21.5.16

Quan un mal projecte acaba...


... i així es sent el cap de projecte. Demacrat, exhaust, mentalment desequilibrat i físicament marcit. El projecte no ha anat bé. I no dic que no hagi acabat bé, dic que no ha anat bé. És a dir, que el trajecte ha estat una muntanya russa de canvis, afegitons, desviacions, retallades, errors, sorpreses, imprevistos i imprevisibles. El preu a pagar és molt alt, en salut i en energia, en motivació i esperit combatiu de cara a propers reptes. Si bé li atorga una certa èpica al resultat final, a l'èxit (si és que s'ha assolit) del projecte, l'impost a pagar ha estat prou alt com per témer haver de pagar-lo de nou en un termini curt de temps.

Com sempre, aquest tipus de situació es dóna, en realitat, per una manca de treball previ, per una definició inconcreta i que ha oblidat massa elements importants. El proper cop el casc potser no resistirà l'impacte.

16.5.16

Durada VS Esforç


La "durada" i l'"esforç" d'una tasca no són la mateixa cosa, i molta gent tendeix a confondre-les. Anem a pams:
Durada: Temps necessari per enllestir una tasca completament.
Esforç: Temps efectiu de treball necessari per enllestir una tasca completament.

Així, jo puc estimar una durada de 5 dies per una tasca determinada perquè he calculat que em requerirà aproximadament unes 15 hores d'esforç que repartiré de manera més o menys equilibrada al llarg d'aquests cinc dies, a raó d'unes tres hores per dia.
En aquest exemple, com es pot apreciar, s'ha establert un marge d'error força elevat. 5 dies de feina contenen, aproximadament, 40 hores de possible esforç, però la nostra estimació de 15 hores està molt per sota. Això, per descomptat, ens permet assegurar molt el tret i complir amb el termini d'entrega de 5 dies sense massa dificultats.
En canvi, quan menor és la distància entre la durada estimada d'una taca i la seva càrrega d'esforç, més gran és el risc.Així, si a una tasca li estimem una durada de 2 dies (en 2 dies preveiem haver-la acabada) i estimem que la quantitat d'esforç (d'hores de feina) és propera a les 14 hores vol dir que, en realitat, tenim un marge petit. D'un total de 16 hores disponibles (dues jornades laborals de 8 hores), preveiem necessitar-ne 14 per enllestir la feina. Això vol dir que només tenim un marge "natural" de 2 hores.
Aquest marge pot desaparèixer amb molta facilitat a poc que es donin algunes d'aquestes situacions:
- Una reunió sobtada i improvisada
- Una petita dificultat en fer la tasca (amb la que no havíem comptat)
- La necessitat de fer una pausa per portar massa hores concentrat en la mateixa feina
- Un foc que apagar d'una altra tasca
- Etc.

Per tant, a l'hora d'estimar les durades de les nostres tasques és fonamental que no només comptem amb les hores previstes d'esforç, de treball efectiu, sinó també el marge de seguretat que ens volem donar. Aquest, al seu torn, pot venir afectat per diferents factors; aquests en són alguns:
- Nivell de multitasca elevat en el moment de fer la tasca: Si preveiem planificar la tasca en qüestió en uns dies en els que tenim moltes altres coses a fer, no només cal tirar llarg per les poques hores efectives de feina disponibles, sinó també perquè a major nivell de multitasca, a més coses pendents de fer, major és la probabilitat de ser interromput per emergències, trucades, reunions de seguiment, etc.
- Temporada alta de feina: Molt relacionat amb l'anterior, si la tasca s'ha de desenvolupar en una època de l'any que ja sabem que sempre és conflictiva (final de trimestre, final d'any, etc.), millor engruixir el marge i, per tant, la durada.
- El nivell d'experiència: Si no hem fet mai aquesta tasca, si no hi tenim la mà trencada, els imprevistos no només es poden multiplicar, sinó que aquells que apareguin poden ser difícils i lents de resoldre i superar. En canvi, si ja tenim molta experiència en aquestes tasques podem reduir el marge d'incertesa perquè no només treballarem més ràpid, sinó que tindrem molt ben controlada la tasca en tot moment i sabrem reaccionar amb celeratita als imprevistos.
- La dificultat de la tasca: Independentment de la nostra experiència en fer-la, si una tasca és complexa la seva casuística es multiplica i, per tant, pot reportar-nos sorpreses de difícil o lenta solució.

