Gestió de Projectes

La clau de l'èxit és contractar grans persones

2011-12-29T11:51:00.000+01:00

Contracta grans persones i dona'ls-hi la llibertat de ser impressionants.

Les decisions difícils i els escenaris post-apocalíptics

2011-12-01T08:35:00.000+01:00

Hi ha un munt de tècniques i mètodes diferents per facilitar la presa de decisions. Per a mi, però, hi ha un factor que em sembla determinant i al que tots els altres hi estan supeditats. Un factor que, segons el meu criteri, és el que ens col·loca en aquelles situacions difícils en les que hem de decidir i sembla que el món se'ns cau al damunt mentre intentem trobar quina és la millor opció.
I al factor en qüestió, jo li en dic "les conseqüències post-apocalíptiques".

La dificultat en decidir sovint ens ve perquè intentem imaginar les conseqüències de prendre una decisió o una altra. Ens fem, per dir-ho així, una pel·lícula dels esdeveniments que vindran causats per cadascuna de les opcions. Sovint, aquestes pel·lícules són del gènere de les catàstrofes post-apocalíptiques. Imaginem sempre el pitjor escenari possible. Ens "encanta" veure com tot s'ensorra al nostre voltant, com hi ha inundacions, terratrèmols i tsunamis. Rarament les decisions difícils giren al voltant de dues opcions amb resultats positius. El més habitual, per contra, és que ens costi decidir per dues opcions que temem que, ambdues, ens portaran per mals camins. La nostra imaginació ens fa aquesta mala passada de pensar que, decidim el que decidim, ens portarà a escenaris pitjors o perniciosos.

Però la realitat ens demostra, si girem la vista enrera, que les (catastròfiques) consqüències esperades la major part dels cops no es produeixen. Tot allò que vam imaginar, abans de prendre la decisió, que passaria si escollíem un camí o un altre, no només no succeeix ni per aproximació sinó que, fins i tot, resulta que no es produeix en absolut.
Per tant, si la por a escenaris futurs catastròfics és el que ens frena a l'hora de decidir, recordem que la major part de les vegades, aquests no es produeixen. Així que no cal donar-li tantes voltes. Decidim, decidim ja.

Ser líders

2011-10-09T10:04:00.000+02:00

La Ester Baqués, estudiant de turisme, participà fa tan sols unes quantes setmanes en un debat que vaig proposar sobre els diferents estils de lideratge. Una de les seves aportacions a la conversa va ser aquest vídeo del programa Mil·lènium que presente el Ramon Colom i que, en aquesta ocasió, versava sobre el fet de ser líders i tot el que implica. Complet i plural, com és habitualment el programa que emet el Canal 33, el vídeo ens dona una visió prou àmplia del que significa ser líders avui en dia.

Repráctica Árboles de Problemas y Objetivos para los alumnos de ESEC

2011-09-19T17:10:00.001+02:00

Igual que con todas las herramientas, es necesario que repractiques la técnica del árbol de problemas y la del árbol de Objetivos. Utiliza, una vez más, el caso Northpole para analizar sus problemas y, después, convertirlo a objetivos.

Los árboles serán recogidos en los cinco primeros minutos de clase de:
- Para el grupo A, el Martes 27
- Para el grupo B, el Lunes 26

Recordad que el ejercicio es individual. Contará, por supuesto, para la nota de evaluación de Control Contínuo.

Repráctica Análisis de Participantes para los alumnos de ESEC

2011-09-15T18:44:00.000+02:00

El objetivo de la práctica es volver a utilizar la herramienta del Análisis de Participantes que utilizamos en clase, pero ahora individualmente, para asegurarnos de que has comprendido bien su uso.

Necesitas, para hacerlo, dos cosas:
1- Un caso práctico bien sencillo sobre el que trabajar. Se llama Caso Northpole y lo puedes descargar de aquí.
2- Una plantilla para poder rellenarla fácilmente. La puedes descargar de aquí.

El objetivo de la práctica es, por supuesto, rellenar el análisis de Participantes tal como hicimos en clase, todas las columnas a excepción de la llamada "Problemas Detectados". Asegúrate de:
- Encontrar todos los participantes y afectados.
- Marcar correctamente cada participante como BD, BI, N/E o P/O.
- Encontrar sus Intereses y sus Necesidades (pueden ser más de una)
- Pedir qué posible colaboración puedes esperar de cada uno de ellos.

Recuerda que estás haciendo un análisis, por lo que debes ser muy profesional y detallista, intentando llegar siempre al fondo de la cuestión, encontrando matices, haciendo en definitiva un buen análisis.

Esta práctica contará, por supuesto, para la nota de evaluación llamada Control Contínuo. La práctica deberá entregarse:
- Para el grupo de Mañanas (o grupo A): el Jueves 22 al inicio (5 primeros minutos) de la clase.
- Para el grupo de Tardes (o grupo B): el Miércoles 21 al inicio (5 primeros minutos) de la clase.

Muchos ánimos. Si esta práctica te sale bien, puedes tener la seguridad de que dominas la herramienta a la perfección.

Apuntes para l@s alumn@s de ESEC

2011-09-14T13:02:00.000+02:00

Por si queréis tenerlos con vosotr@s en clase, podéis descargarlos de aquí. Recordad, sin embargo, que lo que realmente os ayudará a aprender a gestionar proyectos (y por tanto a aprobar la asignatura) es la práctica. Si participáis a fondo en las dinámicas de clase, si realizáis los ejercicios en casa con criterio profesional y exigente, no tendréis ninguna dificultad para hacerlo.

Estilos de dirección de proyectos

2011-09-14T12:46:00.001+02:00

Ejercicio para l@s alumn@s de ESEC Business School

Haz el test de Dirección de Proyectos que podrás bajar de aquí, siguiendo las instrucciones que en el propio test encontrarás.

Una vez lo hayas terminado, me gustaría saber tu opinión sobre la siguiente cuestión:

¿Cuál es el mejor estilo de dirección según tu criterio?

Quiero saber tu opinión sincera al respecto, pero también tus argumentos. Quiero, igualmente, saber si estás de acuerdo o no con las respuestas de otr@s compañer@s (y por qué). Puedes participar tantas veces como quieras, contestando a distintos mensajes de tus compañer@s.

Contarán para la evaluación de Participación todos los mensajes publicados (y firmados con el nombre del alumn@) antes del Jueves 22 a las 24:00h.

¡Ánimo y a participar!

Marc Ambit

Definició de Gestió de Projectes

2011-09-11T18:20:00.001+02:00

Hi ha, definitivament, moltes maneres de definir el que és la Gestió de Projectes. Avui us acosto una de les aproximacions, feta per la enciclopèdia multimèdia d'última generació Qwiki.

Què són els Mapes Mentals?

2011-06-29T16:55:00.000+02:00

Fa uns dies explicàvem què eren els Mapes mentals o Mindmaps, una tècnica de creativitat realment molt eficaç i que s'adiu perfectament a les dinamiques creatives que un projecte acostuma a necessitar.
Però el bon company Ferran Peiró de la Diputació de Barcelona m'ha fet arribar aquest curs online sobre el tema que m'ha semblat realment ben trobat i que pot acabar de reforçar els fonaments revisats en l'esmentat post. No només és extremadament didàctic, sinó que és molt amè, clar i directe. Conté, a més, un petit test per esbrinar quin tipus de creativitat tens més associada al teu cervell.

En conjunt, un magnífic recurs online que aclarirà dubtes o generarà interès per aquesta potent tècnica de creativitat.

Last minute panic

2011-06-18T11:54:00.000+02:00

Poques vegades s'ha definit tan gràficament el comportament de la majoria de la gent que treballa en un projecte.

Hobbes: Ja tens una idea per al teu projecte?
Calvin: No, estic esperant la inspiració
Hobbes:No pots obrir la creativitat com si fos una aixeta. Tens que tenir l'estat d'ànim adequat.Calvin: Quin estat d'ànim és aquest?
Hobbes: El pànic de l'últim minut.

Creativitat sobre el paper

2011-06-17T17:05:00.000+02:00

Fa uns dies encetàvem una sèrie de posts dedicats a la creativitat en els projectes (parlant de les plujes d'idees o dels mapes mentals). Ni fet expressament, m'arriba a les meves mans avui mateix un dibuix que crec que expressa perfectament l'actitud a tenir davant d'una etapa creativa en els nostres projectes. Trencar la rutina, les normes preestablertes, les convencions, contradir el que s'espera de nosaltres, caminar pels camins menys trillats són la base de la creativitat.

Els tres tipus de projectes

2011-06-09T21:48:00.000+02:00

Hi ha, en realitat, tres tipus diferents de projectes:

De resolució de problemes: Quan tenim un escenari problemàtic (o amb gent afectada) al qual volem oferir una solució. Per exemple, un barri marginal amb molts conflictes que volem eradicar.
De creativitat: Quan tenim una idea (encara informe, encara per polir) que creiem que pot ser bona i volem donar-li forma. Per exemple la idea d'un negoci. Aquí no cal resoldre cap problema, només donar-li forma a la idea i veure si encaixa en l'escenari.
D'execució tàctica: Quan tenim un escenari que requereix una actuació que ja està clarament predefinida. Per exemple, unes instal·lacions no adaptades per a discapacitats. Aquí no cal ni resoldre cap situació problemàtica ni hi ha cap idea a la que donar forma; tan sols cal agafar la normativa pre-existent i dur-la a terme.

El realment rellevant de reconèixer aquests tres tipus de projecte és el fet de que, en cada cas, les eines a emprar poden ser diferents.

En el cas dels projectes de resolució de problemes, les eines clau són les d'anàlisi dels participants i afectats, així com de la problemàtica existent.

En el cas dels projectes creativitat, les veritablement rellevants, les que marcaran la diferència, seran les eines de creativitat, aquelles que ens permetran donar-li forma a la idea germinal de la manera més adequada i detallista.

Per últim, en el cas dels projectes d'execució tàctica, les eines importants no són pas les que tenen a veure amb l'anàlisi ni amb el disseny de la idea (aquí ja sabem el què cal fer, el projecte ja el tenim dissenyat des del seu començament), sinó les que tenen a veure amb l'eficiència. És a dir, que aquí el que realment ens importa és posar els nostres esforços en com ho fem, més que en el què fem.

Tècniques de creativitat - La pluja d'idees (Brainstorming)

2011-06-09T21:42:00.000+02:00

Afrontar una etapa creativa és molt més complex i alhora cabdal del que molta gent pensa. Quan ens hi atansem, estem atorgant-li la responsabilitat de donar forma als nostres somnis, a les nostres idees, al nostre projecte. Seria un veritable error abordar aquesta fase creativa de manera desordenada i precipitada.

Hi ha moltes maneres de ser més creatiu. De fet, els estudis al respecte dels dos hemisferis cerebrals -el dret encarregat de la imaginació, la fantasia, els colors, les emocions, etc, i l'esquerra, responsable de la lògica, de l'ordre, de la raó- demostren que, mentre dormim, l'hemisferi esquerre s'adorm completament, mentre que el dret no ho fa del tot, presenta encara un forta activitat. Així, l'hemisferi dret, ara sense els lligams racionals i d'ordre de l'esquerre, campa lliurement, sense control, i ens provoca els somnis (i els malsons) que després tant ens costen d'explicar als demés de tan absurds, inconnexes i incoherents com són. Per tant, per tal de ser més creatiu del que és habitual, hem d'aconseguir alliberar l'hemisferi dret al màxim, deixar-lo més lliure del que en les nostres rutinàries jornades sovint està sotmès.

Per fer-ho, tenim dues maneres: les drogues i les tècniques de creativitat.

L'ús de les drogues per estimular la creativitat es remunta a molts segles i a diverses cultures ancestrals. Xamans i bruixots de procedències ben diferents s'inspiraven amb l'ús d'estimulants naturals com el peiot. Els escriptors romàntics tenien línia directa amb les musses a través de l'opi o l'absenta. Els publicistes nord-americans dels 70 utilitzaven les creativity pills (LSD, ni més ni menys) per dissenyar les seves campanyes més atrevides.

Però ja que estan científicament comprovats els efectes perniciosos d'aquestes i altres drogues, concentrem-nos en l'altra opció: les tècniques de creativitat.

De tècniques de creativitat n'hi ha moltes. Un bon compendi es pot trobar a la magnífica web Neuronilla. El que és important, doncs, és aplicar-ne la tècnica correcta al plantejament creatiu que tenim al davant, a la idea que volem treballar.

Una de les tècniques més conegudes és, sens dubte, la pluja d'idees o Brainstorming. Afortunadament, avui en dia tothom ha fet servir algun cop el Brainstorming. El problema, però, és que, precisament per la seva fama, per haver passat a formar part de les eines bàsiques de gestió en qualsevol feina, també ha començat a fer-se servir de manera despreocupada i caòtica, sense seguir les normes.

Els passos bàsics d'un Brainstorming són quatre:

1- Aportació lliure d'idees. Aquí la clau és la paraula lliure. Es tracta, evidentment, d'aportar un munt d'idees, quantes més millor. I per fer-ho cal que tots els participants es sentin absolutament lliures, sense coerció de cap tipus. El que es busca és generar la inèrcia suficient com perquè la quantitat d'idees més o menys aprofitables que s'aportin, acabin generant-ne d'altres millors o més útils.

2- Classificació de les idees. Després d'un primer pas absolutament caòtic (aquesta n'és, precisament, la gràcia), es busca en aquest segon aportar una mica de seny al conjunt d'idees generades. Es tracta de revisar les idees aportades i buscar-ne afinitats entre elles, trets en comú, similituds. Es generen, doncs, diverses categories que semblen definir diverses de les idees aportades i, així agrupar-les. Un cop feta la categorització, obtenim una visió molt més clara del conjunt d'idees aportades així com una sensació de major control.

3- Selecció de les idees. Ara toca fer neteja. Revisar les idees aportades i quedar-se amb les veritablement rellevants o aprofitables, això és el que toca en aquest pas.

4- Decisió. Per últim, de la llista d'idees seleccionades com a interessants, se n'escull aquella (o aquelles) que realment responen al plantejament i a les que volem apostar.

La tècnica de la pluja d'idees és, principalment, una tècnica basada en la quantitat, esperant que d'aquesta en sorgeixi la qualitat creativa desitjada.

Però, com dèiem al principi, no totes les tècniques creatives ens serveixen per a totes les situacions, per atacar totes les sessions creatives. El Brainstorming, per exemple, és una tècnica particularment útil per buscar respostes concretes a un plantejament creatiu. És veritablement idònia per a sessions creatives com buscar un nom o un títol per a un producte, servei o projecte, per exemple. En aquests casos, la concreció de la resposta buscada és tal que una tècnica com aquesta, en que la quantitat és la clau, funciona a la perfecció.

Però, és clar, no sempre la concreció creativa és el que busquem. De vegades els nostres plantejaments -molt particularment en les etapes creatives dels projectes- són molt amplis, de fronteres difoses i límits poc definits. El que busquem són idees complexes que tècniques seqüencials com el Brainstorming no sempre ens poden brindar.
Per aquest tipus de creativitat ens fa falta una tècnica diferent, més àmplia, més oberta. Una tècnica com la dels Mapes mentals.

Tècniques de creativitat - Els mapes mentals (Mindmaps)

2011-06-09T21:41:00.001+02:00

La tècnica dels Mapes mentals, que cada cop està més estesa i és més coneguda, és un invent de'n Tony Buzan. En al seva concepció, en Buzan buscava una tècnica de creativitat que estigués en major sintonia amb la manera en que el nostre cervell funciona. Evidentment, el nostre cervell no funciona de manera seqüencial, així que una tècnica com el Brainstorming l'obliga a adaptar-se a aquesta manera de ser creatiu. Ben al contrari, el nostre cervell organitza les idees en forma de nodes, i és així com funciona el Mindmap.

En aquests exemples que veuràs a continuació, te n'adonaràs de que tot parteix d'un centre que representa la idea o concepte que volem desenvolupar a nivell creatiu. D'aquest node principal en van sorgint branques temàtiques que parteixen la complexitat del concepte central en apartats o categories encara genèriques però indubtablement més concretes. D'aquestes branques surten, al seu torn, noves branques interiors que s'acosten cada cop més a la concreció del que estem buscant. I així pot continuar el procés fins a infinits nivells de profunditat, tants com requereixi la complexitat de la idea buscada o desenvolupada.

Imagina't-ho, potser millor, amb un cas real. Una empresa espanyola de productes d'higiene per a la llar es plantejà, a principis dels 90, un repte molt particular. Tenien un producte nou, una colònia familiar, a punt de sortir al mercat. Volien fer-ne una eficaç campanya de màrqueting, per descomptat. Però en aquella època, tal com ara, el país es trobava immers en una crisi econòmica important i, per tant, l'efectiu i les ganes d'arriscar-se no eren pas massa quantioses. El repte que es van proposar va ser el de fer una campanya de comunicació per donar a conèixer el producte, però amb la condició que el cost fos zero. Sí, així mateix: cost zero.

