La corba de Maldecaps/Temps en la planificació d'un projecte

Més temps planificant al principi significa menys temps replanificant i improvisant al final. Així de fàcil. Invertir temps al principi del projecte en preveure el que ha de venir, planificant, ajustant els temps, els recursos, calibrant l'impacte de possibles riscos, és la fórmula "màgica" que ens dona el control sobre la feina que hem de desenvolupar en els propers mesos.

Ens dona la certesa de tenir perfectament controlat un seguit de tasques a realitzar. I, molt en particular, ens dona control i tranquil·litat en la darrera part de l'execució del nostre projecte, que és just a on, estadísticament, es comprometen les dates d'entrega i els pressupostos. És allà, en la part final, en les darreres setmanes, on qualsevol petita desviació imprevista del pla costa més de reconduir (falta temps, falten recursos, hi ha massa pressió), on les solucions als petits problemes no són senzilles ni barates i on la major part d'elles suposen renunciar ja sigui a entregar a temps, ja sigui a no passar-se del pressupost, ja sigui a arribar a assolir els criteris de qualitat prefixats.

Els mals gestors de projecte insisteixen, però, en presumir d'habilitats improvisadores, fent-ne bandera i proclamant-les part de les seves innates habilitats (evidentment que són innates, si haguessin hagut de treballar-les no ho haguessin pas fet), quan en realitat es passen tot el projecte creuant els dits esperant que tot vagi bé (oblidant aquella màxima que diu que en tot projecte el Sr. Murphy forma part, discretament, de l'equip de projecte).

Dit d'una altra manera: Més maldecaps al principi en planificar significa menys maldecaps al final. Invertir temps en guanyar temps, en estalviar recursos i en preservar la qualitat del que s'ha d'entregar.
Això, senyores i senyors, exactament això, és gestionar per projectes.

Post inspirat pel James P. Lewis i el seu llibre Fundamentals of Project Management.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #5 ANÀLISI

Impossible fer una proposta sòlida de projecte sense entendre l'escenari/mercat. Transformar les dades recopilades sobre l'escenari en coneixement és el que fan les múltiples eines d'anàlisi de que disposem a l'hora de fer projectes. Podem optar per fer un DAFO (molt en particular quan es tracta d'un projecte que busca la millora d'alguna cosa ja existent), un Anàlisi de Participants (quan l'escenari està molt ple d'ens i d'actors que estan molt relacionats amb el projecte), un Arbre de Problemes o una Espina de Peix (quan el projecte que tenim entre mans busca resoldre una situació conflictiva o un escenari problemàtic), podem optar -ja ho veieu- per infinitat d'eines específicament dissenyades per cobrir diferents necessitats d'anàlisi.
Però més enllà de la eina que escollim, cal emprar-la a fons.

Servidor se n'ha afartat de veure projectes en els que el seu apartat d'anàlisi de l'escenari o mercat és tan feble, tan superficial, tan somer i dèbil, que la proposta que el segueix no desperta cap tipus de confiança. Quan un client/donant avalua la possibilitat de donar suport a una determinada de projecte i es troba amb un projecte que flaqueja en l'anàlisi, desconfia, li genera rebuig. El primer que se li passa pel cap és que la proposta efectiva que el projecte fa està treta de la màniga, del no res, de l'invenció esbojarrada d'algú que té massa interès en fer les coses sense pensar, sense rumiar-se-les.

Segurament, fer un projecte amb una part d'anàlisi feble és l'antítesi de la filosofia de la gestió de projectes. Aquesta, que es basa sempre en rebutjar de pla allò del "prova-error" i buscar sempre la proximitat màxima a l'efectivitat, no pot assolir-se sense analitzar, fent les coses a la babalà o, simplement, pensant que un ja sap tot el que necessita saber de cara a fer una proposta de projecte.

Els fracassos dels projectes amb anàlisis superficials són molts, majoritàriament sobrevinguts en descobrir que algunes tasques no eren tan fàcils de dur-se a terme com es pensava en un principi, en oblidar alguna llei o normativa que, arribada l'hora de la veritat, atura el projecte, en obviar algun risc important (killer risks, en diuen) que pot tombar el projecte si un no se'n protegeix o, simplement, en passar per alt alguna oportunitat excepcional que, en ser desaprofitada no ens permet assolir les cotes més altes de qualitat.