Cal, per tant, diferenciar amb claredat allò que en diem la "durada" d'una tasca i allò que anomenem l'"esforç", termes que van lligats i als que sempre se'ls hi ha de sumar el marge d'error permès en cada cas. D'una bona estimació triple d'aquests elements en depèn bona part de l'èxit o del fracàs d'una planificació.


1.1.16

Quan el projecte està en marxa...


... i ja no pots parar. Ja has recorregut prou camí com perquè sigui irrenunciable el continuar endavant. Has traspassat el punt de no retorn. Et sents com el Mad Max, circulant a tota velocitat en un bòlid postapocalíptic, lligat a la proa de peus i mans, empassant-te tota la pols del desert. És un moment difícil, per diferents motius:
  • El projecte ja té unes normes (escrites i no escrites) pròpies. Trencar-les ara, infringir-les, podria tenir efectes letals en el teu equip. Per posar tan sols un exemple, si has establert un estil de lideratge determinat, posem per cas participatiu, canviar-lo no seria ben rebut. Si, després de setmanes preguntant l'opinió del teu equip comences a prendre decisions unilaterals, aquest canvi en la normativa no escrita els minvarà la moral.
  • El projecte ja ha gastat temps i recursos. És probable que ja vagis just, que ja hagis comès algun error que t'ha obligat a rectificar i, per tant, pagar algun preu (ja sigui de temps o de recursos). Lligat de peus i mans és com saps que passaràs la resta del trajecte.
  • A aquestes alçades, és possible que el teu client (intern o extern) ja t'hagi demanat un bon grapat de canvis i afegitons al projecte. Si no has sabut blindar l'abast de la teva proposta, de ben segur et sentiràs així, completament pres de les teves concessions i esclau de la indefinició prèvia.
  • En la mateixa línia que l'anterior, si no has fet una bona preparació/definició del projecte, hores d'ara la seva gestió et semblarà una cursa desbocada acompanyat de psicòtics emmascarats amb males intencions: clients, proveïdors, stakeholders diversos. No són mala gent ni tenen, en realitat, males intencions, però la teva ineptitud a l'hora de definir correctament tots els paràmetres del projecte que has de conduir t'abocaran a pensar que sí. Recorda, és responsabilitat teva. Sempre.

2.7.15

La gestió del desànim en els equips de projectes


Personalment, sempre he pensat que en la gestió dels equips rau bona part de l'èxit o del fracàs d'un projecte. I d'entre tots els aspectes que caldria incloure dins d'aquest cabàs avui m'agradaria destacar el del desànim.
Perquè, senyores i senyors, el desànim, porta a la desídia, i la desídia a l'abandó. Tinguem en compte, només per començar, que molts projectes tenen una durada llarga en el calendari. I en aquest període de temps, mil factors i inclemències poden fer trontollar els ànims d'un equip de projectes. Fonamentalment, aquest desànim pot venir provocat per aquests aspectes:

Manca de nous reptes
Allò que ha empès a algú a participar en un projecte o, si més no, allò que el/la va il·lusionar en un principi s'ha anat diluint o ja s'ha assolit, i això és possible que afecti l'estat d'ànim. Algú podia estar interessat en, per exemple, la vessant innovadora d'un projecte, i això el/la va fer, inicialment, agafar el projecte amb molta embranzida i ganes. Però un cop superada la fase de recerca i, per tant, assimilada la innovació, aquella motivació inicial desapareix.
  