Amb l'ajut de la tècnica dels Mapes mentals, la sessió creativa va anar més o menys així.

En el node central, per descomptat, la idea central, potser dibuixant-hi un flascó del perfum o una cosa semblant. Com que la tècnica del Mindmap el que fa no és anar a buscar les solucions o idees finals directament sinó que se'n va, mai millor dit, per les branques, van treure una primera branca per abraçar el tema Promoció. Es tractava d'anar trobant les diferents maneres que un té de promocionar un producte com aquest, oblidant ara completament la limitació del cost zero. Així, sortiren diverses branques inferiors, una per la publicitat (i les seves sub-branques de Televisió, Ràdio, Premsa, etc.), una pels prescriptors (famosos que et recomanen fer servir un producte), una per les relacions públiques (força de vendes, esdeveniments, festes, etc), una altra per la Sponsorització o el patrocini, una més per el regal de Mostres, i així fins a un ventall estensíssim de tècniques de promoció de productes.

Per descomptat, van desenvolupar altres branques principals a més de la de la promoció, com la del perfil de clients al qual la colònia anava dirigida (Mestresses de casa, franges d'edat, estrats socio-econòmics, etc.) o altres referents al context del moment. Però va arribar un moment en que van haver d'enfrontar-se a la dificultat. Observant totes les branques, molt en particular la de Promoció, van adonar-se'n de que totes, absolutament totes, valien calers, molts calers en alguns casos, incomplint així el punt de partida creatiu. Així que es van atrevir a buscar, amb una branca nova des del node central, maneres de guanyar calers. En aquesta branca hi van aparèixer algunes força lògiques com demanar préstecs, buscar subvencions, etc, però també d'altres més enginyoses com fer concursos o rifes per treure diners de la venda de butlletes, o els telèfons 806, que en aquell moment eren els que permetien ingressar diners quan la gent et trucava i que es feien servir tant per party lines anunciats a televisió, com per vidència i pornografia telefònica.

Amb totes les cartes al damunt de la taula va arribar el moment de la veritat, el moment de combinar-les per trobar una bona estratègia que agafés una mica d'aquí i una mica d’allà, un xic de cada branca principal per conformar-ne una proposta definitiva. La proposta resultant probablement l'hagis vista en directe. Va anar com segueix.
A principis dels 90, les televisions privades van fer l'entrada per la porta gran a les nostres llars. La empresa en qüestió (de nom Nenuco) va contractar una sponsorització en el programa de més audiència dels prime times televisius dels divendres, a la encara primerenca Telecinco. El programa es deia VIP Noche y era un concurs una mica pocasolta presentat per l'Emilio Aragón i la Belén Rueda. En un moment donat, el concurs s'aturava per donar pas a l'espai de l'Sponsor. En aquest espai, els dos presentadors, fent de prescriptors, s'acostaven a un decorat diferent amb el nom de l'empresa en gran i, darrera un faristol, explicaven que "la marca de productos de higiene Nenuco, sobradamente conocida por todos ustedes, tiene a bien regalar a todas las personas que llamen ahora mismo al teléfono 806.XXX.XXX una muestra de su último producto que está a punto de salir al mercado. Se lo enviarán gratuitamente a su domicilio sin coste alguno."

Segurament és una cosa cultural, però en aquest país, quan pronuncies la paraula "gratis" la gent es torna boja. La quantitat de trucades que van rebre va ser tal, que no només van recuperar els altíssims costos de la campanya sinó que, fins i tot, van tenir alguns guanys (absolutament simbòliques). Menció a part mereix el fet de que, per tal d'enviar les mostres, demanaven a tots els que trucaven les seves dades personals, amb la qual cosa, a més van sortir amb una llista impecable i llarguíssima de possibles clients potencials als que després bombardejar amb publicitat.

Com és fàcilment imaginable, atacar una sessió creativa d'aquest tipus amb una tècnica lineal com el Brainstorming no hagués dut enlloc. La idea que es buscava era massa complexa, era massa polièdrica. Intentar, directament, donar idees de campanyes de publicitat que costessin zero calers hagués estat missió impossible, a dures penes n'haguessin sortit dues o tres d'idees aprofitables. I, per descomptat, la idea resultat no hagués estat una d'elles.
Tan sols una tècnica oberta i radial com el Mindmap podia atansar-se a una idea tan complexa amb garanties, desfent-la en diferents parts i trossos fins a tenir totes les peces damunt la taula i llavors combinar-les.

És, per tant, la tècnica dels Mapes mentals, una que ens permet treballar de manera idònia les etapes creatives d'un projecte, donat que aquests acostumen a plantejar-nos reptes creatius amplis i de múltiples facetes.

Si vols investigar més a fons la tècnica dels Mapes mentals, et recomano aquests llibres:

BUZAN, TONY, Como crear Mapas Mentales, Urano, 2005

CAMPOS ARENAS, AGUSTIN, Mapas conceptuales, mapas mentales y otras formas de representación del conocimiento, Coop. Editorial Magisterio, 2005

G. DE MONTES, ZORAIDA I MONTES, LAURA, Mapas mentales paso a paso, Profit Editorial I., 2010

Al màxim, sempre al màxim!

2011-05-17T17:49:00.000+02:00

Aquí teniu el que, per a mi, és una magnífica representació de la confusió que molta gent té entre objectius, indicadors, avaluació, medició, etc...

Nova edició del curs de Gestió de Projectes

2011-05-09T20:19:00.000+02:00

Ja fa vuit anys i que el Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya organitza el curs de Gestió i Planificació de Projectes. Vuit anys i quinze edicions portem ja, amb un èxit aclaparador, tant de públic com de resultats i de satisfacció, en l'acció formativa que, a nivell personal, més experiències positives m'ha aportat.
La setmana vinent, concretament el 17 de Maig, comencem la setzena edició, aquest cop amb una variant. Hem intentat variar els horaris per tal de donar la possibilitat d'assistir-hi a aquells que, fins ara, no ho havien pogut fer: de 9h del matí a 14h, dos cops per setmana.

El curs està orientat a un objectiu molt clar: capacitar l'alumnat per portar projectes de qualsevol índole o natura, sigui de quin sigui el sector. Des dels fonaments d'un projecte, el disseny del mateix, les eines d'anàlisi d'escenaris conflictius, fins a les tècniques d'eficiència en planificacions temporals, sempre acompanyats pel programari MS Project.
La metodologia, és clar, 100% pràctica, emprant casos reals diversos, i treballant en equips canviants per aprofitar-ne les inèrcies, augmentar la riquesa de la formació i, ja de pas, generar allò que ara en diuen networking, tan important en temps conflictius com els que vivim.

Com deia, els resultats em fan sentir enormement orgullós i agraït al Col·legi per haver-me donat l'oportunitat de participar-hi, de moldejar-lo, d'anar-lo millorant edició a edició, convertint-lo en un dels "clàssics" de la casa.
Allà he conegut gent fantàstica, alumnes ambiciosos, amb enorme talent, amb ganes de transformar el món, de fer-lo millor. Però també he pogut copsar l'enorme interès per la Gestió de Projectes que la gent té, molts empesos per la realitat implacable de la demanda de les habilitats en la matèria en els llocs de treball de l'actualitat. Quan vaig començar a donar classes de projectes amb prou feines hi havia qui sabés el que era un DAFO, poca gent sentia la imperiosa necessitat de dominar unes eines que el permetessin abordar projectes més ambiciosos, objectius més exigents.

Els anys han passat, i la realitat també ho ha fet. La demanda és més alta i el curs s'ha anat amollant a les últimes tendències i als professionals que se'ns atansen al curs amb les ganes d'aprofitar les 24 hores lectives de que consta.

El dia 17, com deia, comencem la setzena edició, amb la confiança de que serà un altre gran èxit. Si t'interessa o coneixes algú que li interessa, trobaràs el temari i tota la informació necessària en la fitxa que del curs publica el Col·legi. Ens veiem a l'aula!

Diagnòstic: Mort per Powerpoint

2011-04-06T12:23:00.000+02:00

No ens cansem de dir-ho. No ens cansem de llegir-ho. No ens cansem de recalcar quan important és. Però no importa, molts ponents i professors segueixen emprant el Powerpoint com a arma de destrucció massiva.

Diapositives amb massa text (que el ponent insisteix en llegir, lletra per lletra)
Diapositives que semblen estirar al ponent (que no sap què ha d'explicar fins que no ho veu a la diapo)
Diapositives amb excés d'informació irrellevant o il·legible

Aquí ho teniu, ho hem tornat a dir, ho hem tornat a escriure. Aquests ponents o professors ho han tornat a llegir... però ho tornaran a fer, tornaran a matar-nos a cop de Powerpoint.

Perdre el temps a la feina (amb Internet)

2011-03-18T13:38:00.000+01:00

Molts caps i comandaments intermedis semblen tenir una veritable mania a tot el que sigui un ordinador connectat a Internet a la feina. Clamen al cel sobre la ingent quantitat de temps que els seus treballadors perden navegant, mirant el Facebook o veient el darrer vídeo sobre gats que algú ha penjat a la xarxa.

No seré jo qui defensi, a cegues, aquestes constants interrupcions cap a les xarxes socials. Però sobre el que si m'agradaria ferreflexionar a aquests caps i comandaments intermedis tan preocupats és el següent:

Com es perd més temps a la feina? Connectant-se de tant en tant al twitter o al facebook? O patint constants interrupcions dels companys i caps, trucades, mails, reunions, etc?

Com bé demostra aquest estudi de la Universitat d'Stanford (entre moltíssims altres estudis sobre la multitasca), l'excés de tasques pendents i de fronts oberts minva dràsticament l'eficiència de qualsevol ésser huma... fins i tot quan l'ordinador és apagat.

Els 2 tipus de gestors de projecte

2011-02-24T20:23:00.005+01:00

"Hi ha només dos tipus de gestors de projecte, els que es preocupen pel client i els que es preocupen dels beneficiaris."

Aquells que es preocupen dels beneficiaris fixen els seus objectius pensant, justament, en ells, sense preocupar-se en excés de si les decisions preses agradara o no al client. Cada pensament, cada decisió, cada opinió és usada per assolir els objectius del projecte que ajudaran directa i indubtablement als beneficiaris.

Per l'altra banda, aquells més preocupats en com encaixarà la proposta en la ment del client, pateixen una mena d'autocensura que els impedeix de trobar les millors solucions, de fer les millors propostes. La seva ment no està concentrada en els beneficiaris, sinó en el client, en el que paga el projecte i no en aquells que n'han de gaudir.

Així, els que es preocupen del client i no dels beneficiaris de vegades entreguen projectes que son comprats i acceptats pels clients però que no satisfan els beneficiaris. Jo d'això en dic robar; accepten els diners d'un client que compra el projecte pensant que que la proposta solucionarà els problemes dels seus beneficiaris. Algú em podria dir que això és, en definitiva, responsabilitat del client (el client sempre sap el que vol?, segur?). I ho és, excepte quan el líder del projecte ho sap, quan és conscient de que la proposta no inclou idees o dades que podrien no agradar al client.
Així, finalment, els clients compren una proposta molt educada i gens ofensiva que no porta les coses fins a les últimes conseqüències, i fan una encaixada de mans amb els líders del projecte que només estan interessats en aconseguir els diners, ni més ni menys.

Tenim, com a responsables de projectes, una responsabilitat. I la nostra responsabilitat no és només amb els nostres clients. Està clar que ells ens paguen i, per tant, la última paraula sobre la proposta implementada ha de ser d'ells, però no hem d'oblidar mai que som contractats, precisament, pel nostre coneixement, perquè podem obrir-los els ulls i veure en la boira. Estem OBLIGATS a entregar-los una proposta que, en realitat, no sigui només una bona proposta, sinó la millor possible per l'escenari en qüestió.

Permeteu-me acabar amb tan sols un afegitó. No pretenc ofendre a ningú amb les declaracions anteriors. Tots ens hi hem trobat, tots hem necessitat, algun cop, que un projecte fos acceptat per poder tirar endavant els nostres negocis o el que sigui. No es tracta pas de jutjar ningú, es tracta de convidar als líders de projecte a donar una passa endavant per a realment donar un bon ús al poder que ostentem quan emprem les poderoses eines que dominem. És una invitació a fer d'aquest un món millor gràcies als nostres projectes. En tenim la ocasió, només és qüestió de voluntat.

The 2 kinds of project managers

2011-02-19T18:36:00.012+01:00

"There are only two kinds of project managers, those who care about the clients and those who care about the beneficiaries."

Those who care about the beneficiaries set their goals thinking of them, not caring much if the decisions taken would please the client or not. Every thought, every decision, every opinion is used to accomplish the goals of the project that will directly and undoubtely help the beneficiaries.

In the other hand, those more worried about how the proposal will fit in the mind of the client, suffer of a sort of self-censorship that prevent them to find the best solutions, to make the best proposals. Their mind is not set on the beneficiaries but in the client, in the one who pays for the project, not in the ones who will have to enjoy it.

Thus, the ones caring about the client and not the beneficiaries sometimes deliver projects that are bought and accepted by the clients but that don't please the beneficiaries. This is what I call a robery; they take money from a client that buys the project thinking that the proposal will solve the problems the beneficiaries have. Some may say that this is the client's responsibility. It is, yes, except when the project leader knows it, when he or she is aware that the proposal doesn't include ideas or data that may cause criticism from the client.
So, in the end, clients buy a very polite, non-offensive proposal that doesn't take things as far as it could, and shake hands with project leaders that are only interested in getting money out of this, nothing more, nothing less.

We have, as project leaders, a responsibility. And our responsibility is not only with our clients. Of course they pay us and, thus, the last word upon the proposal implemented must be theirs, but we must never forget that we're hired, precisely, because of our knowledge, because we can open their eyes and let them see through the mist. We MUST give them a proposal that, in fact, is not only a good proposal, but the best possible proposal for their scenario.

Let me finish with just one more thing. I don't mean to offend anyone with those statements above. We've all been there, we've all needed, sometimes, a project to be accepted to go on with our businesses or whatever. It's not about judging anyone, it's about inviting project leaders to take a step forward, to really make a good use of the power received when we use all the powerful tools that we master. It's an invitation to make a better world thanks to our projects. We have the chance, it's only a matter of will.

Nova participació al Màster en Polítiques Públiques de l'IDEC

2011-01-21T08:38:00.004+01:00

El temps passa de pressa, però dos anys entre edicions del màster se'm fan llargs. A poques aules un formador té la sort de trobar-se amb un perfil com el del Màster en Polítiques Públiques que organitza l'IDEC des de ja fa una pila d'anys. És un perfil molt jove, de gent d'arreu del món i amb una característica comuna: les ganes d'aprendre.
Això permet al formador concentrar-se en les dinàmiques i la sedimentació de l'aprenentatge, la qual cosa no només facilita la feina, sinó que la fa encara més divertida i agraïda.

Per si fos poc, a més de la motivació per l'aprenentatge, aquesta gent porta una empenta i unes ganes de canviar el món que em motiva encara més per donar-los el que han vingut a buscar: eines per fer-ho, eines i mètodes per canviar el món i donar-li la forma que volen.
A això ens dedicarem, en cos i ànima, en els propers dies.

Com es genera la creativitat?

2011-01-12T17:35:00.004+01:00

Si vols desfermar més creativitat en la teva organització, necessites admetre una mica de contaminació. És la sorra en la ostra la que crea la perla.

Aquesta enginyosa frase (que m'arriba via el Tumblr de startupquote), amb el seu paral·lelisme sobre la perla dins la ostra, en Fred Wilson ha posat el dit a la nafra.
La gran majoria de les organitzacions que conec no poden ser creatives degut a una gestió de les persones massa estàtica i immobilista. Assumint que la creativitat no és altra cosa que la recepta perfecta de diversos ingredients i inspiracions que, correctament combinats, donen com a fruit una idea diferent que mai no ha tingut ningú, sense els estímuls adequats, aquesta recepta anirà mancada d'algun ingredient, qui sap si l'essencial, el diferenciador, el que separa la frontera entre una simple millora d'alguna idea preexistent i un avenç, un salt qualitatiu cap al futur.

Les organitzacions que, com a política de recursos humans, per tal de millorar la productivitat dels seus empleats opta per limitar els seus accessos a internet (no Twitter, no Facebook, no email personal) o, fins i tot, la interacció entre ells mateixos a l'oficina, estan abonant el terreny per extirpar qualsevol brot de possible creativitat de la seva força humana.

D'altra banda, però, val a dir que a molts i moltes caps no els fa cap gràcia, de bones a primeres, que la seva gent sigui massa creativa, que pensi massa, vaja. Així els va.