I es tracta, ja no només de la dicotomia de fer o no fer una anàlisi, sinó de fer-lo en profunditat, en arribar al moll de l'os de l'escenari per comprendre'l veritablement en la seva essència. De res ens serveixen en les nostres anàlisis fer asseveracions generalistes, ambigües o poc concretes. De res ens serveix l'observació de les obvietats, d'allò que salta a la vista, del que es veu a ull nu. Requerim una profunditat suficient per tal de no perdre'ns detall, per tal de copsar l'estat de la qüestió, la veritat que rau sota les capes més evidents de l'escenari sobre el que volem treballar.
En aquest sentit, són incomptables les vegades que, per exemple, en una anàlisi DAFO he vist entrades en l'apartat d'Amenaces externes del tipus "Crisi econòmica". Què vol dir, això? Que la crisi econòmica, tota ella, amb tot el que representa a tots els nivells, és una amenaça pel projecte? De debò que no podem anar una mica més al fons de la qüestió per descomposar aquest concepte que és la "crisi econòmica" en totes aquelles vessants i diferents cares de la mateixa que ens poden afectar, tant per mal (amenaces) com per bé (oportunitats).

De la mateixa manera, un s'ha trobat ja en massa ocasions parts d'una anàlisi suposadament profunda, suposadament útil, que resaven "equip multidisciplinar", habitualment com a alguna cosa positiva. De nou, què vol dir això? És radicalment bo (o radicalment dolent) comptar amb un equip multidisciplinar? Què és, en realitat un equip multidisciplinar? Doncs no és altra cosa que un fet estadístic (som 10 persones i cadascú de nosaltres ve d'una branca diferent), però això no és intrínsicament bo ni dolent. Caldrà, un cop més, anar al fons de la qüestió i esbrinar com aquest fet ens pot afectar, per bé i/o per mal, de cara al nostre projecte (per exemple, en clau positiva: riquesa creativa i d'anàlisi; en clau negativa: dificultats en la comunicació, falta d'entesa).

Perquè, al cap i a la fi -i ara espero que tot prengui, definitivament, cos- fem les anàlisis just abans de fer la proposta del projecte per tal, justament, de fer la millor proposta possible, sense oblidar res, estant perfectament preparats per entomar les oportunitats així com per defensar-nos dels riscos i amenaces. I de res ens serveixen asseveracions del tipus "Crisi económica" o "Equip multidisciplinar" perquè, com es veurà clarament, no tenim solució, no hi podem fer res. Són tan generals que no es poden abastar. Si, en canvi, les detallem, anem a buscar el que en rau just a sota, trobarem aspectes molt més concrets que, aquests sí, són manejables, riscos que es poden intentar evitar, oportunitats i idees que es poden aprofitar.

I, per acabar, un altre error habitual en aquells que creuen que la fase d'anàlisi d'un projecte té poca importància. Em refereixo a aquells projectes que, justament, fan el procés a l'inversa. És a dir, que comencen dissenyant la proposta sense haver analitzat l'escenari a fons i, un cop la proposta la tenen clara, llavors miren l'escenari per intentar presentar una anàlisi que encaixi amb la seva proposta. Per dir-ho d'una altra manera, intenten que sigui l'escenari el que s'amotlli a la proposta i no a l'inrevés.

En definitiva, qui no entengui l'importància de la fase d'anàlisi en un projecte és que, en realitat, no entén el que significa fer projectes. Ja pot anar plegant perquè:
1- Els seus projectes difícilment seran aprovats pel client/donant (en no convènce'l de la fiabilitat de la proposta)
2- Si tenen la rara sort de ser aprovats fracassaran estrepitosament.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El preu i el valor dels serveis prestats

Immersos en la picaresca constant, en el sóc-més-viu-que-ningú, molts professionals inflen els seus pressupostos tant com poden. Ho fan, comprensiblement, per tal de protegir-se davant les possibles retallades i els regateigs dels clients -sempre obsessionats en obtenir més abat a menys cost-. Però també ho fan, també inflen els pressuposts, per maximitzar-ne els beneficis.

Comprenent que cada projecte és un món, amb les seves circumstàncies i particularitats, el valor del que tu ofereixes ha de ser estipulat de manera justa en el preu final. De res ens serveix, per descomptat, menystenir-nos, valorar-nos a la baixa, per sota de la nostra vàlua. Cada bri de coneixement, experiència o, simplement, actitud, que aportem al projecte ha de ser precisament valorada.
Però això tampoc vol dir anar-se'n a l'altre extrem i inflar, farcir els nostres pressuposts. Posar un preu més alt del que un mereix pels serveis que ofereix li atorga -potser- una victòria a curt termini. Però no enganyaràs dos cops amb el mateix truc.
Dur a terme els teus serveis valent menys del que has cobrat és anar cavant la teva pròpia tomba professional. Un client que no queda satisfet no és un client, és una referència negativa que s'estendrà en el sector i que et tombarà més feina de la que et pots imaginar. De fet, ni tan sols te n'adonaràs: de sobte trobaràs que els contactes decauen, que ningú et truca. I en tiraràs la culpa a la crisi, a les dificultats del moment, a la conjuntura. Però el que haurà passat és que les trucades no arriben perquè se sap que el teu preu és major que el teu valor.