SOLUCIÓ: És responsabilitat nostra el fornir nous reptes als membres de l'equip de projectes. Tal com si fos un forn al que cal llençar-li constantment nous troncs per saciar la seva set, el nostre equip necessita ser estimulat de manera sostinguda al llarg de tot el projecte. Es tracta, doncs, de llençar reptes nous i diferents, potser més petits que, a mode de meta volant, permetin renovar l'ambició a curt termini, revitalitzant així l'esperit. Es poden oferir nous reptes relacionats amb la pròpia essència tècnica del projecte, però també de temps o de recursos, proposant a l'equip atacar aspectes tècnics que no els motiven amb l'incentiu d'enllestir-los en una data pròxima o sense esmerçar més recursos dels estipulats. Es poden oferir petites recompenses parcials en assolir diferents etapes (recompenses que no tenen perquè ser econòmiques, sinó socials, de flexibilitat horària, de detalls relacionats amb cadascú dels membres de l'equip, aquí la casuística és àmplia i, precisament per això, rica en possibilitats). O, simplement, es pot jugar amb la teoria dels llocs de treball de Hackman i Oldham.

Friccions entre els membres de l'equip
Tinguem-ho clar: en un projecte llarg és IMPOSSIBLE, inevitable, que hi hagin conflictes. Ja sigui per discrepàncies, ja sigui per cansament, els conflictes sorgiran. Per afrontar-ho, primer de tot cal tenir una cosa ben clara: no és el mateix el conflicte puntual que aquella situació de conflicte que perdura. No és el mateix una discussió, una desavinença momentània que una relació entre membres d'equip que s'ha refredat o calentat en excés (i que, o bé no es parlen ni interactuen o, en l'altre extrem, estan esperant que l'altre cometi el més mínim error per saltar-li al damunt). I cal tenir clar que no és el mateix doncs, en realitat, com dèiem, de conflictes n'hi hauran. El que és important, llavors, és que aquests es quedin continguts en moments puntuals i que, per contra, no contagiïn els demés o s'expandeixin en el temps.

SOLUCIÓ: Per aconseguir mantenir els conflictes que hagin de sorgir a ratlla, es requereix un treball constant en el que es planten les llavors d'un treball en equip basat en la col·laboració i el treball interdependent entre tots els membres. Cal ressaltar, fonamentalment, els encerts i virtuts, i no convertir els desencerts o errors en lloses o desànims. Cal, d'altra banda, arbitrar amb contundència i corregir immediatament els comportaments que no van en la línia que hem marcat, tot impedint una escalada de conflictes que, d'haver començat, ja ens impedirà obtenir-ne una solució plenament satisfactòria.  Dit d'una altra manera, la gestió dels conflictes té més a veure amb l'abans que amb el després.

Percepció de fracàs imminent
Quan l'equip percep que la feina no surt bé, que els estàndards de qualitat no es compleixen i tampoc ho fan els terminis i els pressupostos, tots els membres del mateix, un a un, van cedint al desànim, convençuts d'estar en un equip perdedor que no té els vímets per remuntar el vol. Un seguit de decisions equivocades, de fites intermèdies no assolides, poden tenir aquest devastador efecte.

SOLUCIÓ: El lideratge clar, precís i ferm no ens garanteix prendre sempre bones decisions, però si aquestes venen acompanyades d'una actitud sòlida, digna d'un bon líder, i es protegeix a l'equip de la depuració de responsabilitats, si més no l'equip seguirà confiant que qui porta el timó té l'actitud i la determinació de millorar i de recuperar el temps perdut.


Si bé podríem ampliar la llista de llavors pel desànim, aquestes tres poden ser de les més representatives i causants d'un impacte més gran. Preveure-les i gestionar-les solidificarà l'equip i evitarà que el desànim vaig quallant amb el pas del temps en l'equip de projectes que dirigim.

Teoria de les característiques dels llocs de treball

Ideada per Richard Hackman i Grez Oldham, la teoria de les característiques dels llocs de treball ens permet entendre què és allò que fa que algú estigui motivat a l'hora d'enfrontar-se amb la seva feina.


Per tant, allò que fa que una persona rendeixi més, estigui més motivat/da i tingui uns graus més elevats d'autosatisfacció té a veure amb tres fonts fonamentals:
  1. La tipologia del treball assignat, en el que, ja sigui per varietat, per la mateixa identitat o per la significació d'aquest, el treballador té la sensació que el seu treball importa.
  2. L'autonomia que se li permet, derivant en un sentiment de responsabilitat.
  3. La retroalimentació, que li permet experimentar al treballador/a l'assoliment d'objectius, palpar i mesurar el seu creixement i obtenir constants reafirmacions o correccions per seguir millorant.