Llista completa de programes per a fer Mindmaps

2010-12-28T12:05:00.003+01:00

Els d'Informationtamers s'han treballat una llista completíssima de programes informàtics per confeccionar Mapes mentals o Mindmaps.
No només els han llistat, sinó que fins i tot els han agrupat pels diferents estils de mapes possibles, marcant per a cadascun d'ells si la llicència és gratuïta o no i les plataformes sobre les que funcionen, completant-ho fins i tot amb una imatge il·lustrativa per veure'n l'estil gràfic.

Un esforç titànic que permetrà a tots els amants d'aquesta eina de creativitat i anàlisi poder escollir l'opció que millor se li ajusti.

La llista completa es troba aquí.

Addictes al treball

2010-11-12T09:38:00.002+01:00

Al Tumblr blog de la Afternoonsnoozbutton, he trobat un post amb un acudit gràfic realment enginyós i que m'a fet pensar en moooolta gent que conec.

(addictes als treball, vigileu! A diferència dels addictes a l'alcohol les reunions no us ajuden.)

Els meus problemes amb els problemes

2010-10-31T11:02:00.002+01:00

Aquesta frase de'n Charles Kettering (publicada al fantàstic Tumblelog http://startupquote.com ) ho explica perfectament.
Un dels més greus (i habituals) errors en el disseny d'un projecte acostuma a ser la mala diagnosi de la problemàtica de l'escenari. Per tal d'evitar-ho, disposem de diverses eines, com el DAFO, per exemple. Però sobretot disposem de la magnífica eina anomenada "Arbre de Problemes", directament extreta de la metodologia de l'Enfocament del Marc Lògic. Pròximament, un post dedicat a la mecànica d'aquesta fantàstica eina.

Les dates d'entrega i el preu a pagar

2010-10-24T10:40:00.003+02:00

Aquesta frase de'n Thomas Kennedy m'ha semblat absolutament encertada i visionària:

Quan més ridicula la data límit d'entrega, més diners caldrà gastar-se intentant complir-la.

És a dir que, com molts hem patit en les nostres pròpies carns, fixar una data límit més curta del necessari no fa que els projectes s'acabin necessàriament abans. I, si més no, per aconseguir-ho ens hi deixem moltes coses en el camí, fonamentalment qualitat i diners.

Serveis de cerca d'informació a Internet

2010-10-12T20:57:00.004+02:00

Sovint, en alguns projectes, una de les més importants fonts d'informació sol ser la xarxa. Però a l'hora de buscar informació, molta gent no utilitza més que una minsa quantitat dels recursos de cerca d'informació disponibles a Internet, probablement Google i la Viquipèdia.
És per això que he el·laborat aquesta presentació per resumir-ne algunes de les seves opcions menys conegudes però igualment interessants.

Aquí una versió en català:

Serveis de búsqueda d'informació a Internet on Prezi

Aquí la versión en castellano para mis alumn@s de ESEC:

Servicios de búsqueda de información en Internet on Prezi

And here the english version for my CETT pupils:

Internet information search services on Prezi

Què fan els alumnes quan se'ls demana no deixar-ho tot per al final?

2010-10-12T19:29:00.002+02:00

No està basat en un estudi del M.I.T., però els resultats em casen amb la realitat que visc cada any quan els demano als meus alumnes que vigilin a l'hora de fer els seus projectes finals, que no ho deixin tot per al darrer dia per evitar-se problemes.

Nova temporada a ESEC

2010-09-20T11:59:00.007+02:00

El temps sembla que no s'atura. Un any més (i ja en van quatre), arriba el setembre i comencem a ESEC Business School amb els joves multiculturals que cada any desembarquen a Barcelona amb ganes de noves experiències i d'aprenentatge.
El repte, com cada any, és superar-se. I, molt concretament, aquest any la superació vindrà donada pel fet d'incloure com a part de l'assignatura la presentació dels diferents projectes individuals que els alumnes el·laboren al llarg del curs. Tot un repte per a ells i elles, així com per a mi.

Les expectatives són altes, l'ambició igualment.

Adéu a YouTube

2010-08-01T11:26:00.008+02:00

Aquest magnífic post de la @noemix m'ha fet pensar sobre els continguts d'Internet reaprofitats per als grans mitjans. És veritat que, com diu la @noemix, els continguts de vídeo que la gent, desinteressadament, penja a Internet en qualsevol de les seves plataformes són vilment robats sense donar crèdit i ja no diguem retribució econòmica. Si algun programa de TV fa servir un vídeo que jo he penjat, no tinc dret a un esment o a alguna compensació?
Doncs es veu que no.

Investigant sobre el tema, descobreixo en aquest post que, tal com YouTube especifica en el seu contracte amb l'usuari/a, en pujar un vídeo a la plataforma, l'usuari/a cedeix els drets d'explotació gratuïtament.

8. Derechos que Ud. otorga bajo licencia 8.1 Al cargar o publicar Contenido en YouTube, Ud. estará otorgando: 1. a favor de YouTube, una licencia mundial, no exclusiva, exenta de royalties y transferible (con derecho de sub-licencia) para utilizar, reproducir, distribuir, realizar obras derivadas de, mostrar y ejecutar ese Contenido en relación con la prestación de los Servicios y con el funcionamiento del Servicio y de la actividad de YouTube, incluyendo sin limitación alguna, a efectos de promoción y redistribución de la totalidad o de una parte del Servicio (y de sus obras derivadas) en cualquier formato y a través de cualquier canal de comunicación; 2. a favor de cada usuario del Servicio, una licencia mundial, no exclusiva y exenta de royalties para acceder a su Contenido a través del Servicio, y para utilizar, reproducir, distribuir, realizar obras derivadas de, mostrar y ejecutar dicho Contenido en la medida de lo permitido por la funcionalidad del Servicio y con arreglo a los presentes Términos y Condiciones.

Dit d'una altra manera, quan hom penja un vídeo a YouTube, qualsevol altra persona o empresa, pot re-difondre'l sense infringir cap mena de copyright ni propietat intel·lectual.

És evident que ningú, en penjar un vídeo a YouTube, vol impedir que els seus vídeos es puguin veure arreu del món (precisament amb aquest objectiu el puja, probablement), però el que ja no em queda tan clar que sigui just és que un en perdi la propietat intel·lectual o, si més no, que no pugui especificar amb quina llicència Creative Commons vol publicar el vídeo. Més que res perquè a cap usuari/a, com deia, li importa que un altre usuari/a vegi els seus vídeos, però que un programa de TV d'aquests que comenta la @noemix l'utilitza per guanyar audiència i, per tant, guanyar-hi diners de manera indirecta, em sembla que ja ratlla l'excés de confiança. Molt en particular si, per acabar-ho d'adobar, una cadena de TV com Telecinco demandà (i guanyà) en el seu moment a YouTube per no filtrar els vídeos que els usuaris penjaven dels diferents programes de la cadena privada.

El tema dona per molt, tal com he pogut anar descobrint en la meva humil investigació. Ha estat el sempre ben informat blog Alt1040 el que m'ha descobert l'alternativa perfecta en aquest senzill però precís post.

Es diu Vimeo i tot i que ja el coneixia, no estava pas al cas de que permetessin pujar vídeos amb llicència de Creative Commons. A més, el procés és espectacularment fàcil:
- puges el vídeo (com a YouTube)
- indiques la llicència Creative Commons que vols
- i llestos!

Per si fos poc, la interfície web és molt millor que la de YouTube, la comunitat és molt més interactiva (s'assembla més una xarxa social que no pas YouTube) i els seus vídeos en alta resolució són imbatibles.

Així, si publiquem els nostres vídeos en una plataforma com Vimeo, tercers com els programes de TV als que la @noemix feia referència no es podran lucrar a costa nostra.

El maleït 10%

2010-08-01T10:06:00.004+02:00

A través del Tumblr de 9gag, arribo a un post del del startupquote que fa esment d'una de les aparents contradiccions de la gestió de projectes. Però anem a pams, primer veiem la vinyeta que ha postejat amb la cita del Rob Kalin (creador d'Etsy).

Hi estic totalment d'acord. De fet no crec que sigui massa opinable, si em permeteu la gosadia. Qualsevol que s'hagi enfrontat mai a la tasca de fer un projecte haurà descobert que després de molt temps dissenyant-lo, planificant-lo i, fins i tot, executant-ne la seva primera part, quan arriba la darrera part, aquella en la que, en principi, només caldria rematar la jugada, la intensitat dels darrers dies no és comparable en magnitud i tensió a la resta.
Personalment afegiria a la cita de'n Kalin que aquest efecte natural dels projectes té lloc, a més, en un periode de temps extremadament curt, augmentant així la sensació de pressió.

I és que, per molt que un hagi planificat a la perfecció un projecte, mai tot surt com s'esperava. Que això et succeeixi durant el transcurs del projecte no té més importància doncs pots anar-te'n refent en els dies següents. Però quan la data d'entrega ja s'albira, quan comences a notar l'alè del sempre impacient client que espera, mans obertes, la entrega del projecte com li havies promès, la pressió s'acumula de manera insuportable i les espatlles de l'equip i les teves pròpies no semblen ser ja prou amples com per suportar-ne el pès. Ja vam parlar en el seu moment, al voltant del tema de l'estimació de durades, de com les LLeis de l'Estudiant i de Parkinson influenciaven negativament als responsables de les primeres parts d'un projecte, els quals, en no sentir propera la data d'entrega, no pateixen cap mena de pressió al respecte de les seves tasques individuals, provocant així un efecte dominó que s'acumula, evidentment, al final.

Així, en aquest sprint final, aquest 10% que comenta Kalin, s'hi acumulen diversos factors:
- els retards acumulats de fases prèvies
- la pressió per la proximitat de l'entrega
- (i, per tant, la pressió per no tenir temps de refer-se dels errors o de resoldre'ls)
- (o també) les interrupcions més constants del client que ja comença a estar impacient (sobretot si hi ha un periode de implantació pendent)
- el cansament de tant de temps treballant en un mateix projecte

Per tant, no és pas cap futesa ni cap reduccionisme el que esmenta en Kalin. És una veritat com un temple.

Començar a usar twitter no és difícil

2010-07-17T01:57:00.004+02:00

Començar a Twitter és com entrar en un pis on es celebra una festa en la que no hi coneixes ningú. Primer vas vapgarejant tímidament entre els diferents grupets, intentant escoltar diverses converses. Quan en portes unes poques, te'n trobes una que t'interessa i que et toca d'aprop. L'escoltes una bona estona i al final reuneixes el valor suficient per, entre la colla de desconeguts, colar-hi un senzill "Jo també hi estic d'acord". No és gran cosa, no t'atreveixes a fer una dissertació sobre el tema només començar, però si més no ja t'has introduit en la conversa, ja formes part d'aquest grup.
Aquesta gent, ara ja no és tan estranya ni desconeguda (i això també succeeix a l'inversa, ells no et consideren ja estrany) i, per tant, cada cop t'atreveixes més i els teus comentaris són cada cop més elaborats. De fet, segurament no passi massa temps en la vetllada perquè et decideixis a encetar tu mateix un tema que t'interessa, deixant que els demés hi participin.

Per una altra banda, a mesura que avança la vetllada, aquest grup de persones pot anar disolent-se i cadascun emigrant cap a altres grups amb altres converses. Així que, quan et poses a escoltar algun altre grup de gent i la seva conversa, és possible que ja hi coneguis algú, fent-te aquest cop la feina més fàcil de trencar el gel i atrevir-te a dir-hi la teva.

Doncs amb el Twitter és exactament igual. Aquests són els passos bàsics que jo vaig seguir per començar a gaudir de Twitter. A mi, si més no, em va funcionar.
- Busca algun amic o amiga en la vida "real" que tingui twitter (potser qui te l'ha donat a conèixer?). Si no en trobes, convenç algú perquè se'n faci a l'hora que tu.
- Fes servir les eines de cerca (de la pròpia plana de Twitter, de qualsevol client de Twitter, ja sigui web o mòbil) per buscar paraules clau relacionades amb els temes que són del teu interès (música, cinema, feina, etc.). Segueix, sense miraments, a algunes de les persones que parlen sober aquests temes.
- Busca gent famosa (o empreses famoses, o mitjans de comunicació famosos, o programes de TV famosos, etc.) que tingui twitter i segueix-la (humoristes, músics, periodistes, emprenedors, etc.)

Arribat a aquest punt ja tindràs una bona colla de gent a la que podràs anar escoltant. Primer no t'atreviràs a intervenir, només escoltaràs les seves converses, però poc a poc t¡atreviràs a comentar alguna de les seves opinions.

A força d'escoltar converses al·lienes, aniràs descobrint:
a) que algunes de les persones a les que has decidit seguir no parlen de coses que t'interessin, amb la qual cosa pots deixar de seguir-los.
b) que aquesta gent a la que segueixes parlen amb altra gent que no coneixies i que semblen tenir idees i opinions interessants, amb la qual cosa pots començar a seguir-los també.

En molt poc temps aconseguiràs que el teu timeline (el cúmul de missatges que la gent a la que segueixes va llençant) es vagi perfilant més cap als teus interessos.
En aquesta priemra fase és particularment important la quantitat. No et tallis a l'hora de seguir a gent, encara que no la coneguis. Un timeline buit o amb poca activitat pot dur-te a avorrir-te fàcilment.

En paral·lel a tot aquest procés d'escolta d'altres twitteros i twitteres, tu també hauràs agafat la confiança necessària per començar a encetar converses per tu mateix/a. Els primers potser seran molt prudents, potser només t'atreviràs a donar el bon dia als teus seguidors, potser només a explicar que fa molta calor o que estàs molt content per haver-te trobat amb un antic company d'estudis al metro. Però poc a poc et veuràs amb el coratge necessari per llençar tweets enginyosos, amb idees interessants, amb propostes de debats, potser fins i tot provocatius, potser retweetejant altres tweets que t'han semblat interessants, potser donant a conèixer planes web que t'encanten o notícies que t'han xocat.
Un cop arribis a aquest punt, et puc garantir que ja no sabràs com desenganxar-te del Twitter i que centenars d'altres twitteros i twitteres començaran a seguir-te, doncs veuràn que les teves converses els hi són interessants.

Benvingut/da doncs, a la twittersfera!

Fantàstic resum de la Gestió de Projectes del PMI

2010-05-30T09:34:00.002+02:00

En el blog del Sergio Blanco em trobo un fantàstic resum de la metodologia de Gestió de Projectes basada en el sistema PMI. No només és un magnífic compendi sinó que no oblida res del que és important.

El trobaréu aquí.

L'Oficina de Gestió de Projectes

2010-05-05T09:43:00.006+02:00

Sovint, la gran majoria de problemes que els meus clients tenen a l'hora de gestionar per projectes no té tant a veure amb les seves habilitats personals per gestionar-los com amb la manca d'una cultura global de la seva organització en relació als projectes.
Els problemes habituals solen ser:

la dificultat de manejar els recursos i les persones
solapaments amb altres departaments i amb altres projectes
persones que no saben quines són les seves prioritats
persones que no saben a qui han de fer més cas (al cap funcional?, al cap de projectes?)
persones que participen en els projectes de manera mecànica i sense saber-ne clarament la importància o l'objectiu
solapaments i sobreassignacions exagerades entre diversos projectes coetanis
incompliment de terminis
pèrdua d'oportunitats de col·laboració i complementació entre diferents projectes
etc.

Tal com molt bé explica la Michelle Labrosse en aquest article (que m'arriba a través de l'hiperactiu twitter de la Sara Broca), la solució a tots aquests problemes passa per la creació d'un PMO (Project Management Office) o, el que és el mateix, una Oficina de Gestió de Projectes (OGP?, sona prou bé, no?).

Les funcions d'aquesta oficina que, de manera omniscient, vetllaria per al correcte funcionament dels projectes de la nostra organització, serien, entre d'altres, aquestes:

millorar la gestió de la cartera de projectes
donar suport als projectes que es duguin a terme
instaurar els processos i metodologies de Gestió de Projectes
donar formació al respecte
ser el centre neuràlgic i operatiu per a tots/es els/les gestors/es de projectes de l'organització
ser consultors i mentors interns per a tothom que dugi a terme projectes
instaurar i facilitar l'ús d'eines informàtiques de gestió de projectes
etc.

Aquesta OGP suposa, a nivell estratègic, un gran pas endavant, doncs proporciona un ens intern de confiança que fa d'enllaç entre els objectius estratègics de la direcció i la gent que els ha de dur a terme, fent de pont, dotant de les eines i metodologies necessàries, etc. En definitiva, un òrgan intern que compren ambdues parts i que engreixa els mecanismes de la gestió de projectes per treure'n el màxim de rendiment possible i minimitzar el desgast de tothom que hi participa.

La frase maleïda (de la gestió de projectes)

2010-04-24T21:43:00.004+02:00

Tan se val amb qui parlis. Tan se val en quin sector treballi. Tan se val el departament concret en el que estigui ubicat. Tan se val, fins i tot, el punt geogràfic de procedència. Tan se val. Tothom creu seriosament que tenen raó quan diuen allò de:

Es queeee... en els nostres projectes és molt difícil planificar perquè hi ha molts imprevistos.