Un client descontent no és un ex-client, és un munt d'ex-clients. És una reguera de pòlvora que et perseguirà, vagis on vagis. Definitivament, si poses el teu preu per damunt del teu valor, tan sols et vendràs un cop.

Lamentables xifres sobre la Gestió de Projectes

Avui és el dia internacional de la Gestió de Projectes. I m'ha semblat molt adient acostar-vos unes dades estadístiques molt preocupants sobre l'efectivitat i l'eficiència de la Gestió de Projectes, avalades pel PMI (Project Management Institut).
I algú es preguntarà: Doncs quina manera de celebrar un dia com aquest, no? Portant males notícies?
Doncs sí, mira, la veritat és que accepto que pot no ser molt a l'ús, però crec que en un dia com avui no és gens útil delectar-se en lo bé que ho fem, sinó que pot ser molt més interessant donar-nos un cop d'atenció per veure que encara hi ha molt camí a córrer, molt per millorar, moltes xifres que invertir.

Per començar, la xifra més contundent: el 88% dels projectes són entregats tard o han costat més del previst. És a dir que, per dir-ho així, la immensa majoria dels projectes no compleixen dos dels seus pilars bàsics, el termini i el pressupost. L'absoluta manca de previsió, de compromís amb les dates d'entrega de les tasques i fases intermèdies, l'optimisme exacerbat, la constant mala intenció darrera d'intentar vendre els projectes amb xifres maquillades, tots ells són factors que ens porten a aquest absolut desastre estadístic. Ens entestem, els que ens dediquem a la formació de Gestió de Projectes, a inculcar les premisses bàsiques dels projectes: la màxima eficàcia amb la màxima eficiència. Ho expliquem com si ens hi anés la vida. Però després passa el que passa.

Dues xifres relacionades amb l'anterior: La mitjana de sobrecost és del 189%. I el temps d'entrega mitjà ronda el 222%! És a dir, que un projecte normal acaba costant pràcticament el doble de l'esperat i durant més del doble de l'estimat. Tan malament ho fem? De debò som tan absolutament incapaços d'estimar costos i temps de manera una mica més acurada? Un ja assumeix que no es poden quadrar amb exactitud aquestes xifres, que hi ha d'haver un marge d'error. Però, dues apreciacions: 1) un marge d'error del 100% no és un marge d'error. I 2) per què el marge d'error sempre ens el mengem en negatiu, és a dir en sobrecost i sobretemps, i mai en estalvi de cost i de temps?

La xifra que segueix és igualment esfereïdora: De cada 100 projectes que s'engeguen, hi ha 94 que s'han de tornar a engegar una mica més endavant en el temps. És a dir, que tenim una proposta de projecte que ens aproven, comencem el projecte i, de sobte, res no té sentit: els plans no quadren amb diferència, les expectatives no s'estan assolint, es descobreixen nous killer risks sobre la marxa. I tot això ens fa replantejar-nos el projecte i voler començar-lo de nou. Lamentable, molt lamentable.

I, per últim, la xifra definitiva, la que els aglutina tots i la que, definitivament, em desespera: El 61% dels projectes fallen en, com a mínim, un dels seus tres pilars bàsics, temps, pressupost i abast. És a dir, que més de la meitat dels projectes engegats fallen, poden ser considerats fracassos.

Doncs ja em diràs si hi ha alguna cosa a celebrar avui, el dia internacional de la Gestió de Projectes dels mals gestors de projectes.

La teoria de les Limitacions (TOC - Theory Of Constraints)

Fa uns quants anys, els bons companys Pau Servera i Xavier Tusquets de Teocé m'introduïren en un concepte de la gestió de projectes realment apassionant que ells dominen a la perfecció: La Teoria de les Limitacions, un concepte ideat per l'Eliyahu Goldratt.

El concepte és molt bàsic -i potser per això tan interessant i aplicable-. Si cinc persones surten a fer footing juntes -sense haver-ho fet mai així, tots plegats-, a quin ritme aniran? Al ritme d'aquella persona més avesada a córrer i que estirarà dels demés? O d'aquella que, pel contrari, no hagi anat mai a córrer i que, per tant, està en unes condicions molt inferiors? La resposta és clara. El grup de cinc corredors no podrà mai anar més ràpid del que els permeti el corredor més lent.
Per molt que el corredor més ràpid vagi al límit de les seves possibilitats, els demés no el podran seguir. Per contra, quan més a poc a poc vagi el corredor més lent, més lentament es veuran els demés obligats a córrer per tal de no deixar-lo enrera.
Aquesta és la base doncs, de la Teoria de les Limitacions: Una cadena sempre es trenca per la baula més dèbil.

Aplicat a la gestió de projectes, com ja haureu endevinat, la TOC (Theory Of Constraints, Teoria de les Limitacions) és un concepte molt interessant, per no dir cabdal, en uns temps en els que ens veiem sempre obligats a treballar amb una clara restricció de recursos.