Totes tres fonts deriven en una clara millora de la motivació personal, tot i que els autors clarament relacionen l'abast de la millora amb el grau de necessitat de creixement del treballador/a. (Dit d'una altra manera, algú sense aspiracions de créixer no reaccionarà de manera tan positiva a aquests mateixos estímuls).

17.4.15

Solució a la "reunionitis"


Em sap greu, però no té solució. Bé, sí que en té, però és massa complicat d'explicar en un post. Prefereixo deixar-vos amb una solució per, si més no, fer-les més profitoses. La idea me la va donar aquest episodi de la sèrie The Office (versió americana).
Ja em direu si no és millor fer les reunions així.


The Office - Bouncing DVD Cube - so FUNNY from phosphorus on GodTube.



29.3.15

La gent sense plans

"De debò semblo un paio amb un pla?" - El Joker.


Doncs, no, si em permet que li respongui, estimat Joker. No en fa pas la pinta, vostè, de tenir un pla. I li podria perdonar que no tingués un pla (se n'ha de saber, de fer plans). Però el que no li puc perdonar és aquest punt de sornegueria que em gasta. Faci'ns un favor: no presumeixi de no tenir un pla.

Un n'està fart d'insistir-li a la gent que suposadament pretén ser eficient en la seva feina que la improvisació no és ni un art ni alguna cosa de la que presumir. Si de cas, és un recurs, l'últim recurs.
És l'últim recurs quan hem sigut dropos i no hem fet l'esforç de planificar i avançar-nos als esdeveniments, quan no hem investigat prou ni analitzat prou a fons i, per tant, se'ns escapen coses que no som capaços de preveure, quan apareix un imprevisible (que no un imprevist, que no és el mateix). I ser hàbil en la improvisació ens traurà de situacions compromeses.

Però el problema arriba quan presumeixo de ser un bon improvisador ABANS de planificar, quan em penso que sóc més llest que el món (en realitat, la única cosa que penso és que no em ve de gust de fer l'esforç de planificar, que és un exercici intel·lectual important i costa, no el sé fer) i que, quan arribi el moment, el meu "art improvisatiu" ja em traurà les castanyes del foc.

Res més lluny de la realitat. La gent que vacil·la i presumeix de les seves arts improvisatòries són uns dropos irredempts, uns poca-soltes de la gestió als què potser ja els hi hem donat massa màniga ampla. Deixin pas, estimats "improvisadors". Ara arriben els professionals.

11.3.15

27 tècniques de creativitat


Sempre he recomanat als meus clients i alumnes la pàgina web de la gent de Neuronilla, experts i especialistes en creativitat que des de fa molts anys disposen d'un dels compendis més complets de tècniques de creativitat que es poden trobar a la xarxa.
Però l'altre dia vaig ensopegar amb una presentació d'Slideshare que venia a resumir 27 tècniques de creativitat, cadascuna en una sola diapositiva. El catàleg és fresc, diferent i original (no hi són només les de sempre) i compta, a més, amb un sistema de categorització en funció de si és una tècnica grupal o individual, si és per problemes oberts o tancats, o si bé s'aplica més a productes o a serveis.
Cadascuna de les tècniques té un resum. I és només això, un resum, és clar. Però qui vulgui investigar més segur que troba la manera. En tot cas, com a compendi i punt de partida per eixamplar el ventall de tècniques de creativitat que dominem, compleix a la perfecció.



8.2.15

Fracassar a meitat de preu


Com sempre, l'Scott Adams l'encerta de ple en il·lustrar un dels moments més penosos que ha de viure un gestor de projectes: aquell en què el seu cap accepta retallar un projecte sabent que serà un fracàs, sense importar-li les conseqüències.

Per descomptat, el/la cap té els seus motius, però per a algú que li queda per endavant la tasca de dur a terme un projecte que està condemnat al fracàs, les perspectives no són massa excitants.