Doncs deixeu-me que ho deixi ben clar. Tan se val el sector, el departament o la procedència, tots els projectes són susceptibles de ser planificats.

Tothom creu tenir molts imprevistos, i no se n'adonen de que, en realitat, són imprevistos perquè no planifiquen.

La resistència al canvi és una cosa comprensible, però en cap cas admisible si pretenem millorar. Tota millora en la nostra manera de treballar suposa un risc, una inversió. Qui no vulgui fer-la que no la faci, però que no s'enganyi a si mateix pensant que el seu cas és l'únic al món en el que la Gestió de Projectes -és a dir, l'ordre i el control- no se li pot aplicar.

La teoria de les Limitacions (TOC - Theory Of Constraints)

2010-04-21T09:38:00.011+02:00

Fa uns quants anys, els bons companys Pau Servera i Xavier Tusquets de Teocé m'introduïren en un concepte de la gestió de projectes realment apassionant que ells dominen a la perfecció: La Teoria de les Limitacions, un concepte ideat per l'Eliyahu Goldratt.

El concepte és molt bàsic -i potser per això tan interessant i aplicable-. Si cinc persones surten a fer footing juntes -sense haver-ho fet mai així, tots plegats-, a quin ritme aniran? Al ritme d'aquella persona més a vesada a córrer i que estirarà dels demés? O d'aquella que, pel contrari, no hagi anat mai a córrer i que, per tant, està en unes condicions molt inferiors? La resposta és clara. El grup de cinc corredors no podrà mai anar més ràpid del que els permeti el corredor més lent.
Per molt que el corredor més preparat vagi més ràpid, els demés no el podran seguir. Per contra, quan més a poc a poc vagi el corredor més lent, més lentament es veuran els demés obligats a córrer per tal de no deixar-lo enrere.
Aquesta és la base doncs, de la Teoria de les Limitacions: Una cadena sempre es trenca per la baula més dèbil.

Aplicat a la gestió de projectes, com ja haureu endevinat, la TOC és un concepte molt interessant, per no dir cabdal, en uns temps en els que ens veiem sempre obligats a treballar amb una clara restricció de recursos.

La gestió - i solució- que proposa la TOC es basa en cinc senzills passos:

Identificar la Limitació: Quin és l'element dins del projecte que ens limita?, que ens fa anar més lent?
Explotar la Limitació: Alliberar l'element limitador de tota la feina supèrflua o innecessària.
Subordinar-ho tot a l'element limitador: Totes les decisions operatives passen per tenir en compte l'alliberament esmentat en el punt anterior. En Josh Nankivel ho explica molt bé en aquest article: "Ja n'hi ha prou de així és com ho hem fet sempre".
Elevar la capacitat de la Limitació: Si és possible, augmentar la capacitat de treball de la Limitació (afegint-hi més recursos, per exemple).
Controlar la inèrcia: Cal eradicar la Limitació, no traspassar-la o moure-la a un altre lloc.

Per si encara us queda algun dubte, aquí teniu una animació molt clara i amena sobre el concepte TOC.

Si el voleu veure a pantalla completa, premeu aquí.

Aquests són els conceptes bàsics de la Teoria de les Limitacions però, òbviament, hi ha molt més al darrera. Properament, en futurs posts, hi entrarem amb més detall i veurem casos pràctics més concrets que puguin donar bones pistes sobre com aplicar-ho a les nostres realitats quotidianes. Mentrestant, us recomano en aquest sentit el llibre "fundacional" que el propi Eliyahu Goldratt escriví en el seu moment: La Meta.

Els projectes i els prejudicis

2010-04-09T19:01:00.006+02:00

Soc un pesat, ho sé, sempre insisteixo en el mateix. Els meus clients i alumnes no paren de sentir-me parlar de la importància d'invertir temps en les fases prèvies dels projectes per recopilar un bon cabàs d'informació (quantitat i qualitat) i analitzar-la amb les eines pertinents (DAFO, Anàlisi de Participants, etc.) per tal d'arribar a la part creativa del projecte, aquella en la que li donem forma als nostres somnis en la millor de les condicions.
Tristament, les presions temporals, la multitasca i també, -per què no dir-ho- una certa fòbia a fer les coses de manera organitzada i seguint un patrò estructurat, impedeixen a molts/es gestors de projectes dedicar-li a aquesta part inicial el temps necessari. Conseqüències? Fatals, totes elles:

- No es tenen en compte oportunitats que ofereix l'escenari i que podrien convertir el nostre projecte en alguna cosa absolutament espectacular.
- Es passen per alt riscos potencials -no els més evidents però si els que s'arrauleixen sota les pedres del camí- que poden tombar-nos el projecte sencer.
- Es desaprofiten habilitats de l'equip o de l'organització que ens facilitarien el camí cap a l'èxit.
- No es perceben correctament els interessos dels beneficiarios o dels stakeholders, podent fins i tot acabar entregant un projecte que acabi no contentant a ningú.
- S'oblida afrontar les limitacions que com a equip o organització tenim, fent que el camí encara sigui més tortuós o que alguna de les nostres mancances pugui limitar l'assoliment dels objectius.

En definitiva, com es pot comprovar, atansar-se a una fase creativa d'un projecte sense haver-hi posat el coll en la part prèvia és un suïcidi creatiu, és la millor manera de fer un projecte que no compleixi els objectius o, encara que els arribi a complir, que es converteixi en un projecte vulgar, d'estar per casa, dels de córrer endavant i no mirar endarrera.

Dit d'una altra manera, si un ha de crear, ha de decidir qüestions fonamentals de cara al projecte sense el coneixement previ que atorguen les fases anteriors, no li quedarà més remei que tirar de prejudicis. I, deixem-ho ben clar, no en tinguem pas cap dubte, els prejudicis no ajuden a ser creatiu.

Dabbleboard, una eina pel treball col·laboratiu online

2010-04-07T14:12:00.004+02:00

Revisant unes interessants diapos que la Hediye Evsan ha penjat sobre eines online de creació de Mindmaps, em trobo amb una eina que es diferencia una mica de la resta doncs el seu propòsit no és tan el de crear mapes mentals com el de proporcionar una interfície gràfica pel treball col·laboratiu.
Es tracta de Dabbleboard, una eina totalment gratuïta (tot i que compta amb plans de pagament per aconseguir més prestacions) que ens permetrà treballar en equip en la distància i, el que és millor, d'una manera extremadament intuïtiva. Tot i haver tafanejat una mica l'eina, encara no l'he feta servir en un projecte real, però ja tinc ganes de que se'm presenti l'oportunitat doncs em temo que he trobat una de les meves eines 2.0 preferides.
Aquí us en deixo la absolutament espectacular demo. Us recomano que la veieu a pantalla completa (pitjant sobre la icona de les quatre fletxetes a la cantonada inferior esquerra).

Em quedo amb lo intuïtiu de la interfície (això de dibuixar lliurement i que reconegui les formes bàsiques és genial i li dona molta velocitat) així com amb la part col·laborativa. Un equip de treball pot estar veient el mateix document (fins aquí cap novetat) però també modificant-lo sobre la marxa, cadascú amb un color diferent per tal de que quedin clares les aportacions de cada membre o, fins i tot, conversant sobre el tema en qüestió via xat, àudio i/o vídeo.

Sovint m'he trobat amb la necessitat de fer reunions en la distància i es pot avançar bastant poc moltes vegades degut a la limitació de les eines existents (l'Skype segurament seria la més limitada de totes, però com que és famosa, tothom la té i acabem fent-la servir com si fos la única). Amb una eina com Dabbleboard és possible trencar aquesta barrera i buscar la màxima eficiència. Per fi comencen a veure la llum eines veritablement poderoses que no requereixen de descàrregues ni instal·lacions i a les que tothom pot accedir.
Espero que us sigui ben útil aquest Dabbleboard! :-)

Si no hi ha un pla (ni una data d'entrega), és un projecte?

2010-04-07T09:46:00.004+02:00

En Brad Egeland, col·laborador de http://pmtips.net/, ens planteja en aquest article una de les errades més habituals en els projectes d'avui en dia: se'ns encomanen, sovint, tasques molt complexes que no es plantegen com a projectes però que ben bé podrien ser-ho. És a dir, que, de vegades, ens falta reconèixer un projecte quan el tenim davant dels nassos. I no és per un altre motiu que pel fet de que no se'ns planteja com a tal, doncs quan el client (intern o extern) ens l'encarrega, ens el resumeix com si fos una feina moooolt senzilla de fer (amb la qual cosa creu estar-se estalviant calés) i que cal fer "el més aviat possible". Plantejat així, ni tan sols un professional de la gestió de projectes s'ho veuria a venir. Sembla una tasca senzilla que tan sols cal col·locar en la llista de tasques pendents i anar fent. Però res més lluny de la realitat.

Però anem a pams. Com deia, el client sovint encarrega un projecte traient-li ferro, fent que sembli una minúcia, amagant informació, llimant-la, escurçant-la per tal de que el pressupost (temporal, dinerari) que li proposem sigui més minso. Greu error. No ens permet avaluar de manera adequada el que implica l'encàrrec i ja comencem a errar el tret.
Però és que, a més, per acabar de traure-li ferro, se'ns demana que ho fem "el més aviat possible", una de les frases fetes més antagòniques amb el món de la Gestió de Projectes. Tal com ja vam repassar en els dos posts dedicats a la mesura (Disseny d'Indicadors i Treballar per Objectius) aquest és un gran mal que patim avui en dia en les nostres feines: la absoluta incapacitat (o manca de voluntat) de mesura.

En Brad és una persona humil i no té cap problema en exposar, a mode de resum, quatre errors bàsics que va cometre en una tasca/projecte que li van encarregar. Ell ho explica tan bé que no crec poder comentar-hi res al respecte. Però sí que em permetreu fer-hi un afegitó. No aplicar els criteris de qualitat, d'excel·lència, d'eficàcia i eficiència, habituals de la Gestió de Projectes suposa un inconvenient més als ja esmentats per en Brad. El client ens podrà exigir tants canvis com vulgui sobre la marxa, podrà seguir afegint peticions a la llista, podrà continuar traient-se de la màniga especificacions, valuosa informació "oculta", condicions inesperades, perquè ens haurem compromès a realitzar una tasca de la que no en sabem realment l'abast en un temps absolutament indeterminat amb un pressupost igualment incert.

El client no ho sap, però si nosaltres li exigim més precisió i rigor, en sortirà guanyant.

Lideratge participatiu vs lideratge autoritari

2010-03-04T16:42:00.004+01:00

Posats a enfrontar les dues bandes d'aquesta dicotomia essencial de la direcció d'equips, qui en sortiria guanyador? La resposta és clara: depèn.
I de què depèn? Doncs de múltiples factors, així que afrontarem aquest anàlisi des d'una perspectiva més constructiva. Quins són els pros i els contres de cadascun dels dos estils extrems?

Comencem pel lideratge participatiu. L'Alfonso López Caballero, en el seu llibre "Cómo dirgir grupos con eficacia" (Ed. CCS) ho explica molt millor del que jo podria:

Avantatges (segons l’anàlisi de Maier)
Suma de coneixements i informació. Els resultats del grup superen sempre la mitjana dels integrants i, sovint, als de l’individu més eficaç.
Una gama més variada d’enfocaments.
Millor comprensió de la decisió doncs la discussió prèvia a la decisió atorga a tots els participants els coneixements sobre els pros i contres.
Major acceptació de la decisió final. Tots els participants es senten més motivats a acceptar una decisió que s’ha produït en consens. També aquells que no formen part de l’equip de decisió tendeixen a acceptar-la millor en pensar que no hi ha hagut tants prejudicis personals.

Desavantatges (segons l’anàlisi de Maier)
Lentitud i cost. Tot i que de vegades la lentitud pot facilitar la reflexió i ampliar les perspectives i les alternatives, molts cops les preses de decisió s’allarguen més enllà de l’estricament necessari llastrades per discussions personals, enfrontaments dialèctics i/o simples qüestions interpersonals com el bon humor o els exemples personals.
Efecte anivellador o la paradoxa d’Abilene. Degut a diversos aspectes socioculturals, un grup de persones pot acabar prenent una decisió que no satisfà ningú tot i que tothom li dona suport. Ja sigui per voler quedar bé, per evitar enfrontaments, per pensar què és el que els demés preferiran i intentar proposar-ho abans que ells, un individu pot proposar i votar a favor d’una decisió que no comparteix.
Radicalització. En contrast amb l’anterior, de vegades les discussions no fan més que radicalitzar les posicions inicials amb les que cada individu acudia a la reunió. D’aquí que la decisió final del grup sigui més extrema (arriscada o conservadora) del que en realitat la situació probablement requeria.
Dominació individual. En tota reunió sorgeix un individu que pren el rol de líder dominant que influeix decisivament, de vegades per afinitat i de vegades per pressió hostil, en la elecció d’una solució. El paper que juga el veritable líder jeràrquic del grup és decisiu per tal d’aturar aquest excés d’influència que pot deixar als demés sense veu ni vot.
Força persuasiva. Està demostrat que la continuada defensa d’una posició favorable a alguna qüestió acaba triomfant en la majoria d’ocasions davant d’una continuada defensa de la posició contraria. Això succeeix, i aquí està el problema, amb independència de la qualitat objectiva de la qüestió.
Polarització. Es pot produir un efecte de generació de bàndols que gestats per una primera discussió, acabin fent-se costat sense importar el subjecte només per sortir reforçat de la reunió.
Responsabilitat dividida. Les accions que son responsabilitat de molts no son responsabilitat de ningú, a la hora de la veritat. Les responsabilitats es dilueixen en les preses de decisió conjuntes podent escoltar-se excuses com “perquè haig de preocupar-me per això si jo no vaig votar-hi a favor” o bé “Ho veus!, ja us ho deia jo que aquesta no era una bona solució!”.
Negativisme. L’individu A proposa una idea que es contestada per l’individu B amb un no més o menys taxant. És ben probable que en una estona, quan l’individu B proposi una idea, el primer en demostrar-li el seu desacord sigui l’individu A. Aquest és un principi bàsic de les relacions humanes, la llei de la reciprocitat.

És a dir, que tot i que a molts de nosaltres el lideratge participatiu ens pugui semblar, a priori, més interessant, cal sempre tenir en compte el seu costat fosc, aquell que amaga tota aquesta llarga llista de possibles inconvenients.

Però, i l'estil de direcció Autoritari? Contràriament al que li succeeix a l'estil Participatiu, aquest té força mala premsa. Sovint es confon el lideratge autoritari amb el despotisme i la mala educació. No hi té res a veure, més enllà de que la història ha volgut que molts/es dirigents amb perfil autoritari han aprofitat per abusar-ne i fer-ne un mal ús. Però cal deixar ben clar que es pot dur a terme un lideratge autoritari, ferm, sòlid, sense caure en aquests extrems. És veritat però, i cal deixar-ho clar, que hi ha una sèrie d'inconvenients, també en aquest estil, que cal esmentar:

Rebuig solidari: al haver estat implantada una decisió d'una sola persona sobre una majoria, aquesta última tendeix a unir-se,a fer pinya, per fer-se costat i criticar-la.
No implicació: pel mateix motiu, aquesta decisió presa unilateralment no implica a la gent que la rep, generant un cert distanciament entre les persones i les tasques a complir.
Pobresa: per descomptat, una decisió sobre un tema complex presa per una sola persona no ha gaudit d'una maduració amb diferents punts de vista i opinions.
Incomprensió: Igualment, les persones que reben l'ordre o decisió i l'han d'acatar, molts cops no entenen el seu motiu, convertint-los en autòmats que faran la feina encomanada però, un altre cop, sense implicació.
No acceptació: Finalment, també pot produir-se fàcilment un rebuig radical, que faci que no s'accepti la decisió presa.

Però, a l'altre plat de la balança, l'estil Autoritari també té fortaleses que es poden aprofitar en determinades ocasions. Per exemple:

Acceptació cega: si el prestigi de qui pren la decisió és elevat, si el seu equip l'accepta com el/la líder que és, no tindrà cap problema en acceptar la seva decisió sense qüestionar-se-la, sabent a la perfecció i sense haver de dubtar-ne que aquesta és la millor per a tothom.
Simplificació: Davant la complexitat d'un problema, la intercessió de qui lidera l'equip per donar una decisió clara i directa esvaeix les pors les inseguretats i els dubtes que es podrien haver generat.
Els desmotivats treballen: Si hi ha membres de l'equip desmotivats, un lideratge Participatiu en el que se'ls hi demanés implicació no els faria reaccionar. El lideratge Autoritari, en canvi, exercit amb decisió ofereix una sortida fàcil per a aquest perfil de membre d'equip que busca que li aplanin el camí.
Rapidesa: No hi ha debat, no hi ha discussions i, per tant, la velocitat en la que avancen els projectes és molt major.
Responsabilitat clara: En els equips que funcionen sota un lideratge autoritari, no hi ha mai cap dubte sobre la responsabilitat de les decisions preses, evitant així els múltiples conflictes que se'n podrien derivar.