La gestió - i solució- que proposa la TOC es basa en cinc senzills passos:
1- Identificar la Limitació: Quin és l'element dins del projecte que ens limita?, que ens fa anar més lents?
2- Explotar la Limitació: Alliberar l'element limitador de tota la feina supèrflua o innecessària.
3- Subordinar-ho tot a l'element Limitador: Totes les decisions operatives passen per tenir en compte l'alliberament esmentat en el punt anterior. En Josh Nankivel ho explica molt bé en aquest article: "Ja n'hi ha prou de així és com ho hem fet sempre".
4- Elevar la capacitat de la Limitació: Si és possible, augmentar la capacitat de treball de la Limitació (afegint-hi més recursos, per exemple).
5- Controlar la inèrcia: Cal eradicar la Limitació, no traspassar-la o moure-la a un altre lloc.


Però si voleu alguna cosa més visual per entendre-ho fàcilment, aquí teniu una fantàstica animació que explica el problema i després (si premeu "continue" un cop acabada la primera part) els cinc passos anteriors.

Ets molt lamentable fent Powerpoints

Els meus clients i alumnes deuen estar farts de mi, de tantes vegades que he intentat convence'ls de la necessitat d'uns bons "visuals" en les presentacions de projectes. Alguns em fan cas, de tan pesat que sóc, però encara hi ha molta gent que, tot i que és de sentit comú, segueix cometent els mateixos errors en els seus suports audiovisuals, molt en particular en el famós Powerpoint. No entrarem avui a discutir si cal o no fer servir el Powerpoint, però, assumint que el fem servir, com a mínim fem-lo servir correctament. És a dir, fem-lo servir de manera que potenciï el nostre missatge i no que el desvirtuï o, directament, el bombardegi. Aquí teniu, en unes diapositives realment espectaculars i molt útils, el resum de tot plegat. Si li feu cas, triomfareu amb les vostres presentacions de projectes.

You Suck At PowerPoint! by @jessedee from Jesse Desjardins - @jessedee

L'alumnat: Reflexions d'un professor (I)

D'alumnes n'hi ha de molts tipus. El més interessant pel que respecta a la feina d'impartir classes és, justament, l'esforç a fer per intentar que els objectius d'una acció formativa arribin a la immensa majoria i amb el màxim grau de sedimentació.
Pensar tant en l'alumne/a avançat, que quasi va sobrat i al que cal apretar per tal de que no es desencisi, com en aquell/a que va just, que sembla que no va amb ell/a, que sembla totalment aliè al que el professor presenta, és, precisament, un dels eixos principals de la feina de nosaltres els professors.

I és una feina fumuda doncs, en alguns casos, et trobes davant la disjuntiva inevitable d'haver d'escollir per un bàndol i -deixeu-m'ho dir planerament- abandonar l'altre. Ho vaig aprendre no fa massa (mai m'hi havia trobat amb aquesta situació) en impartir classes per a un grup farcit de motivacions diferents i, el que és més important, extremes i contraposades. Mentre una part de l'alumnat portava les piles posades, l'altra, més d'un terç, semblava estar de pas, pensant en altres qüestions i evitant al màxim l'esforç i l'aprenentatge. Vaig cometre l'error, en primera instància, d'intentar no deixar enrere als més tous, als que menys esforç feien per tirar endavant, potser pensant que la meva feina era no deixar ni un sol alumne sense formar. Aquest objectiu, lloable però potser utòpic, no es pogué assolir sense menysprear als que, justament, volien fer l'esforç d'aprendre tot el que poguessin i d'aprofitar les sessions. Reduir la velocitat, el tempo, la pressió i la càrrega de treball no només no va fer que els alumnes més febles aprenguessin més i millor sinó que aconseguí, de retruc, que els més avançats perdessin la il·lusió i les seves expectatives de cara a la meva assignatura es veiessin dràsticament retallades.
Aquest va ser un error que, a nivell personal, em va afectar molt. Mai, fins aquell moment, no havia tingut la sensació de que un error estratègic meu hagués afectat tant a un grup d'alumnes. El resultat fou una assignatura aprovada, certament, per la gran majoria, però assolint un nivell baixíssim d'aprenentatge. I, el que és pitjor, la meva errada va desaprofitar el talent i les ganes d'un magnífic grup d'alumnes que no va assolir el nivell que es mereixien per culpa meva. El trasbals personal fou tal que fins i tot vaig arribar a pensar en abandonar i no tornar-hi l'any següent. Per sort però, no ho vaig acabar fent.

