derivant en un sentiment de responsabilitat.
  3. La retroalimentació, que li permet experimentar al treballador/a l'assoliment d'objectius, palpar i mesurar el seu creixement i obtenir constants reafirmacions o correccions per seguir millorant.

Totes tres fonts deriven en una clara millora de la motivació personal, tot i que els autors clarament relacionen l'abast de la millora amb el grau de necessitat de creixement del treballador/a. (Dit d'una altra manera, algú sense aspiracions de créixer no reaccionarà de manera tan positiva a aquests mateixos estímuls).

17.4.15

Solució a la "reunionitis"


Em sap greu, però no té solució. Bé, sí que en té, però és massa complicat d'explicar en un post. Prefereixo deixar-vos amb una solució per, si més no, fer-les més profitoses. La idea me la va donar aquest episodi de la sèrie The Office (versió americana).
Ja em direu si no és millor fer les reunions així.


The Office - Bouncing DVD Cube - so FUNNY from phosphorus on GodTube.



29.3.15

La gent sense plans

"De debò semblo un paio amb un pla?" - El Joker.


Doncs, no, si em permet que li respongui, estimat Joker. No en fa pas la pinta, vostè, de tenir un pla. I li podria perdonar que no tingués un pla (se n'ha de saber, de fer plans). Però el que no li puc perdonar és aquest punt de sornegueria que em gasta. Faci'ns un favor: no presumeixi de no tenir un pla.

Un n'està fart d'insistir-li a la gent que suposadament pretén ser eficient en la seva feina que la improvisació no és ni un art ni alguna cosa de la que presumir. Si de cas, és un recurs, l'últim recurs.
És l'últim recurs quan hem sigut dropos i no hem fet l'esforç de planificar i avançar-nos als esdeveniments, quan no hem investigat prou ni analitzat prou a fons i, per tant, se'ns escapen coses que no som capaços de preveure, quan apareix un imprevisible (que no un imprevist, que no és el mateix). I ser hàbil en la improvisació ens traurà de situacions compromeses.

Però el problema arriba quan presumeixo de ser un bon improvisador ABANS de planificar, quan em penso que sóc més llest que el món (en realitat, la única cosa que penso és que no em ve de gust de fer l'esforç de planificar, que és un exercici intel·lectual important i costa, no el sé fer) i que, quan arribi el moment, el meu "art improvisatiu" ja em traurà les castanyes del foc.

Res més lluny de la realitat. La gent que vacil·la i presumeix de les seves arts improvisatòries són uns dropos irredempts, uns poca-soltes de la gestió als què potser ja els hi hem donat massa màniga ampla. Deixin pas, estimats "improvisadors". Ara arriben els professionals.

11.3.15

27 tècniques de creativitat


Sempre he recomanat als meus clients i alumnes la pàgina web de la gent de Neuronilla, experts i especialistes en creativitat que des de fa molts anys disposen d'un dels compendis més complets de tècniques de creativitat que es poden trobar a la xarxa.
Però l'altre dia vaig ensopegar amb una presentació d'Slideshare que venia a resumir 27 tècniques de creativitat, cadascuna en una sola diapositiva. El catàleg és fresc, diferent i original (no hi són només les de sempre) i compta, a més, amb un sistema de categorització en funció de si és una tècnica grupal o individual, si és per problemes oberts o tancats, o si bé s'aplica més a productes o a serveis.
Cadascuna de les tècniques té un resum. I és només això, un resum, és clar. Però qui vulgui investigar més segur que troba la manera. En tot cas, com a compendi i punt de partida per eixamplar el ventall de tècniques de creativitat que dominem, compleix a la perfecció.



8.2.15

Fracassar a meitat de preu


Com sempre, l'Scott Adams l'encerta de ple en il·lustrar un dels moments més penosos que ha de viure un gestor de projectes: aquell en què el seu cap accepta retallar un projecte sabent que serà un fracàs, sense importar-li les conseqüències.

Per descomptat, el/la cap té els seus motius, però per a algú que li queda per endavant la tasca de dur a terme un projecte que està condemnat al fracàs, les perspectives no són massa excitants.

Arribats a aquests punt, potser seria convenient recordar el famós triangle dels projectes, aquell que està format per tres cantons, a saber: Temps, Recursos i Abast.


I cal recordar-lo per no oblidar que cada un dels tres cantons, en moure's, en modificar-se, provoca que els altres dos s'hi adaptin. Així, si algú ens retalla els recursos (com en el cas de la tira còmica del Dilbert), caldrà més temps i/o reduir l'abast previst del projecte (podrem ser menys ambiciosos). O si és, per contra, el temps el que ens és retallat, caldran més recursos i/o retallar l'abast. Per últim, si se'ns demanar ampliar l'abast (ser més ambiciosos, que el nostre projecte faci més coses, arribi més lluny), caldran més recursos i/o més temps per arribar-hi.
És feina de qui gestiona projectes tenir sempre en compte aquestes relacions, però és igualment important fer-ho servir com a argument cada cop que algú ens negociï algun aspecte dels nostres projectes.

7.2.15

Com redactar una proposta de projecte (o avantprojecte)

Molta gent sovint em pregunta per un índex vàlid de cara a presentar una proposta de projecte (també anomenada avantprojecte). Just quan m'havia decidit a gravar un tutorial jo mateix, m'he ensopegat amb aquest vídeo en el que s'explica perfectament i amb el què coincideixo enormement.

Si teniu dubtes, però, deixeu-los als comentaris i us donaré el cop de mà que necessiteu.