En definitiva, com queda clar, no hi ha un estil millor que l'altre, sinó que és en funció de cada projecte i situació que caldrà decidir quin és el més adequat. Fonamentalment i basant-me en la meva experiència, us diré que els tres factors que barallo habitualment per decidir-ho són:

El tipus de projecte: un projecte d'acció humanitària per rescatar els ferits per un terratrèmol necessiten de la velocitat d'acció, contundència i fermesa d'un lideratge Autoritari, mentre que un projecte per resoldre una baixada de la motivació en una organització mereix la riquesa d'anàlisi i creativitat del lideratge Participatiu.
L'equip de projecte: hi ha persones que, en un moment determinat, en participar en el projecte que nosaltres liderem no es senten ben tractats per la organització en qüestió. Si els proposéssim un lideratge participatiu en el que els demanéssim sovint la seva opinió i implicació ens podrien dir allò de "a mi no em paguen per això" (i probablement tinguessin raó). En canvi un grup de persones amb ganes d'implicar-se, de sentir-se part del projecte, amb ganes de progressar i amb força ambició se sentiran menyspreats i desaprofitats amb un lideratge Autoritari però molt recompensats amb un de Participatiu.
Les meves habilitats directives: Hi ha gent que no es sent massa còmode en l'àrea més extrema de l'espectre que ja toca al lideratge Autoritari, els costa imposar-se, potser els manca una mica de confiança en les seves possibilitats i, per tant, tot i que els altres dos punts ho demanin, intentar aplicar un lideratge Autoritari contra la seva pròpia natura pot ser un suïcidi. A l'altre costat de l'espectre, hi ha gent que no es troba còmode generant dinàmiques amb la gent per fer-los participar activament en les preses de decisió. Sovint són gent més introvertida. Per a aquesta gent, intentar a contracor un estil Participatiu encara que els altres dos factors ho demanin pot representar un camí massa difícil de portar i abocat al fracàs.

Per tant, en definitiva necessitem una anàlisi profunda dels factors que incideixen i hem de prendre sempre la nostra decisió d'aplicar un estil o un altre en funció d'ells i dels avantatges i inconvenients que ens poden dur. No hi ha cap mètode científic al darrera, tan sols depèn de l'esforç que fem per analitzar-ho correctament.

Gestió de projectes al CETT

2010-02-17T12:29:00.003+01:00

Aquesta setmana he començat a impartir l'assignatura de Gestió de Projectes -amb la col·laboració del Ramon Serrat- pels alumnes del quart any del Grau en Direcció Turística. Tot i que és un perfil que ja conec des de fa un cert temps no podia pas evitar una certa impaciència en conèixer-los per veure si quadraven amb aquest perfil preconcebut que tenia. Val a dir que, ara que ja ens hem vist les cares, la percepció no pot ser més bona. Gent molt aplicada, atenta i amb ganes d'assimilar expertesa.

Com sempre, en aquestes primeres sessions, presa de contacte, repàs de conceptes bàsics i presentació velada dels tipus de dinàmiques que anirem treballant al llarg de l'assignatura. Què és un projecte?, quines en són les seves parts bàsiques?, com s'ordenen cronològicament?, com es manegen els equips de projectes?, què són les agendes encobertes?, etc.

En definitiva doncs, molt bones vibracions de cara a una col·laboració formativa nova per a mi que, de ben segur, resultarà tot un èxit tot i la novetat.

Microsoft Word, un (mal) projecte real

2010-02-06T15:46:00.006+01:00

Microsoft és un de les grans marques de la nostra era. Però com gestionen els seus projectes? Doncs alguns d'ells, aparentment, molt malament. Potser en podem aprendre alguna cosa d'aquest cas real.
Us transcric a continuació una extracte d'un llibre prou interessant: Desarrollo y gestión de proyectos informáticos de l'Steve McConnell publicat per McGraw-Hill.

Caso real: La planificación de “Word para Windows 1.0”

Word para Windows, alias Winword necesitó 5 años para su desarrollo completo. Acabó consumiendo 660 personas-mes de esfuerzo para generar 249.000 líneas de código. La planificación final de 5 años fue, aproximadamente, cinco veces mayor que la diseñada inicialmente. La siguiente tabla nos resume la historia:

Fuente: adaptado de "Microsoft Corporation: Office Business Unit" (Iansiti, 1994).

Winword adoleció de una planificación excesivamente agresiva. La planificación más corta posible para un proyecto de su envergadura estaría alrededor de los 460 días. Sin embargo, la estimación mayor era de 395 días.
Este caso real ilustra perfectamente, casi conjuga, la mayoría de los errores clásicos producidos a raíz de una planificación demasiado agresiva.
- El proyecto tenía objetivos irrealizables. En palabras del propio Gates, se iba a “desarrollar el mejor tratamiento de textos del mundo” y tan rápido como fuera posible, preferentemente en 12 meses. Cualquiera de los objetivos por separado representaba un desafío. Su combinación tornaba el proyecto imposible.
- Una planificación agresiva impide planificar correctamente. Durante los cuatro primeros años de desarrollo había entre un 60 y un 80 por 100 de factor de ilusiones como parte constante de la planificación.
- Durante el proyecto el equipo mutó sucesivamente. Tuvo cuatro desarrolladores distintos, incluyendo a dos que se fueron del proyecto debido a la presión de la planificación urgente y uno que abandonó por problemas de salud.
- Debido a las presiones de planificación, los desarrolladores llegaron a declarar que algunas prestaciones se habían “hecho” aunque en realidad tenían una calidad muy baja y/o estaban incompletas.

En resumen, ¿ayudó la planificación agresiva de Winword a que fuera entregado más rápido? No, rotundamente. Cinco años para un producto y 250.000 líneas de código no puede ser considerado un desarrollo rápido.

Tal vez el error más grave fuera la obsesión por aunar la innovación tecnológica con las prisas. Si hubieran planificado con la intención de ser eficientes y no rápidos, su proyecto se habría realizado en casi dos años. Esta estimación dobla cualquiera de las que ellos hicieron pero, en cualquier caso, hubiera reducido casi a un tercio el esfuerzo final necesario para completar el proyecto con éxito, añadiendo que, probablemente, su calidad global hubiera sido mucho mayor.

Siempre es doloroso planificar un proyecto para dos años cuando se desea terminarlo en 12, pero “desearlo no lo hace posible”.

2009-12-15T23:56:00.004+01:00

Dins dels programes de "Treball als barris" i de "Treball a les 4 comarques" començàrem ara fa uns dies un parell de sessions sobre gestió de projectes per dotar-los de les eines necessàries per tal d'afrontar amb encara amb més garanties els seus objectius.

Tot i les maratonianes sessions, el grup es va mostrar sempre disposat a seguir el joc, com en aquesta primera dinàmica amb la que vam trencar el gel:

Curs de Gestió de Projectes al COLPIS

2009-11-19T23:52:00.005+01:00

Un any més -i ja he perdut el compte- hem iniciat la primera edició de la temporada del ja famós Curs de Gestió i Planificació de Projectes que fem habitualment al Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya.
Qui us parla gaudeix sempre enormement de donar classes, sigui quin sigui el perfil d'alumnes que es troba, però és ben cert que hi ha grups i col·lectius que fan que aquest gaudi es faci més palès i que un pugui sentir-se sempre a gust impartint les classes. I serà casualitat o -molt probablement- tindrà a veure amb qui ho organitza, però cada grup d'alumnes que "rebo" del COLPIS és tan bo que un desitjaria que això fos l'habitual.
Són un grup d'una vintena de nois i noies amb ganes d'aprendre, fins i tot els dilluns a última hora del dia, fins i tot quan el "profe" està espès, fins i tot quan no tenen possibilitat de fer descansos prou llargs com per anar a fer un cafè i combatre el cansament que duen a sobre.

Heus aquí el meu petit i humil homenatge a aquests alumnes fantàstics que he tingut la sort de conèixer i amb els que estem treballant a fons temes cabdals i complexos, com els arbres de problemes.

OpenProject, una alternativa al MS Project

2009-09-16T12:03:00.004+02:00

Recentment, en una de les universitats amb les que col·laboro, em van demanar que, de cara al present curs, féssim l'esforç de substituir el programa Microsoft Project per un de codi lliure per tal d'evitar-se haver de pagar les llicències.
La idea, en principi, no em va agradar gens, doncs crec que pels alumnes és un valor afegit el poder treballar amb la eina més universalitzada de planificació de projectes. Però en la meva recerca d'alternatives vaig topar-me amb una que em va encisar completament: L' OpenProject de la companyia Serena.

Quina és la gràcia? Fonamentalment en té dues:
- és gratuit.
- s'ha fet intentant imitar fins a l'últim detall al MS Project de Microsoft.

Això fa que els alumnes puguin treballar amb una eina que, si bé és diferent de la que hauran de fer servir en les seves professions, ja els permet habituarse al programa de Microsoft i, per tant, quan arribi el moment de fer-lo servir no tindran cap problema.

Per si fos poc, els de l'OpenProject han anat introduint algunes opcions adicionals que no té el MS Project, convertint-lo així en una alternativa que és, curiosament, millor que l'original.

Tot i que a nivell visual -allò que alguns/es en diuen look&feel-no fa massa goig, la resta del programa és impecable i fins i tot diria que és més robust que l'original de Microsoft, que cada dos per tres et donava un bon ensurt penjant-se o perdent tota la informació.

Aquest n'és el seu web: http://openproj.org/openproj
I aquesta l'adreça per descarregar-se'l: http://sourceforge.net/projects/openproj/files/

Comencem un altre curs a ESEC

2009-09-16T11:40:00.006+02:00

Ja hi som, un altre cop, per tercer any, a ESEC Business School. Aquest any el repte és, sens dubte, consolidar els bon resultats obtinguts el darrer any i superar, si és possible, el nivell dels projectes presentats pels alumnes.

Com sempre, en les primeres sessions, dinàmiques per aglutinar-los i per donar-los embrenzida de cara a les properes sessions en les que hauran de treballar molt dur.

Aquí teniu a alguns/es dels alumnes del grup de matins:

I aquests són alguns/es dels alumnes del grup de tarda:

Com és habitual en una classe en la que la majoria d'alumnes venen de fora de Barcelona, n'hi ha que venen a aprendre i n'hi ha d'altres que venen a viure l'experiència de la llibertat i la festa contínua. No deixa de ser curiós que això ja es percebi des del primer dia. Si més no és útil veure-ho amb antel·lació per tal de poder fer-hi alguna cosa i ajudar-los a concentrar-se en els estudis.

Sempre ha estat per mi una gran experiència treballar amb gent jove i amb aquest perfil. M'ha obligat a adoptar mesures formatives més extremes de les que estic habituat i això sempre ha estat un repte i una font de coneixement i de noves experiències. Quan es diu que els professors són els primers que aprenen a les seves pròpies classes es deuen referir a això :-)

En qualsevol cas un plaer tornar a treballar amb aquesta gent i intentar ajudar-los a descobrir que poden arribar molt més lluny del que es pensen.

Curs de Desenvolupament Turístic al COLCPIS

2009-04-03T17:39:00.006+02:00

Dins del Curs de Desenvo-lupament Turístic que ha organitzat el COLCPIS hi figura un mòdul de Gestió de Projectes que jo mateix tinc la sort d'impartir. En la sessió d'ahir dijous vam estar treballant l'Enfocament del Marc Lògic, i més en concret l'Arbre de Problemes, una de les meves eines metodològiques preferides dins del món dels Projectes.

La sessió va ser molt interessant, amb tres grups de treball independents que desenvolupaven el mateix cas pràctic i l'anàlisi del qual els va portar a conclusions molt semblants.
El motiu d'aquest post és, en realitat, fer un homenatge a aquestes noies que encaren cada classe amb l'esperit disposat a aprendre, deixant-se portar per les dinàmiques, participant contínuament i no tenint cap por d'afrontar eines complexes o casos difícils. Per a un professor és sempre una experiència excepcional el descobrir "mirades d'aprenentatge", àvids de coneixement i d'estris per a la millora. Això té especial mèrit en aquest cas doncs és conversa habitual entre els/les col·laboradors/es del curs la sorpresa que ens va reportar conèixer-les.

El motiu de la sorpresa no és un altre que el fet de que el curs s'enmarca dins d'un programa d'Inserció Laboral, i els que ja fa temps que ens dediquem a això de la formació i hem tingut experiències amb altres cursos ocupacionals sabem que el perfil d'alumnes acostuma, per norma general, a presentar un adotzenament considerable, una motivació per l'aprenentatge gairabé nul·la i un esperit més proper al "passotisme" del que seria desitjable. Res a veure, com us deia, amb aquest col·lectiu de noies, que només per trencar la norma, per sortir-se del tòpic i per trencar-nos els esquemes ja mereixen totes les nostres lloances.

Aquí us deixo, a mode d'humil homenatge, algunes fotos de les "responsables", amb els seus corresponents Arbres de Problemes: Hi són les dues Patricies, la seva homònima italiana Patrizia, l'Àngels, la Cecilia, la Sàsquia, la Sònia, la Maria, la Carme, la Gemma i la Isabel.

FreeMind, el millor programa per fer Mind Maps

2009-04-01T19:02:00.008+02:00

El magnífic blog Lifehacker ha conclòs fa ben poc un sondeig entre els seus lectors per tal d'entronitzar el millor software per fer Mapes Mentals (o Mind Maps).

I el guanyador ha estat ... FreeMind! La primera sorpresa és que aquest nou programa és de codi obert (Java) i és gratuït. I el més interessant -i el que també representa una sorpresa- és que ha desbancat el mític MindManager, aquest de pagament, que portava molts anys essent la referència en aquests temes.
I perquè em pot servir un programa com aquest? Doncs aquest vídeo ho explica perfecta i detalladament.

Ara ja no tenim excusa, la creativitat dels nostres projectes no ha de trobar cap impediment tenint una eina com aquesta a les mans.
Si us el voleu descarregar, aquí podràs fer-ho.

Bibliografia de l'Enfocament del Marc Lògic

2009-03-23T19:40:00.005+01:00

Mentre acabo de preparar alguns posts sobre aquesta metodologia tan fantàstica de l'Enfocament del Marc Lògic -Logframe en diuen alguns/es- i empès per diverses peticions d'alumnes del darrer curs al Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya, he pensat en penjar una bibliografia interactiva i amb un estil força 2.0 per tal d'anar fent boca.
Aquí sota doncs, hi trobaràs una bona llista de llibres i documents que toquen, directa o indirectament, el tema de la metodologia dels Marcs Lògics. Molts d'ells trobaràs que tenen un enllaç. Aquest et pot portar a dos llocs: a) a Google Books per tal de que puguis fullejar-los (sí, sí, fullejar-los!) online, veure que tal són, què contenen, i poder valorar-ne la seva adquisició, o b) a un document en pdf per tal de que te'ls puguis descarregar (molts documents estan publicats sense copyright per tal de permetre'n i alenar-ne la seva difusió).

Aquí va doncs una selecció absolutament parcial i subjectiva de llibres i publicacions sobre els Marcs Lògics:

CAMACHO, H., CÁMARA, L., CASCANTE, R. y SAINZ, H. (2001). El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. CIDEAL-ADC, Madrid. Descarrega'l
GÓMEZ GALÁN, M. y CÁMARA, L. (2003). Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. CIDEAL-ADC, Madrid. Descarrega'l
ORTEGÓN, E., PACHECO, J.F. y PRIETO, A. (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. INSTITUTO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL (ILPES), Santiago de Chile. Descarrega'l
VV.AA. Manual para la planificación participativa de proyectos. LO-TCO, Suecia. Descarrega la part I, descarrega la part II
GOMEZ GALAN, M. y SAINZ OLLERO, H. (2003). El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo: la aplicación del marco lógico (segunda edición ampliada). CIDEAL-ADC, Madrid.
BURGWAL, G. y CUÉLLAR, J.C. (1999). Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. ABYA YALA. Fulleja'l.
MIRANDA MIRANDA, J.J. (2005). Gestión de proyectos. MMEDITORES. Fulleja'l.
VV.AA. (2001). Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto. COMISIÓN EUROPEA-EUROPE AID. Descarrega'l
BOND Guidance (2003). Logical framework analysis (en anglès). BOND, London. Descarrega'l
UD-NORAD (1998). El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid. Fulleja'l.
WORLD BANK (2000). The Logframe handbook, A logical framework approach to project cycle management. WORLD BANK. Washington. Descarrega'l.
CÓRDOBA PADILLA, M. (2006). Formulación y evaluación de proyectos. ECOE EDICIONES, Madrid. Fulleja'l.
PÉREZ RAMÍREZ, B., ABAD CÁCERES, A., CARRILLO BENITO, E., CUENCA GARCÍA, E., CANTERO DESMARTINES, P. y VIEUX, S. (2000). Desarrollo local: Manual de uso. ESIC EDITORIAL, Sevilla. Fulleja'l.
ESTÉBANEZ, P. (2005). Medicina humanitaria. DÍAZ DE SANTOS. Fulleja'l.