El curs següent, amb el mateix perfil i escenari, vaig provar la tàctica oposada (estimulat pels consells d'altres companys de professió amb més experiència que jo en el camp de la docència amb alumnes molt joves). Aquest cop no estava disposat a desaprofitar l'empenta i la il·lusió per aprendre de ningú. El grup es presentà certament similar, amb dos bàndols clarament diferenciats. Però aquesta volta, per contres de reduir la marxa, decidí no reduir ni un bri el nivell d'exigència. I els resultats foren espectaculars. Els alumnes que apuntaven bones maneres foren, per descomptat, els primers en recollir el testimoni i participar en totes les activitats, pràctiques i debats proposats. Però en segona instància i en una mena d'efecte "onada", els seus companys, sense quasi excepció els seguiren la corrent, sabedors que aquest era el ritme a seguir i que no hi hauria treva.
Al finalitzar les sessions d'aquest segon curs, s'obtingueren els millors resultats possibles de la inmensa majoria de l'alumnat.

L'ètica en la Gestió de Projectes

Un no pot deixar mai d'insistir prou al voltant d'alguns aspectes de la Gestió de Projectes que sovint, en la implacable voràgine del dia a dia, s'acaben oblidant. I el que perdem en oblidar aquests aspectes és la pura essència de la Gestió de Projectes. He trobat unes diapositives molt senzilles i il·lustratives que resumeixen perfectament el que tant em preocupa.

Ethics In Project Management from Craig Brown

7 consideracions bàsiques per a ser un/a líder

No val a badar, que no ens enganyin. No tots els caps són líders. A molts els agrada auto-anomenar-se'n. Però si no compleixen aquests 7 requisits que segueixen, per molt que ho diguin, no en seran mai, de líders.

• El/la líder no neix: Tot i que pot ajudar, néixer amb unes qualitats personals no garanteixen la consecució del lideratge. 


• El/la líder no es fa: Col·locar jeràrquicament a algú al front d’un equip només el converteix en cap, no en líder. 


• El/la líder el/la fan els seus seguidors: Només si els membres de l’equip l’escullen podrà exercir com a tal. Els caps empenyen al seu equip cap a l'objectiu, els líders son seguits pel seu equip cap als objectius. 


• Només pots ser líder d’un equip si en formes part: El lideratge en la distància no funciona, especialment si la distància és emocional. 


• Ser líder no és un do universal: Només s’és líder en un determinat escenari. En canviar aquest escenari poden canviar les predileccions de l’equip i, per tant, els requeriments situacionals per ser líder. 


• Actua a nivell racional i emocional: No és suficient en convèncer racionalment, també cal transmetre aspectes tan intangibles com la eufòria, l’entusiasme, la passió, la precaució, la seguretat, la prudència, etc. 


• El líder ha de tenir autoritat funcional: Si un equip escull un líder que el temps demostra que no té autoritat per gestionar-los acabaran deixant-lo de banda.

Twitter i l'ego mal gestionat

A Twitter no hi ha d'haver normes d'ús. Cadascú ha de poder fer-lo servir com li vingui en gana. Precisament, el seu democràtic sistema de "seguidors" fa que ningú ens obligui a seguir a aquell/a que no ens agrada com tuiteja, pels motius que sigui.

Dit això, deixeu-me que comparteixi en veu alta allò que no m'agrada de Twitter, allò que veig que està convertint Twitter en un lloc cada cop més insuportable i que crec que deslluint el gran invent que és.

Anem de llestos per la vida (tuitera). Hi ha, pel que sembla, una gran mancança de "carinyo" i d'estimació entre molts tuiteros. Sembla que tenim una constant necessitat de demostrar que som més llestos que els demés. No opinem, jutgem. I ho fem amb la vehemència a la que els 140 caràcters sembla convidar-nos. Un tuit no és el lloc idoni pels matisos, i sembla difícil opinar sense (per)judicar.

Però és que, a més, potser també degut a la falta de "carinyo" a la que feia esment, estem molt amargats, no semblem saber gestionar massa bé la nostra ira. Tot és fatal, tot és una merda, tothom (excepte l'autor del tuit, és clar) és un incult, inútil, mentalment incapaç i, molt probablement, no tingui idea de res. Ens queixem molt i de tot, sense matisos. Ens queixem fins i tot de coses i persones que, probablement, no mereixen un judici tan dur. Ens en fotem cruelment de les errades dels demés, d'aquell que no sap alguna cosa, d'aquell que és diferent de nosaltres.

I ho fem perquè podem, perquè tenim un compte de Twitter i això ens fa creure que som importants, que la gent ens escolta. Ens creiem en un pedestal, darrera d'un faristol, com si estiguéssim fent un míting i la gent tingués ganes d'aplaudir-nos. No és així. Per molts centenars o milers de followers que tinguem, la quantitat real de gent que realment llegeix el que acabem de piular és ínfima, ridícula. Ens escoltaria més gent si cridéssim en veu alta el nostre tuit al mig d'un bar. I aquesta gent que ens escoltaria al bar segur que repetiria el que hem dit després als seus amics, més vegades fins i tot que retweets tindrem mai a Twitter. El tuitero està més sol del què es pensa.