Arribats a aquests punt, potser seria convenient recordar el famós triangle dels projectes, aquell que està format per tres cantons, a saber: Temps, Recursos i Abast.


I cal recordar-lo per no oblidar que cada un dels tres cantons, en moure's, en modificar-se, provoca que els altres dos s'hi adaptin. Així, si algú ens retalla els recursos (com en el cas de la tira còmica del Dilbert), caldrà més temps i/o reduir l'abast previst del projecte (podrem ser menys ambiciosos). O si és, per contra, el temps el que ens és retallat, caldran més recursos i/o retallar l'abast. Per últim, si se'ns demanar ampliar l'abast (ser més ambiciosos, que el nostre projecte faci més coses, arribi més lluny), caldran més recursos i/o més temps per arribar-hi.
És feina de qui gestiona projectes tenir sempre en compte aquestes relacions, però és igualment important fer-ho servir com a argument cada cop que algú ens negociï algun aspecte dels nostres projectes.

7.2.15

Com redactar una proposta de projecte (o avantprojecte)

Molta gent sovint em pregunta per un índex vàlid de cara a presentar una proposta de projecte (també anomenada avantprojecte). Just quan m'havia decidit a gravar un tutorial jo mateix, m'he ensopegat amb aquest vídeo en el que s'explica perfectament i amb el què coincideixo enormement.

Si teniu dubtes, però, deixeu-los als comentaris i us donaré el cop de mà que necessiteu.


1.10.14

Imprevistos VS Imprevisibles

Compte, no ens confonguem. No és el mateix una cosa imprevisible que una cosa imprevista.

Allò imprevist és alguna cosa que no vam preveure, alguna cosa que se’ns va escapar, alguna cosa que no vam creure que acabés tenint cap importància. Però que la va tenir. És a dir, que no era, en realitat, imprevisible. Es podia preveure. Els imprevistos, per  posar-ho fàcil, es podrien haver previst, però no ho vam fer.

Quan no podem complir un pla i diem allò de “és que ha sorgit un imprevist” estem, en realitat, admetent que hem planificat malament. Algú podria inclús dir que és totalment fals pretendre que els imprevistos “sorgeixen”. No sorgeixen, ja que existien abans de que ens colpegessin la cara. Ja existien i no vam saber identificar-los o tenir-los en compte. Per això, si el que busquem és una excusa per a un pla que no ha sortit com esperàvem, potser fora més lògic dir “ha sorgit un imprevisible”.

Els imprevisibles, ara sí, sorgeixen. I sorgeixen del no res. I sorgeixen quan més mal poden causar. Ens sorprenen amb la guàrdia baixa, i ens colpegen de forma immisericorde. No fa falta buscar excuses, els imprevisibles no es poden preveure. Donades les circumstàncies, era impossibles veure’ls venir. No podem més que intentar reaccionar a l’uppercut per evitar el K.O.

Per contra, hem de ser molt honests amb els imprevistos. Hem de reconèixer que es tracta, en realitat, d’un error de planificació, d’una omissió a l’hora de calcular els riscos d’un pla, d’un oblit, d’una negligència. I és culpa nostra, sempre ho és.

De res serveix tirar pilotes fora, excusar-se en suposades forces majors. Si no acceptem el nostre error de planificació no ho tindrem en compte el proper cop que planifiquem. I així fins a la fi dels temps (i dels recursos) seguirem pensant  que tot sortirà bé, que el vent sempre bufarà a favor i que si alguna cosa va malament, sempre serà culpa dels demés, de les circumstàncies, del món que conspira contra nosaltres.
Els imprevistos, com dèiem, no sorgeixen: els creem nosaltres.

21.9.14

La càrrega més pesada del lideratge


Sovint es parla del lideratge com una sèrie d'habilitats i funcions que, ben combinades, permeten a l'equip liderat excel·lir en les seves atribucions. Però poques vegades es parla d'un aspecte fonamental que qui aspira a ser líder necessàriament haurà d'afrontar.

Em refereixo a la pesada càrrega de la responsabilitat. Observeu aquest tall de vídeo extret de la sèrie Joc de Trons (Game of Thrones, HBO) (no conté spoilers, no patiu).