Per descomptat no són pas tots els que hi han, però si formen un ventall prou ampli amb visions diferents per poder-se'n fer una imatge ben precisa del que és la eina i de com s'aplica en diferents entorns.

Si ja has pogut llegir algun d'aquests que són llistats o bé en coneixes un de bo que no hi figura, fes-m'ho saber en els comentaris!

Finalització del taller de Marcs Lògics

2009-03-18T23:46:00.005+01:00

Avui mateix ha finalitzat el taller que sobre l'Enfocament del Marc Lògic hem estat desenvolupant durant dues setmanes al Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya. I com no podia ser d'altra manera, s'ha conclòs amb gran èxit. Gran èxit tant a nivell de participació com de resultats.
I aquest èxit es fonamenta, principalment, en dos factors.

El primer rau en la dedicació que el Col·legi esmerça en totes i cadascuna de les accions formatives que desenvolupa, tractant cada acció formativa com a especial i prioritzant sempre el benefici dels seus col·legiats/des abans que el seu propi. Tot el seu equip s'entesta en preparar curosament cada formació, planificant-la, enfocant-la sempre de la manera més idònia per als possibles alumnes, avançant-se als imprevists i assegurant-se de que el formador ho tingui tot al seu favor per poder desenvolupar la seva tasca. En pocs llocs la formació rep el tracte preferencial que els del col·legi li dediquen. Això permet que sempre -i insisteixo, sempre- en els sis anys que fa que col·laborem plegats, hagin permès que la meva feina fos fàcil, enriquidora i extremadament gratificant. Tant de bo més organitzacions dedicades a la formació treballessin en aquesta línia.

El segon factor per l'èxit d'aquest taller ha estat, indubtablement, el grup d'alumnes que li ha donat vida. Com ja comentava en un recent post, que els alumnes vinguin motivats "de casa" li treu feina al formador i li permet concentrar-se definitivament en la dinàmica i la comprensió i sedimentació de les habilitats, podent assolir així nivells altíssims d'aprenentatge i aprofitament de les hores lectives. I en aquesta ocasió cal no deixar passar l'oportunitat d'agraïr a tots i totes les ganes, l'empenta i la dedicació mostrades durant el taller. La seva predisposició a deixar-se portar, a atacar cada cas pràctic com si fós 100% real, a voler anar al fons de la qüestió, ens ha permès assolir un altíssim grau d'assimilació de continguts i habilitats.
És ben cert que, probablement, ens han mancat algunes hores extres per tal de permetre'ns anar més tranquils i poder dedicar més estones a la pràctica final -basada en un cas real aportat per cada alumne-, però tot i amb aquest punt feble -que serà indubtablement corregit en la propera edició- els alumnes han estat perfectament capaços d'encarar un cas real treballat amb el Marc Lògic i sortir-se'n amb garanties.

Ara serà qüestió de rematar la jugada. Per una banda, per part dels alumnes, apostant per la metodologia i aplicant-la a les seves realitats quotidianes. I per l'altra banda, per la meva, començar a preparar-ne la propera edició.

Criticar per criticar

2009-03-14T10:22:00.002+01:00

El dijous vaig poder compartir un cafetó amb una gestora de projectes que ha desenvolupat tota la seva experiència en el tema a Holanda i que a partir d'ara ho farà a Espanya. Em preguntava per com es treballava aquí per projectes, quins "tics" té la gent al fer-ne, quins mètodes s'apliquen, etc.

I, és clar, no vaig resistir-me a aprofitar per buidar, per una vegada, tot allò que no suporto de com es treballa a les organitzacions d'aquí. Va ser tot un exorcisme -molt beneficiós- per a mi.
Sovint aprofito les classes per intentar conscienciar als futurs caps de projecte dels grans errors que es cometen avui en dia, de lo malament que es fan els projectes en un país en el que, possiblement per una qüestió cultural, els mètodes més emprats són el "pim pam pum" i el "a salto de mata".

En el terreny de l'empresa privada el tema és greu: les persones amb equips al seu càrrec semblen esforçar-se al màxim per desmotivar al personal, assegurant-se sempre, això sí, que no falti, el manteniment de la seva autoritat i el seu estatus.
Però en el terreny de lo social, l'administració i les ONGs la cosa és particularment dramàtica. Fonamentalment, aquí el problema és una manca de mètode absolutament alarmant. Aquí molts/es creuen que amb el cor és suficient per fer un projecte. Potser per fer-lo sí, però per fer-lo amb el nivell màxim d'eficiència i eficàcia no, ni de broma. El cor ha d'anar sempre acompanyat pel cap, per l'ordre, pel mètode.
Això sí, com diria aquell: "estamos trabajando en ello". Cada cop hi ha menys organitzacions que s'equivoquen quan presumeixen de treballar per projectes (cada cop més, les que ho diuen, ho fan, cosa que fa no massa era absolutament impensable). Cada cop hi ha més formadors/es i consultors/es que s'esforcen en donar la llauna, en fer-se pesats/des, amb l'únic objectiu de pujar un nivell, de superar l'estadi de "ah, mira, està bé això dels projectes, prove-m'ho" i arribar a millorar, definitiva i radicalment, els rèdits -siguin del tipus que siguin, econòmics o socials- dels nostres projectes.

Això sí, després de compartir aquesta estona amb la col·lega gestora de projectes -i després d'escriure aquest post- em sento alleugit, preparat per tornar a insistir-hi, però amb forces renovades.

Taller de Marc Lògic al Colcpis

2009-03-07T14:18:00.003+01:00

Aquest proper dilluns dia 9-3 comencem un taller de 12 hores sobre els Marcs Lògics al Col·legi de Sociòlegs i Politòlegs de Catalunya.
La veritat és que en tinc moltes ganes doncs ja ho vam intentar fa un any i no va haver-hi prou quòrum. Aquest any, en canvi, hi ha hagut un bon allau d'inscripcions, així que posarem en marxa un d'aquells tallers en els que proposo als alumnes de desenvolupar un projecte propi amb les tècniques que anem descobrint plegats a classe.

Tinc pendent des de ja fa massa temps un post sobre les bondats de l'Enfocament del Marc Lògic i em sembla que aprofitaré el taller precisament per fer-ne uns pocs, aprofitant la sinergia.

Per a qui no conegui la metodologia del Marc Lògic val a dir que és, per a mi, una de les més llamineres del conjunt de metodologies de la Gestió de Projectes, particularment en el camp de lo social (tot i que també es pot emprar en el món empresarial sense problemes).

El principal benefici que jo crec que en podem treure és molt senzill a priori, però molt més complex en una segona ullada: demostra inequívocament que els mitjans que escollim per assolir els objectius del nostre projecte són els més idonis per l'escenari que volem millorar.
Si ho rumiem pausadament, descobrirem que no hi ha cap altre mètode en la Gestió de Projectes que ens doni una informació tan clara i rotunda.

Així doncs...segueixin atents/es als nous posts relacionats amb aquesta metodologia tan fantàstica :-)

Quan donar classe és fàcil i divertit

2009-01-17T12:59:00.002+01:00

Sí, el títol ho diu tot, però és que no és fàcil trobar-se amb un perfil d'alumnes com els de l'IDEC. Només us posaré un exemple, i a tots/es aquells/es que heu estat profes algun cop no caldrà que us expliqui res més.

Ahir era divendres, i vam tenir classe. Ja se sap que les classes que toquen en divendres pateixen un absentisme laboral altíssim; doncs no va ser pas així, per començar. Al final de la classe, el temps se'm va tirar al damunt i la pràctica que estàvem fent es quedava a mitges. Vaig avisar l'alumnat de que l'hora de marxar havia arribat i que, per tal de que no es quedessin penjats, em quedava una estona a resoldre els dubtes o a corregir les pràctiques, però que ja podien marxar si volien.

Doncs no es va aixecar ningú. Fins al cap de cinc minuts no es van aixecar els primers (només uns pocs), al cap de deu minuts encara hi quedava el 80% dels alumnes i no va ser fins al cap de 30 minuts que la classe va començar a quedar-se buida.

Com deia, quan la motivació és tan alta, donar classes no només és fàcil sinó que t'omple i et recompensa.

Comencem una nova edició al MPPS de l'IDEC

2008-12-11T23:32:00.005+01:00

Un any més, i ja en van tres, he tingut la oportunitat de participar en el Màster en Polítiques Públiques de l'IDEC. Per a mi, participar-hi és tot un orgull, per molts motius, però n'hi ha un que destaca damunt dels demés: el perfil dels alumnes.

En pocs llocs em trobo, de manera recurrent, a gent tanta empenta, tantes ganes i tan disposats a aprendre i a adquirir nous coneixements. Avui ja he pogut copsar, en tan sols una sessió, que aquest grup no serà pas diferent dels anteriors. Hi ha hagut complicitat des del primer moment (que la instantània recull, ¡gracias Luis Miguel!) i no tinc cap dubte de que els projectes que desenvoluparan per avaluar l'assignatura em deixaran la boca oberta.

Amb grups així, un té molt clar el perquè es dedica a l'ensenyament.

P.D. No m'ho ha semblat a classe, però ara que ho veig en foto, sembla una roda de reconeixement de la poli! :-D

Tinc una idea

2008-12-01T23:50:00.000+01:00

En molts projectes necessitem aplicar tècniques de creativitat per tal de dissenyar alguna part o la totalitat del mateix. Habitualment, la gent fa servir la única tècnica que coneix, el Brainstorming o pluja d'idees, però n'hi ha infinitat més de possibilitats.
Es per això que us recomano que visiteu la web de la gent de Neuronilla. Tenen, entre d'altres moltes coses, un compendi absolutament fantàstic de les diferents tècniques de creativitat existents. Cadascuna explicada, contextualitzada, explicant clarament per a quin tipus de situació són més interessants i, el més útil, algun exemple il·lustratiu.
Una bona i econòmica manera de descobrir tècniques tan útils com els Mapes Mentals, el CRE-IN, els llistats d'atributs i moltes d'altres.
Aquest compendi el trobareu a la secció "Recursos", sota l'apartat "Técnicas de creatividad". Aquí l'enllaç directe.

Proveu-les, atreviu-vos a ser més creatius/ves!

Proper Curs de Gestió de Projectes al Colcpis

2008-11-03T18:59:00.003+01:00

Ja està oberta la inscripció d'alumnes per al curs que, com cada any, fem sobre Gestió i planificació de projectes al Col·legi de Politòlegs i sociòlegs de Catalunya (comencem el 12 de Novembre).

Ja hem perdut el compte de les edicions que hem fet, doncs des del primer moment va donar molt bons resultats, amb alumnes extremadament satisfets amb els resultats. Personalment és un dels moments àlgids de l'any a nivell professional per a mi. Es un curs en el que sempre tenim un caliu fantàstic, un perfil de gent idoni, motivadíssims i amb ganes d'aprendre molt, així com compartir experiències amb tota la gent que ve, sempre de provinença diversa (la qual cosa converteix les classes en un riquíssim intercanvi de coneixements).

Si en voleu més informació, la trobareu a la pròpia web del Colcpis

I si coneixeu a algú que li pugui interessar, no dubteu en fer córrer la veu, que com més serem, més riurem...vull dir...més aprendrem ;-)

Ens veiem allà!

Nou curs per a l'ICIC

2008-06-30T07:55:00.000+02:00

Un veritable plaer, això és el que és per a mi començar avui mateix un curs sobre Gestió de Projectes per l'ICIC, l'Institut Català d'Indústries Culturals de la Generalitat de Catalunya. La seva tasca no només és necessària sinó que, a més, tenen ganes de fer-la bé. Imagino que aquest és el motiu d'endegar aquesta formació al voltant de les eines de l'eficiència i l'eficàcia de la Gestió de Projectes.

Estic segur que serà un curs fantàstic, tot i que, a priori, parteix amb un certa mancança d'hores lectives que potser ens faran anar una mica de bòlid.

En qualsevol cas, com deia, un plaer per a mi poder col·laborar amb ells.

Finalització del curs de Projectes al Colcpis

2008-06-11T22:06:00.003+02:00

Ja està! Se m'ha fet extremadament curt, però ja s'ha acabat. Com sempre, alguns temes m'hagués agradat poder tractar-los amb més calma i profunditat, però el temps se'ns exhauria i no hi ha cabut res més.
Val a dir que, un cop més, he tingut moltíssima sort amb la colla d'alumnes que m'ha tocat, com ja ve sent costum en els cursos del Col·legi. Gent amb moltes ganes, curiosa, disposada i amb ganes de deixar-s'hi totes les neurones disponibles després d'un dia de feina.
Estic segur de que seguirem en contacte, ja sigui per email, per facebook o per twitter (o qui sap, fins i tot en la vida "real" :-). En qualsevol cas, aprofito aquestes línies per agraïr a tots/es ells/es la seva empenta i bon rotllo.

I ara, a començar a pensar en la propera edició i en com millorar-la! :-)

G. de P. Colcpis Edició Primavera '08

2008-05-27T10:19:00.003+02:00

Dotze alumnes en total es reuneixen en aquesta segona edició del ja clàssic Curs de Gestió de Projectes del Col·legi de Politòlegs de Catalunya. Sempre és un plaer reprendre una edició més d'aquest curs doncs el perfil sempre ha respost de manera insuperable i jo al Colcpis em sento com a casa, tractat com si fos de la família per la Vanessa, la Laia, el Jordi, etc.

Els alumnes, com deia, genials, gent de tot tipus, procedència i condició, això sí, amb un tret comú: l'interès per millorar els seus projectes o aprendre a fer-ne en el cas dels més joves.

I com que de moment encara no les hi he tirat cap foto de grup, aquí teniu a l'Aida, una de les alumnes que, sana com és, ve en bici cada dia a classe, i a més porta la cistelleta davantera més florida i espectacular que he vist mai :-)

Estrenem curs al COLCPIS

2008-05-19T12:47:00.002+02:00

Avui mateix comencem una nova edició (quantes van?) del curs de Gestió de Projectes al Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya. Com sempre, estic segur de que no només serà un èxit sinó que ens ho passarem genial. Aquest és, des de sempre, el meu curs favorit (sense menystenir als altres) doncs el perfil de gent que hi ve, m'encanta (administració, ongs, joves llicenciats fa poc, etc.). Sempre hi han moltes ganes i molt bon rotllo.
Així que, em sento particularment content avui, però menys del que estaré demà al matí, després de la primera sessió :-D

Mesurar o no mesurar

2008-01-23T16:33:00.001+01:00

Hi ha una qüestió que no podem deixar de plantejar-nos mai abans de començar un projecte. És la següent:

Per tant, dit d'una manera més simple:

SI NO POTS MESURAR --> NO TENS PROJECTE

I si vols saber com t'ho pots fer per mesurar, passa't pel post dedicat al Disseny d'Indicadors.

Teoria motivacional dels dos factors de Frederick Herzberg

2007-09-18T13:47:00.000+02:00

Heus aquí els dos conjunts de factors que incideixen en el rendiment i la motivació d’un/a treballador/a segons la teoria d'Herzberg.

Factors d’higiene (orientats a l’ambient laboral):

· les diferents polítiques de l’empresa

· les condicions de treball

· la seguretat laboral

· el salari

· les retribucions laborals

· les relacions amb supervisors i directors

· les relacions amb els empleats de la mateixa categoria

· les relacions amb els subordinats

Factors motivadors (orientats al treball):

· el propi treball (tipus, característiques, etc.)

· les fites assolides

· el reconeixement obtingut

· la responsabilitat implícita

· les oportunitats d’ascens que se’n deriven

Recordatori essencial

Tenir al complert coberts els factors d’higiene farà que els empleats no estiguin insatisfets però tampoc potenciarà la motivació i l’esforç.

Els canvis en els factors d’higiene no aconsegueixen mantenir la motivació alta a llarg termini per si sols.

El salari forma part dels factors d’higiene doncs s’assumeix que, sense rebre un sou, ningú no treballaria en una jornada laboral completa. Essent així, cal que formi part dels factors fonamentals i no dels motivadors.

Lideratge - Accions bàsiques

2007-09-18T13:17:00.000+02:00

Ben al contrari del que molts caps fan, el/la líder dedica el seu temps a les següents cinc accions bàsiques:

Motiva: Dedica gran part del seu temps a incentivar el seu equip, facilitant-li el camí, reconeixent els seus mèrits, premiant, animant, etc.

Avalua: Dedica gran part del seu temps a analitzar l’escenari actual i totes les variables d’entorn que poden afectar l’equip i n’extreu les conclusions necessàries per actuar.