Però cada cop que algú ens fa un retweet ens brillen els ulls, ens recargolem en la nostra sapiència, en la sàvia agudesa amb la que hem il·luminat a algú. Li hem canviat la vida, creiem, li hem millorat l'existència, l'hem fet més feliç, on vas a parar, molt més feliç i savi.
Ens creiem llestos, savis i en possessió de la veritat, i pensem que la gent ens escolta. Mala combinació. L'ego és un animal que s'alimenta d'engrunes convertint-les en àpats pantagruèlics. I a Twitter el nostre ego en recull moltes, d'engrunes. El nostre ego, a Twitter, pateix de sobrepès, està gras com una foca, menja desaforadament i no trigarà massa en explotar.

Molt poca gent pregunta a Twitter. Tothom respon. Responem a preguntes que no ens han fet.
Som uns tristos humans, petits, insignificants, amb un altaveu que només sembla que arriba lluny, però que només nosaltres sentim. Som paons lluint plomatges descolorits com si fossin admirables. Som uns éssers diminuts i lamentables que ens creiem que som algú important i volem que els demés ho sàpiguen. Som escòria amb un teclat a l'abast.

Dates d'entrega, les deadlines o "linies mortals"

Les dates d'entrega, sincerament, admetem-ho en públic d'una vegada per totes, ens importen poc. Tant ens fa fer esperar al client, entregar més enllà del termini preestablert. Ens és igual. O si més no, això és el que se'n dedueix de l'actitud general de la gent al respecte de les "deadlines" (dates d'entrega) dels projectes.
De fet, a petita escala ja es nota que no ens importen massa els terminis. De fet, una de les nostres senyes d'identitat és la manca de puntualitat, que ben bé podria servir com a símil en miniatura de les dates d'entrega d'un projecte. Cada cop hi ha més gent que no arriba a l'hora als llocs i:
a) no avisa que arribarà tard.
b) no es disculpa després.

Amb aquest panorama, és comprensible que això s'estengui als projectes i a les seves dates d'entrega.

Parlava fa poc amb un professional dels projectes que havia participat en la organització dels Jocs Olímpics de Barcelona 92. I em comentava que allà havia après una cosa que mai no oblidaria: En uns jocs olímpics, si alguna cosa no està acabada en la data d'entrega, ja no cal que l'entreguis. És clar, un no pot dir, "ei, senyors atletes, que ja fa dos dies que hem començat els Jocs i encara no hem acabat de construir els podis per entregar-vos les medalles... estarà en un parell de dies". I tampoc podem dir "ei, senyors de la premsa internacional, ja han començat els Jocs fa una setmana i les connexions via satèl·lit encara no estan llestes, però ho estaran en un no res, no pateixin". Absurd.

I em sembla aquest exemple molt edificant doncs l'hauríem d'aplicar a qualsevol projecte que tinguem entre mans. En anglès, el termini, la data d'entrega es diu "deadline", que podríem traduir com "línia mortal". I m'encanta aquesta paraula perquè et fa recordar, precisament, que més enllà d'aquesta data, estàs mort. no hi ha vida després de la "deadline". De fet, si mentre fas el projecte creus que podràs entregar més tard de la "deadline", ja estàs mort, ets un mort vivent, un zombie dels projectes.

Si un entra a casa del client dos dies més tard de la "deadline" sense haver entregat el projecte no tindrà temps ni de pronunciar les primeres síl·labes de la frase "Ho sento", perquè el seu cap ja haurà estat tallat i estarà rodolant per terre (i se sap que aquesta és una posició en la que és molt difícil entonar un mea culpa).

Les "deadline" són sagrades. Han de ser temudes i respectades a parts iguals. No són opcionals, no són orientatives, no són aproximacions. Són terminis, límits, barreres de temps infranquejables, murs consistents de roca massissa en el que molts gestors de projectes s'estimben un cop i un altre.
Heus aquí, doncs, la diferència entre un bon gestor de projectes i un mal gestor de projectes, el respecte i veneració que demostra envers la data d'entrega.

La Llei de l'Estudiant

Un professor, el primer dia de classe, informa als seus alumnes que la seva assignatura s'avaluarà amb la realització d'un treball que haurà de desenvolupar-se "al llarg" de l'assignatura.

En la gràfica que segueix podràs comprovar el comportament típic de l'estudiant arran de dos eixos, el horitzontal amb el temps fins al final de l'assignatura (i per tant la data d'entrega del treball) i la vertical amb la quantitat d'esforç diari dedicat al treball.

En els primers dies, encara que sigui simplement per tenir recents les explicacions del professor, l'estudiant li dedica una mica del seu temps, potser només a pensar-lo, a orientar-lo, a donar-li una forma inicial. Però als pocs dies, l'estudiant deixa de pensar en el treball. De fet, podríem atrevir-nos a especular que ni tan sols vol pensar-hi, sabedor del que se li ve al damunt en quan s'hi posi.