Ser Alliser ho deixa molt clar. Sap que s'ha equivocat. Sap que si hagués fet cas del que el Jon Snow li va dir tindria més possibilitats de victòria. Però també sap que va prendre la decisió que creia que era la més correcta. I ara ja no hi pot fer res.
És llavors quan necessita explicar-li al Jon Snow -el qual, per cert, reacciona molt bé, traient-li ferro a l'equivocació i admetent que no era una decisió fàcil-, què és el lideratge. I li ho explica fantàsticament bé.
Ser líder significa que tothom té una idea millor que la que un pren. Tothom pot dubtar de les decisions que es prenen. Però si qui dubta és el/la líder, llavors és quan, definitivament, ens aboquem al fracàs.

Qui lidera no pot mostrar dubte. Ha de prendre decisions difícils sabent que el destí del seu equip i de l'empresa que té entre mans està en joc i que les conseqüències poden ser fatals, pels objectius i per la moral.

Mai no es parla prou o amb prou èmfasi de la dificultat de portar al damunt aquesta càrrega. La de la necessitat de fermesa absoluta a l'hora de prendre decisions però també la d'haver de seguir liderant després de prendre males decisions, tot sabent que el teu equip pot estar pensant allò del "jo-ja-ho-havia-dit".

27.2.14

Learn how to use Open Project #1


It's a wonderful free tool that helps us plan our projects in the most efficient way possible. And, on top of it, it's quite easy to use.
Just follow this short tutorial and you'll be ready to use it.

Tutorial #1: Entering tasks and resources



Now that you know how to enter tasks and resources, you can learn how to get useful information out of Open Project in this other short tutorial.

Learn how to use Open Project #2

It's a wonderful free tool that helps us plan our projects in the most efficient way possible. And, on top of it, it's quite easy to use.
If you already learnt how to enter the tasks in our first tutorial, now you're ready to learn how to get valuable information out of it

Tutorial #2: Getting valuable information out of Open Project

26.2.14

Curs de Metodologies per a la Planificació de Projectes

Vivim uns temps en els que ens toca fer més feina de la que teníem abans i en menys temps. La "multitasca" s'ha convertit en habitual i ens costa molt no anar de bòlit, amb molts fronts oberts i amb moltes més desviacions sobre el previst del que ens pensàvem.
Prometem dates d'entrega que, o no complim o complim pagant un preu molt alt (d'hores extres, més recursos, retallades en la qualitat, etc.).

És per això que ens calen eines, tècniques i mètodes per planificar. I això, justament això, és el que veurem en el Curs de Metodologies per a la Planificació de Projectes que durem a terme al Colpis. Ja fa més de 10 anys que el venim fent, sempre amb un èxit enorme a tots els nivells.

Durant cinc dilluns a partir del 10 de Març, en sessions de tres hores, tractarem els següents temes:
  • Descobrirem quines són les tècniques que ens ajuden a planificar millor (el Gantt, el PERT, el CPM).
  • Aprendrem a utilitzar el programari que ens ha de facilitar el planificar (MS Project Open Project)
  • Analitzarem bones pràctiques
  • Escoltarem els consells dels experts, etc.
  • Descobrirem com preveure els imprevistos, con gestionar-los, com valorar-los i, si cal, esquivar-los.
  • Agafarem exemples reals per analitzar el perquè van fracassar o no es van poder complir. 
  • Treballarem tècniques que ens permetran reduir els marges d'error, afinar més en les nostres previsions.
  •  Veurem com planificar per entregar els projectes més ràpid, o més barats, o amb més qualitat.

En definitiva, treballarem tots els aspectes que, de manera transversal, ens permetran portar a terme un projecte, una idea, una proposta, una solució a un problema detectat. Ens permetrà, per dir-ho d'alguna manera, portar a terme allò que ens proposem.

Si us hi voleu apuntar, podeu fer-ho a través del Colpis. I si coneixeu a algú que li pugui ser útil, si us plau, feu-li arribar: ells ho agrairan i nosaltres també.

Us hi esperem!