Protegeix: No escatima esforços en aïllar el seu equip de les inclemències externes, de les dificultats polítiques i burocràtiques que podrien entorpir el bon desenvolupament de les tasques i la consecució dels objectius. Actua com a paraigües, lluitant per permetre que el seu equip pugui treballar amb comoditat i llibertat d’acció assegurant-se de que tingui tot allò que necessita.

Decideix: En contra del que molts autoanomenats líders es pensen, l’equip necessita en multitud d’ocasions que el/la seu líder decideixi. El que un líder no pot permetre mai és que una presa de decisió divideixi el seu equip o el preocupi en excés, ja sigui per la responsabilitat o per conflictes entre membres de l’equip.

Coordina: Dedica gran part del seu temps a gestionar correctament les tasques, objectius i recursos disponibles per tal de assolir la major eficiència possible. Des de la assignació de tasques fins a la creació de sub-equips, passant per la correcta assignació de recursos o la gestió d’imprevistos, totes son responsabilitats inherents a la condició de líder.

Hi ha moltes altres accions que un/a bon/a cap pot dur a terme en un projecte, però si descuida alguna d'aquestes cinc es veurà abocat al fracàs.

Les normes definitives per a la gestió grupal en Projectes

2007-03-27T06:42:00.000+02:00

Dels milers de normes que ens podríem inventar sobre la gestió grupal en Projectes, en voldria, aquest cop, destacar dues:

Norma 1ª
No es pot doblegar el continu espai-temps.

Norma 2ª
Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius.

A què treuen cap aquestes dues normes tan exagerades? Doncs, bàsicament, responen a una realitat, aquella que es percep a l'hora d'abordar projectes de tot tipus i caire.

Al llarg de la història -no, no!, no fugiu! és tan sols una petita introducció històrica per tal de situar-ne el context!- l'ésser humà s'ha entestat en inventar artil·lugis que ens permetessin guanyar temps a la vida. Hem inventat màquines que simplifiquen les feines més feixugues, ens permeten fer-les en la meitat de temps i, per tant, ens haurien d'alliberar. Però a l'hora de la veritat, quin ha estat l'ús que li hem donat a aquest temps guanyat? Doncs sembla que l'hem invertit en treballar més.
Vivim doncs, darrerament, en uns escenaris vitals que ens apreten constantment . Ens hem tornat Homo Urgentis de tanta pressió i tants terminis d'entrega com hem d'afrontar diàriament. I a l'hora de fer projectes, traslladem tota aquesta pressió envers les persones que els duen a terme.

Quan un projecte s'està duent a terme hi ha una certa tendència a pensar que cal fer-ho tot el més aviat possible, allò que els anglòfils en dirien ASAP (As Soon As Possible). I més enllà de l'error en la concepció d'aquest objectiu (tal com ja vam aclarir en l'article destinat a la fixació d'objectius), els efectes que se'n deriven son extremadament perversos. Hi ha una mena de sensació de que si una determinada tasca no es fa ara mateix, no es farà mai; que més enllà del ara només hi pot venir el retard; que la immediatesa és la única manera d'afrontar els reptes d'un projecte. I sembla que no fer-ho o estar en contra d'aquesta urgència permanent sigui símptoma d'una manca de compromís amb el projecte o, com molts/es creuen, amb qui dirigeix el projecte (que és, per descomptat, aquell/a que ha ordenat fer-ho tot el més aviat possible). Res més lluny de la realitat. Permeta'm una petita història al·legòrica per il·lustrar el que vull dir.

En Sergi és el cambrer d'un restaurant de carretera. En el seu torn de quatre hores ell sempre en diferencia dos moments ben diferents. Hi ha un primer moment, el que va de les 11 del matí, hora de la seva entrada a treballar, fins a la 1 del migdia. Aquest és un moment de calma, on els clients van entrant al local amb una mena de degoteig incessant però molt espaiat que fa que mai hagi d'atendre a més de dues persones alhora.
En canvi, en quan arriba l'hora de dinar, pels vols de la 1, aquell degoteig minuciós incrementa el seu ritme per començar a deixar entrar un client darrera un altre, omplint el local i fent anar de corcoll al pobre Sergi. La feina del Sergi és, exclusivament, la de prendre les comandes, demanar-les a la cuina i, un cop els plats han estat preparats, portar-los a taula.
El problema en aquesta franja horària és que, com és lògic, tots els clients creuen que la seva comanda és urgent i aquestes se li acumulen a en Sergi, que no dona abast. No tan sols el temps d'espera dels clients augmenta dramàticament portant-los a la desesperació i a les constants queixes cap al Sergi, sinó que l'efecte més contundent el pateix el propi Sergi. En la seva llista mental de tasques pendents, ara a en Sergi se li acumulen més de 10 entrades diferents: 1- demanar la comanda a aquest senyor que acaba d'entrar, 2- cobrar a la senyora que va amb la criatura i que fa força estona que ha demanat el compte, 3- portar els plats de la taula dos, 4- també els de la taula quatre, 5- i sobretot els de la dotze, que em sembla que ja estan mig freds, 6- canviar un cafè per un tallat, que sembla ser que estava equivocat, 7- etc.
Com es pot imaginar fàcilment, l'estrès al que està sotmès ara mateix en Sergi no és massa saludable. Però més enllà de fer diagnòstics de salut, si ens fixéssim únicament amb la seva efectivitat a l'hora de dur a terme les tasques per les que ha estat contractat, veuríem com aquesta ha baixat enters, com el seu temps d'entrega ha augmentat de manera exponencial i que, i aquí ve el quid de la qüestió, el nombre d'errades que comet és molt elevat.

La llista de tasques pendents que tots/es tenim al cap, ja sigui en la nostra feina o en la nostra vida personal ha de ser imaginada com un petit magatzem on guardem aquelles matèries (tasques) que després processarem per tal de donar-les-hi sortida. Aquest magatzem de les tasques a fer té una capacitat limitada, i en el moment en que arriben més ordres de les que pot emmagatzemar, empesos per la pressió de tenir moltes coses pendents, comencem a introduir-les, a entaforar-les diríem, dins la maquina (que som nosaltres mateixos) per començar a donar-les-hi sortida, a fer-les, per així treure-nos-les del magatzem i alliberar-lo una mica.
Entaforar les tasques d'un projecte, és a dir, fer-les ja mateix simplement pel fet de que se'ns estan acumulant les pendents no ens porta a cap altre lloc que no sigui a no fer-les com caldria -i per tant a baixar el nivell de qualitat del nostre projecte- així com a cometre errors que en una situació de calma no cometríem.

Dit d'una altra manera i fent un símil més proper, si posem en una rentadora molta més roba de la que hi cap folgadament, això és entaforant-la a pressió, això no farà, en cap cas, que la roba es renti bé, ans al contrari, no aconseguirem el que volíem: rentar la roba i deixar-la neta. Es veritat que podríem pensar que, com a mínim hem aconseguit reduir dràsticament el volum de roba que teníem pendent de rentar, però el nostre objectiu, que era rentar la roba i deixar-la neta, no l'hem pas aconseguit.

I aquí és on s'aplica la primera de les dues normes: No es pot doblegar el continu espai-temps.
Hi ha un temps determinat per fer les coses, i voler anticipar-les sense més ni més, trencant el que en podríem dir el continu espai-temps, no farà més que dur-nos al fracàs. Al final haurem de fer encara dues rentadores més, tal com havia d'haver estat al principi, i, per tant, encara trigarem més a enllestir el procés.

I, aplicant la segona de les normes, aquella que diu Per tal de poder considerar que un projecte ha estat reeixit cal que els membres de l'equip estiguin vius, ja podeu imaginar que una de les conseqüències d'aquesta obsessió per rentar tota la roba de cop ens durà, a curt o llarg termini, a que se'ns espatlli la rentadora.

Així doncs, tot el que sigui pervertir aquests límits intentant fer més coses de les que es poden fer en un determinat període de temps o exigint que alguna persona faci més feina de la que pot assumir ens portarà indefectiblement al fracàs.
Doncs és justament aquest el comportament que habitualment es té en la gestió de projectes. Sembla no importar quan bé fem les tasques sinó quantes tasques resolem ràpidament per tal de no endarrerir-nos.

Si ens ho mirem fredament, sembla com si, definitivament, en la gestió de projectes no ens importés gens ni mica la qualitat del que entreguem; la única cosa que sembla preocupar-nos és entregar a temps. I entregar què?, podríem preguntar; resposta: tant se val, això no ens importa!

Planificació - el joc de pintar la casa

2007-01-30T10:57:00.000+01:00

Ja se sap que jugant es pot aprendre molt. Aquí tens un petit joc de planificació que, com a repte que és, et permetrà posar-te a prova. En acabat intentarem treure'n profit de tot plegat.

Imagina la següent situació. Una parella acaba d'entrar a viure en un pis. El pis en qüestió té tres habitacions i en volen pintar les parets de colors ben llampants i moderns. Per posar-ho fàcil, direm que les tres habitacions son exactament iguals en dimensions i característiques.
Volen donar-hi a cadascuna de les quatre parets de cada habitació dues capes de pintura per tal de que el resultat sigui el més professional possible.
L'Anna i Miquel, que així es diuen els protagonistes de la nostra història, tenen les mateixes habilitats a l'hora de pintar; dit d'una altra manera, ambdós pinten igual de bé i de ràpid.
Per donar una capa de pintura a una habitació, un dels dos (tan se val qui doncs, com dèiem, son igual de bons i ràpids pintant) necessita un dia sencer.
Només ens queda tenir en compte que el tipus de pintura que utilitzem necessita d'un dia d'assecat; és a dir, que entre que pintem la primera capa i la segona cal que esperem 24 hores per tal de que estigui ben assecat.

Així doncs, amb aquestes dades, cal que intentis organitzar la feina de l'Anna i del Miquel per tal d'aconseguir que acabin de pintar les dues capes de cadascuna de les tres habitacions en el menor temps possible.

Agafa paper i llapis i intenta resoldre aquesta enigma de planificació. En quan creguis tenir una proposta prou ràpida, segueix llegint per descobrir-ne les diferents possibilitats i comparar-les amb la teva.

Solució (o solucions)

Una de les solucions més habituals a aquest enigma acostuma a ser la que distribueix les feines de l'Anna i del Miquel de la següent manera:
1er dia: L'Anna pinta la primera capa de la primera habitació i el Miquel pinta la primera capa de la segona habitació
2on dia: L'Anna pinta la primera capa de la tercera habitació mentre que el Miquel descansa doncs les altres dues s'estan assecant
3er dia: L'Anna pinta la segona capa de la primera habitació mentre que el Miquel pinta la segona capa de la segona habitació
4t dia: El Miquel pinta la segona capa de la tercera habitació
5è dia: L'habitació tercera acaba d'assecar-se

Aquesta és una solució ben vàlida però, si et fixes, deixa en la planificació resultant força espais buits, moments en que, per un motiu o un altre, algun dels recursos, l'Anna o el Miquel, romanen de braços creuats sense poder fer res.

Anem a veure una segona opció, a veure si aconseguim millorar l'anterior disminuint els temps morts que alguns recursos pateixen.
1er dia: L'Anna i el Miquel, tots dos junts, pinten la primera capa de la primera habitació. Com que ho fan junts podem entendre que ho faran en la meitat de temps, és a dir en mig dia. Així, en la segona meitat del dia, ambdós, també junts, es dediquen a pintar la primera capa de la segona. Si et fixes, fins aquí no hi ha cap guany respecte a la primera solució.
2on dia: Pel matí, l'Anna i el Miquel, junts, pinten la primera capa de la tercera habitació. Per la tarda, ja hauran passat 24 hores des de la finalització de la primera capa de la primera habitació, així que ambdós es poden posar a pintar-ne la segona capa. Com has vist, hem aconseguit, mitjançant la participació conjunta dels recursos, avançar la finalització d'una de les tasques el que ens ha permès avançar-ne l'inici d'una altra de posterior, guanyant així un temps molt valuós.
3er dia: Ara només ens queda que tots dos pel matí facin la segona capa de la segona habitació i, per la tarda, la segona capa de la tercera habitació.
4t dia: Aquí ja només ens queda esperar a que s'assequin. Hem guanyat un dia sencer amb aquesta versió.

Però encara voldria donar-te una altra versió, aquesta sense guanys significatius respecte a aquesta última però que crec que et donarà un altre punt de vista força interessant.
1er dia: l'Anna fa la primera de la primera i el Miquel la primera de la segona.
2on dia: l'Anna fa la primera de la tercera i el Miquel la segona de la primera (com?, perquè? que no s'està assecant? ... ho comentem al final)
3er dia: l'Anna fa la segona de la segona i el Miquel la segona de la tercera. I ja està.
4t dia: s'assequen les dues últimes.

Estic segur de que poder t'has sorprès en veure que el Miquel, el segon dia, semblava no respectar el temps d'assecament de la primera habitació. Doncs no és així; veuràs, intentaré explicar-me.
Si jo començo a pintar el primer dia a les 9 del matí la paret Nord de la habitació primera, quan podré tornar a pintar al damunt d'aquesta mateixa paret Nord? Doncs si, ho has encertat, el segon dia a les 9! És a dir, que si sempre pinto les quatre parets de cada habitació en el mateix ordre, les 24 hores d'assecat m'afectaràn des del començament i no des del final, guanyant així encara més temps.

Recapitulant, hi ha dos temes fonamentals que m'agradaria compartir amb tu.
Per una banda allò que se'n diuen planificacions tenses. Si el que busquem es velocitat a l'hora d'enllestir els nostres projectes, no ens podem permetre planificacions en les que, com en la primera solució presentada, hi ha moments en que alguns recursos no poden fer res. D'aquesta manera perdem capacitat d'acció i, per tant, velocitat. El que hem de buscar en aquests casos és que tots els recursos estiguin treballant sempre, sense interrupcions, aconseguint així el que s'anomena planificació tensa.
Cal anar amb compte però doncs les planificacions tenses, tot i ser a priori més ràpides, també comporten més risc, doncs no tenim cap possibilitat de, davant algun inconvenient o incidència, redirigir els nostres passos i reestructurar la nostra planificació. Dit d'una altra manera, si en una planificació tensa tenim un imprevist, una mena d'efecte dominó ens abocarà indefectiblement a no poder-nos-en recuperar amb facilitat. Per contra, una planificació no tensa, és a dir amb temps morts pel mig, tot i ser menys eficaç inicialment, ens comporta una certa seguretat en saber que podrem reaccionar en cas de compromís.

I la segona cosa que volia compartir amb tu és el fet de tenir sempre al cap que a) combinant diferents recursos amb habilitats semblants podem aconseguir altes prestacions i moltes millores, i b) que els temps d'espera que aparèixen en els nostres projectes (com el assecat de la pintura) cal aprofitar-los per no quedar-nos quiets a l'espera sinó per seguir treballant en una altra línia d'acció i aconseguir així que el tren no s'aturi.

Com veus, fins i tot en un escenari tan reduït com el que plantejàvem hi ha espai per a múltiples possibilitats i, sobretot, per diverses maneres de millorar les teves planificacions.

Disseny d'Indicadors

2006-11-28T20:00:00.000+01:00

Llegeix atentament el següent cas i, en acabat, intenta respondre mentalment les dues preguntes que sobre ell es qüestionen:

Cas pràctic basat en fets reals

En Marcel és un cap de vendes a qui la seva directora regional li ha encomanat la tasca de millorar les xifres de venda dels propers sis mesos. La empresa –li ha dit, la seva directora- està començant a tenir problemes econòmics i cal revifar les vendes.

En Marcel, llavors, es dirigeix al seu equip de venedors i els comunica el següent:
Companys, sabeu que mai us he demanat més del que calia demanar-vos. Sabeu que sempre us he tractat com a iguals. I és per això que estic segur que comprendreu l’esforç que us demano de cara als propers sis mesos. Com sabeu, l’empresa no acaba de rutllar i cal donar-li l’embranzida que necessita. I sou vosaltres, la força de vendes, els que en teniu la clau.
De cara als propers sis mesos em veig obligat a fixar-vos uns objectius de venda, una cosa que, com sabeu, mai he fet, donat que les coses anaven prou bé com per no necessitar un esforç suplementari. Però aquest cop és diferent. Aquest cop us haig de demanar un objectiu clar, concís alhora que difícil: hem d’aconseguir el màxim nivell de vendes que cadascú de vosaltres pugui aconseguir.
Vull que quedi clar que no farem distincions; us demanem a tots el mateix, que tots us esforceu al màxim durant aquest període.
En acabat el període, revisarem els resultats doncs, com sabeu, sempre m’ha preocupat molt la avaluació a posteriori de tots els objectius que ens proposem.
Ànims doncs, i no em feu quedar malament.

Creus que aquest plantejament és positiu o negatiu?

Creus que els venedors assoliran l’objectiu?