Així passa el temps, sense voler saber res del treball, durant dies, potser fins i tot vàries setmanes. Fins que arriba un moment en el que, no se sap ben bé per què, potser per donar-li una ullada al calendari, potser perquè algun dels seus companys li ha preguntat què tal el porta, l'estudiant se n'adonda de que ja va tard, de que el temps se li ha tirat al damunt. Queda molt poc temps per fer tot el que havia de fer i encara menys per fer-lo de la manera tan fantàstica i professional que s'havia proposat.

L'esprint final

L'estudiant llavors, conscient de la situació, comença a posar-hi el coll, encara sense estressar-se, encara donant-se temps, permetent que les interrupcions habituals segueixin entrant-li. Sap que va tard, però no creu que la situació sigui, en realitat, tan greu. A mesura que el termini d'entrega s'apropa, la situació -ara sí- s'agreuja cada dia de manera exponencial. Als pocs dies de l'entrega l'estudiant s'adona de manera definitiva i rotundament inequívoca de que no arribarà a temps si no deixa de fer tot lo altre, si no redueix el temps per menjar (o les suprimeix), si no comença a treure's hores de dormir, si no evita les interrupcions absurdes (trucades, converses, visites, etc.), si no aconsegueix, en definitiva, recuperar una mica del temps perdut.

Els últims dies previs a l'entrega d'un treball, qualsevol conversa d'un estudiant amb el seu professor comença amb les mateixes paraules: "Senyor professor, no s'imagina el que m'ha passat...". I a aquest començament comú li segueixen una enorme llista de motius i excuses del tipus:
- "...el meu gos s'ha menjat el treball que ja estava acabat".
- "...m'han robat l'ordinador".
- "...el pendrive se m'ha esborrat".
- "... la impressora ha explotat".
- Etc.


No importa, en realitat, si són falses excuses o motius autèntics. La major part d'ells, n'estic segur, són certs. ¿En quin altre moment podria una impressora espatllar-se? Al principi del treball és impossible, doncs no està sent feta servir. És només en la part final del treball quan li exigim a la nostra tecnologia que ens ajudi a recuperar el temps i és llavors, evidentment, quan hi ha més possibilitats de que aquesta ens falli.
Les últimes hores abans de l'entrega són molt dures per a l'estudiant: son acumulada (probablement no hagi dormit aquella nit), presses, estrès, curses pels passadissos de la Universitat, cares de desesperació, odi envers el professor, envers l'assignatura, envers el món sencer.

La inevitable Llei de l'Estudiant

Tot aquest procés, iniciat a la veu del professor requerint un treball en un termini determinat, és el que reflecteix l'anomenada Llei de l'Estudiant. La Llei de l'Estudiant diu que tots nosaltres, en major o menor grau, tendim a deixar la feina per l'últim moment quan hi ha un termini d'entrega fixat. Tenim el costum d'acumular el treball cap a la part final del termini, acorralant-nos a nosaltres mateixos en aquest carreró sense sortida (digna).

La Llei de l'Estudiant ve a demostrar que si fóssim capaços de distribuir millor la quantitat total de feina, d'una manera més equilibrada al llarg del termini segurament seríem capaços d'entregar el que se'ns encarrega en la meitat del temps. Però la implacable Llei de l'Estudiant també diu que, avui per avui, això no és possible, no treballem així. No sentim la necessitat d'atacar una tasca fins que la urgència no ens empeny a fer-ho. No sentim la pressió de la responsabilitat fins la última part del termini, abocant-nos constant i repetidament a patir en excés per cada entrega.

Potser el pitjor, tot i així, de la Llei de l'Estudiant, és que el seu influx és tan potent que aquells que l'han patit en les seves pròpies carns un primer cop semblen no voler aprendre de cara a les següents, i continuen cometent els mateixos errors un cop i un altre. Escapar-se de l'influx, sembla, no està a l'abast de molts. Evitar que la Llei de l'Estudiant ens afecti està, en realitat, en les nostres mans, única i exclusivament. Però fer-ho suposa, per descomptat, un esforç. Un esforç que, probablement, no volguem fer avui, millor ho deixem per l'últim dia, per quan ja sigui tard.

Documentació per al curs de Gestió de Projectes de la Diputació de BCN

Hola companys/es del curs de la Diputació!
Què? Que me'n dieu de les fotos dels "sospitosos habituals" i del comitè de savis? :D

Podeu descarregar-vos la documentació de dues maneres. La primera és en format comprimit (emprant el Winrar), tan sols clicant aquí.

La segona és manual, podeu anar aquí i abaixar-vos, un per un, els documents.

Com veureu, la documentació inclou les diapositives que veieu a classe, però també recordatoris diversos que poden completar temes que tractarem. Hi figura també una bibliografia força completa de llibres sobre la gestió de projectes i els seus derivats que encara us permetrà anar més enllà.

Bé doncs, no serà per lectures pendents. :D


Marc

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #4 INFORMACIÓ

Els fonaments del nostre projecte. Això és el que és, en realitat, la informació. Començar un projecte sense haver recol·lectat un bon munt d'informació rellevant sobre el tema principal, els secundaris, els participants, els afectats, sobre les organitzacions implicades, sobre les vessants tècniques, sobre el sector, sobre tants i tants aspectes que incidiran en el nostre projecte, començar un projecte, insisteixo, sense això, és el més gran dels errors que un pot cometre en atacar un projecte.

Dues observacions al respecte de la informació en un projecte. Necessitem quantitat i qualitat. Dit d'una altra manera, necessitem molta informació i que aquesta sigui fiable. Sense ambdues, les (moltes) decisions que haurem d'anar prenent al llarg del nostre projecte estaran basades en:
a) Prejudicis.
b) Idees preconcebudes.
c) Suposicions.
d) Rumors.
e) Mentides.
f) Veritats parcials.
g) Etc.

Sent com és la base per entendre l'escenari del projecte, així com per poder donar-li forma a la nostra proposta, però també per fer les nostres estimacions de temps i de costos, oblidar això és abocar-se al fracàs o, en el millor dels casos, deixar l'èxit o el fracàs del projecte en mans de la fortuna.
Les piles i piles d'informació sobre el nostre escenari són, insistim, els fonaments del projecte que estem a punt d'edificar. Si aquests són febles, tous o tremolen, també ho farà tot el que hi edifiquem al damunt, el nostre projecte. 

De maneres d'extreure informació sobre l'escenari n'hi ha moltes, començant per les entrevistes personals, qüestionaris i demés sistemes personals de recollida d'informació, també podem fer servir estudis de mercat, bibliografia, observació del terreny, estadístiques pre-existents i així un llarg etcètera. Tan sols la nostra experiència en el sector ens podrà dir de quina d'aquestes mines d'informació en traurem més or, però cal sempre conèixer les diferents tècniques existents en el nostre sector per tal de poder fer servir, precisament, les més convenients en cada cas.

Els que tot això obliden cauen de quatre grapes en errors molt bàsics. El més comú acostuma a ser intentar entrar en la fase creativa a donar-li forma a la proposta sense haver, primer de tot, recollit informació i, segon, processat aquesta informació en la part d'anàlisi, amb les eines pertinents (DAFO, Stakeholder's analysis, etc.). Es combinen en aquests casos dues premisses equivocades:
1- Creuen tenir una molt bona idea al cap i no semblen voler que la realitat, l'escenari, els hi espatlli o els posi contra les cordes en demostrar que tota idea, per definició, té punts febles.
2- Les presses per entregar un avantprojecte a qui ens ha demanat el projecte pesen molt i fa que es passi de puntetes pels primers punts -més llargs, més feixucs, potser- per intentar anar ràpidament al moll de l'os que, segons ells, és la part creativa.

L'efecte, en ambdós casos, és exactament el mateix: una proposta incompleta, que oblida riscos (i, per tant, no se'n protegeix) i que menysprea oportunitats que podrien fer molt millor el seu projecte. En aquests casos, si el client no se n'adona i "compra" la proposta, el desastre pot ser monumental. L'equip de projecte no podrà dur a terme el projecte tal com l'havia pensat (donat que alguns dels riscos no percebuts esdevindran reals) i els canvis a que obligaran aquests imprevists encariran el projecte, allargaran el temps i impediran que s'assoleixi l'abast del projecte promès al client que, amb tot el dret del món, estarà francament descontent.

És d'importància capital doncs que encetem els nostres projectes posant tots els nostres esforços en recol·lectar quanta més informació capital i fiable possible del nostre escenari per tal de poder encarar la resta del projecte amb garanties.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

Documentació per al curs de Gestió de Projectes de la Diputació de BCN

Hola companys/es del curs de la Diputació!

Podeu descarregar-vos la documentació de dues maneres. La primera és en format comprimit (emprant el Winrar), tan sols clicant aquí.

La segona és manual, podeu anar aquí i abaixar-vos, un per un, els documents.

Com veureu, la documentació inclou les diapositives que veieu a classe, però també recordatoris diversos que poden completar temes que tractarem. Hi figura també una bibliografia força completa de llibres sobre la gestió de projectes i els seus derivats que encara us permetrà anar més enllà. Hi he afegit fins i tot una carpeta amb tres enllaços a documentació sobre la metodologia del PRINCE2, que l'altre dia vam comentar a classe i sobre la que em va semblar que alguns i algunes teníeu interès.

Bé doncs, no serà per lectures pendents.


Marc