Com hauràs de ben segur comprès, el que proposa en Marcel és francament negatiu. I ho és, particularment, per un detall prou concret. La manca absoluta de precisió en el plantejament dels objectius. “El màxim possible” li sentim dir. I què voldrà dir “el màxim”? Quant és el màxim? A partir de quina xifra estarà content? Aquest objectiu és tant dolent com qualsevol dels que trobaràs a continuació i que, segurament, has sentit pronunciar algun cop:

Cal fer-ho bé

què vol dir “bé”?

Cal fer-ho ràpid

quant de temps vol dir ràpid”?

Cal fer-ho el més aviat possible

Això vol dir d’aquí a cinc minuts o d’aquí a cinc mesos?

Cal fer això d’aquesta manera

Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar

Cal augmentar la producció

en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?

Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més

esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?

De fet, responent a la segona pregunta que se’ns formulava, sobre si crèiem que els venedors assoliran els objectius, la meva resposta és contundent: Sí!, sens dubte. Hi ho faran perquè, facin la xifra de vendes que facin, sigui una unitat més del que venien venent o cent-mil unitats més, sempre podran argüir que han fet “el màxim possible” tenint en compte les circumstàncies; uns argumentaran que és un mes tradicionalment dolent per a les xifres, altres argumentaran problemes personals, altres poder que el seu sou no és prou elevat com per esforçar-se més, etc. Es a dir, que el Marcel té totes les de perdre. I tot per no haver volgut especificar millor els seus objectius.

I què és un indicador? Doncs no és altra cosa que la manera de saber si s’han assolit els objectius que cercàvem. Dit d’una altra manera, ens indiquen si hem arribat a l’objectiu previst.

I algú es podria preguntar: Però de debò és necessari dissenyar indicadors? Què en treurem de tot plegat?
Doncs el que en traurem és el següent:

Certesa mesurable en l’èxit o el fracàs: No només sabrem si hem assolit o no l’objectiu sinó que, a més, podrem saber en quina mesura. I això ens serà útil doncs si teníem un objectiu de vendre 100 unitats aquest mes, no serà el mateix haver-ne venut 99 (objectiu no assolit) que haver-ne venut tan sols 40 (fracàs rotund).

Quan ens varem començar a desviar?: amb un bon indicador també podrem saber en quin moment del nostre projecte es va començar a torçar tot, podent així depurar millor els errors comesos.

Sense veure l’arribada no pots començar a esprintar: aquesta necessita una certa explicació. Veuràs, a tota persona que treballa li afecta un síndrome anomenat “La llei de l’estudiant”.

El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens, el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.

Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.

La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.

Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.
Ara bé, nosaltres no sabem treballar així. Nosaltres sempre patim, en major o menor grau, la Llei de l’estudiant. De cara als indicadors, el que en traiem és que si no sabem quan hem d’entregar alguna tasca, mai no sabrem quan ens ha de saltar la alarma i, per tant, mai començarem a esforçar-nos de valent.

Contribució d’esforços objectiva: Una de les queixes més comuns entre els/les integrants dels equips de treball de projectes és el fet de no ser capaços de reconèixer en el producte final resultant quina és la part del mèrit que els correspon en base a les tasques desenvolupades. Amb un bon joc d’indicadors podrem fàcilment donar-li aquesta retroalimentació a cadascuna de les persones integrants del nostre equip.

Imprescindibles per als processos de millora: si a algú se li ha passat pel cap d’aprendre dels seus propis errors i encerts en projectes passats, com no tingui uns bons indicadors li serà extremadament difícil fer-ho.

Com pots veure, de motius per dissenyar indicadors n’hi ha forces i de molta importància.

Com dissenyar un indicador?

Ara bé, com s’aconsegueix tot això? Es molt difícil? Doncs no, és força senzill. Bàsicament, el que cal aconseguir a l’hora de dissenyar un indicador és donar resposta a les següents preguntes bàsiques:

Per a qui?	--->	Beneficiaris/es
Quant?	--->	Quantitat
De quin tipus?	--->	Qualitat
Quan?	--->	Temps
On?	--->	Lloc

Per fer-ho, per confeccionar un indicador que respongui perfectament a totes aquestes preguntes, aquí et presento un exemple que espero ho faci entenidor.

Confeccinarem un indicador amb un mètode pas a pas. A cada pas, veuràs resposta alguna de les preguntes anteriors en les parts del texte en negreta.

1er pas: Objectiu especificat + Beneficiaris + Lloc

Els petits agricultors de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós.

En aquest primer pas, damunt de l'objectiu base, hi afegim dos elements molt bàsics com son els beneficiaris i el lloc on es durà a terme la acció.

2on pas: Quantitat

1000 petits agricultors (2ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d'arrós en un 40%.

En aquest segon pas observem com busquem la máxima precisió possible quantificant tot allò que ho pugui ser. No només especifiquem de quants petits agricultors estem parlant (no seria el mateix fer un projecte per a 1.000 o per 10.000) sinó que, a més, busquem especificar i no deixar marge per al dubte en el adjectiu petits, que ara aclarim que servirà per identificar tots aquells agricultors amb menys de 2ha de terreny cultivable. I, per descomptat, no deixem, com feia el Marcel en l'exemple inicial, el més important a l'atzar o a la imprecisió: volem augmentar el rendiment en un 40%; així segur que no hi haurà dubte de si ho hem assolit o no.

3er pas: Qualitat

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest 3er pas, afegim un dels aspectes més difícils de trobar però, alhora, més interessants de la confecció d'un indicador, la qualitat. El plantejament en aquest exemple és el següent: Que no sigui que el fet d'augmentar el rendiment de les collites vagi en detriment o a costa de la qualitat de les mateixes. Volem produir més però conservant la qualitat intacta, i així ho especifiquem.

4rt pas: Temps

1.000 petits agricultors (2 ha. o menys) de Guapalín augmenten el rendiment de les seves collites d’arròs en un 40% entre Octubre de 2005 i Octubre de 2007 mantenint la mateixa qualitat (pes dels grans) de la collita del 2004

En aquest últim pas, hi afegim, simplement, una acotació temporal doncs no seria el mateix fer un projecte en dos anys que en set.

I amb aquests quatre passos ja tenim dissenyat el nostre indicador.

Una observació, però. L'ordre dels passos no és l'important; el que és important és que tots ells es duguin a terme per tal de cobrir l'espectre complert.

Un exercici
La millor manera d'entendre-ho, però, serà a través d'un senzill exercici que et permeti posar-ho en pràctica.

Caldrà que intentis dissenyar un indicador complert (que respongui a totes les preguntes bàsiques) per tal de poder mesurar si s'ha complert un projecte que tenia com a objectiu fomentar l’ús de la bicicleta a la teva ciutat com a mitjà de transport alternatiu al cotxe

Fixa't en que no se'ns demana, en cap cas, pensar en maneres d'aconseguir fomentar l'us de la bicicleta. Tan sols se'ns demana un indicador que ens permeti saber si s'ha assolit.

Intenta treballar-ho durant una estona (15 minuts) i després compara-ho amb la solució que et proposo a continuació, tenint en compte, això si, que aquesta no és més que una opció i que, probablement, la teva sigui tant o més vàlida.

I aquí tens una possible solució:

Un 20% més dels conductors de la ciutat que en data Octubre '06 utilitzen habitualment (més de 4 cops per setmana) i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport, utilitzen en data Octubre '07 la bicicleta per dur a terme més de la meitat dels seus desplaçaments habituals d'entre setmana, sense veure's incrementats els accidents de bicicletes en més d'un 10% i no veient-se incrementat el temps de desplaçament en més d'un 25%.

Ara, si et sembla, identifiquem de l'indicador anterior, les respostes a les diferents preguntes.

Beneficiaris?
"els conductors que utilitzen habitualment i entre setmana el cotxe com a mitjà de transport"

Lloc?
"a la ciutat"

Quantitat?
"Un 20% més"
"més de 4 cops per setmana"
"més d'un 10%"
"més d'un 25%"

Qualitat?
"sense veure's incrementats els accidents de bicicletes"
"no veient-se incrementat el temps de desplaçament"

Temps?
"en data Octubre '06"
"en data Octubre '07"

Un petit ajut complementari

Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar "espavilat/da" i que es desglossa com segueix:

S	Specific	Específic
M	Mesurable	Mesurable
A	Accessible	Accessible
R	Relevant	Rellevant
T	Time Framed	Temporitzat

Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge. “Incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.

Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar. “Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.

Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi, ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables, més val trobar-se'n un altre.

Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat (completament o en part) per altres factors, aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.

Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.

Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment. Podem fixar objectius:

Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades imprescindible per tal de poder comparar després.
Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Ens proposem un objectiu que pretén Reduir el nombre d'accidents laborals en la nostra organització.

	6 mesos	1 any
Objectiu	20%	50%
Escenari 1	35%	???
Escenari 2	7%	???

Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu per poder saber, sobre la marxa, si anem ben encaminats.
Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?

Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.

Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs. Son els més habituals i es dissenyer per poder mesurar tot just acaba el nostre projecte.
D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termini, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat. Justament, aquests indicadors d'impacte son els que marcaran la diferència entre un bon indicador i un indicador absolutament perfecte i orientat a la eficàcia dels nostres projectes.

Resumint

En definitiva, com hauràs vist, el procés de confecció d'indicadors no és que sigui extremadament simple. Però el que et puc garantir, son dues coses:
a) que sense ells el teu projecte no val res, doncs mai podràs saber si tots els teus esforços han servit per alguna cosa
i b) sense ells, les dinàmiques que es produeixen entre les persones que duen a terme el projecte no son, ni de bon tros, tot lo positives que haurien de ser.

Els indicadors ens donen doncs un sentit envers el qual treballar, una precisió i concisió que fa més fàcil per a tothom el saber cap a on ens dirigim; vetllen per assegurar-nos, tant a nosaltres com als nostres beneficiris/es, que la feina ha reportat els fruits esperats; tenen cura de proporcionar-nos les dades més adequades per tal de poder fer bons anàlisis, tant sobre la marxa com un cop acabada la nostra acció.
Sovint hom es queixa de la laboriositat que implica la confecció d'un bon indicador i, sovint, abandonen pensant que és una pèrdua de temps. En alguns casos és lamentable haver de dir que aquestes actituds responen més a una manca d'interès en fer les coses com cal que no pas a aquesta suposada "pèrdua de temps". Es ben cert que en intentar dissenyar un indicador per al nostre projecte ens hem d'enfrontar a dificultats, ens hem d'encarar amb tots i cadascun dels aspectes que conformen aquest projecte, i això, per descomptat, comporta una feina i una dificultat determinada. El problema està en que no fent-ho, el que estem fent és, única i exclusivament, evitar el mal tràngol, fugir d'estudi i esperar que l'atzar decideix per nosaltres.

En futurs articles aniré afegint nova informació, exercicis i ajuts a l'hora de confeccionar indicadors per tal de permetre't dominar definitivament un dels aspectes més trascendentals de la gestió de projectes.

Estimació de durades

2006-06-27T23:39:00.000+02:00

De totes les incògnites que es barregen habitualment en la gestió de projectes, la estimació de durades, probablement, s'emporti la palma. Podem emprar totes les tècniques i eines de planificació que es coneixen, ser exhaustius a l'hora d'assignar i repartir els recursos, curosos en la sempre dificultosa tasca de refinar les planificacions per tal de cercar la eficiència màxima. Però tot i així, l'èxit o el fracàs del nostre projecte dependrà, en gran mesura, de les estimacions de temps que haguem fet.

I com es calculen les durades futures de tasques incertes i, sovint, esquives? Hi ha algun procediment magistral que ens permeti avançar-nos al temps i especular amb eficàcia sobre el temps necessari per assolir una tasca?

Doncs, permetem que et decebi, no. Les fórmules magistrals no tenen cabuda en el camp de la gestió de projectes, com de ben segur ja deus saber. A canvi, però, t'ofereixo la possibilitat de, tot seguint unes directrius bàsiques, oblidar d'una vegada per totes aquella sensació de vulnerabilitat que la estimació de durades sempre ens deixa al cos.

Punts de partida

Primer de tot, aclarim les coses. Perquè és tan difícil estimar les durades d'un projecte? Primer de tot, perquè es tracta d'un procés seqüencial conformat per un seguit de tasques que s'enllacen entre si al llarg del temps. Estimar les durades de les primeres tasques del nostre projecte té una certa dificultat, però res comparat amb les que s'acumulen al final del mateix, doncs aquestes depenen de les primeres, de com s'hagin desenvolupat i, en definitiva, tindràn lloc en un escenari que és molt més llunyà ara mateix que no pas el que acollirà les primeres tasques.
Com a conseqüència del punt anterior, a mesura que avancem en el temps i anem duent a terme les tasques del nostre projecte, cada cop serà més fàcil estimar les durades d'aquestes darreres tasques.

Però alerta!, cal, per damunt de tot, eradicar definitivament de les nostres pràctiques estimatives, un mal força comú: la estimació a la baixa. Hi ha qui té la sensació que estimar a la baixa la durada d'una determinada tasca fa que aquesta s'acabi duent a terme en menys temps del a priori necessari. Res més fals. Estimar a la baixa provoca un afegit de pressió innecessari que col·lapsa i enterboleix les actuacions de les persones encarregades de dur-la a terme, causant errors i precipitacions perfectament evitables.
D'altra banda, però, hi ha qui creu cegament que estimar a la alça, és a dir donar-se més marge de l'inicialment necessari, facilita l'acompliment dels terminis. Tampoc aquí hi ha un bri de veritat. Es justament al contrari. I ho és per culpa de la Llei de Parkinson. Aquesta llei ve a intentar donar resposta a la següent pregunta: Si a una persona li dones 10 dies per fer una tasca, com a mínim quants dies trigarà a fer-la? I la resposta no és altra que 10 dies doncs, com resa la Llei de Parkinson, les persones tendim a repartir la quantitat d'esforç previst per dur a terme en una tasca, al llarg i ample del marge que se'ns atorga.
Així, tornant a les estimacions, estimar volgudament a l'alça buscant més marge d'acció només aconseguirà allargar artificialment el projecte i no reduint ni una mil·lèsima percentual la quantitat de vegades en que ens trobarem a punt d'exhaurir-se el termini per dur a terme la tasca i haurem de córrer per no passar-nos.

I una última consideració que a molta gent li passa per alt.
Imaginem una cadena de tasques semblant a la següent:

Tasca 1

Tasca 2

Tasca 3

Tasca 4

Imaginem que la llargària de cada quadre indica la seva durada estimada.
El que passa habitualment és el que intenta reflectir la següent variació:

Tasca 1

Tasca 2

T 3

T 4

En quant comença el projecte, els recursos encarregats de dur a terme les primeres tasques, conscients de que encara queda molt per arribar a la part final del projecte, sense la pressió de veure l'arribada, s'ho prenen amb calma i acaben trigant molt més del previst. El problema és que ja tenim una data d'entrega fixada i inamovible, així que, en una mena d'efecte "acordió", la resta de tasques pateixen un escurçament gradual que provoca que aquells/es responsables de les darreres tasques d'un projecte hagin de dur a terme les mateixes tasques amb molt menys temps disponible. O, una variant fins i tot més perversa, és la que, en molts projectes de tipus tècnic, obliga a saltar-se bona part de les revisions finals doncs no hi ha temps suficient per dur-les a terme en la seva totalitat.

Abans de seguir, deixa'm proposar-te un petit exercici que poder ens revelarà alguna curiositat.
Imagina't que se’ns ha encomanat una tasca que pertany a un projecte que s’està planificant. La tasca es diu “penjar quadres”. Es tracta de penjar quatre quadres, un en cada paret d’una habitació.

Ens demanen d’estimar una durada aproximada per dur a terme la tasca.

Dedica uns segons a intentar estimar una durada per a la tasca i anota-la en qualsevol paper que tinguis a mà.

Ara que ja has fet la teva estimació, aquesta passa a formar part de la planificació i, per tant, no tan sols es converteix en un compromís per part teva de complir-la, sinó també una dada important de la que depenen les altres tasques del projecte que venen després de la teva. Caldrà esperar no haver-se equivocat de massa i ser capaços d’assolir la tasca en el temps estimat per tal de no provocar retards.

Ara bé, un cop assolit el compromís de durada, et voldria preguntar algunes coses respecte a la tasca de la que t'has responsabilitzat:

- Ja tens els materials necessaris disponibles?
- Quin tipus de taco i de clau faràs servir?
- Has considerat que cal prendre mesures?
- Hauràs de decidir tu mateix/a els llocs on penjaré els quadres?
- En volen un per cada paret o han d'anar tots a la mateixa?
- A quina alçada hauràs penjar-los?
- Etc.

En definitiva, te n’hauràs adonat de que poder vas assumir moltes coses que no hauries d'haver donat per segures.
Si et fixes, veuràs que qualsevol dels aspectes que has oblidat tenir en compte ens du a la necessitat no només de poder fer altres tasques que no estaven previstes com anar a comprar/buscar els materials, etc, sinó que moltes involucren la necessitat de prendre una decisió. Només per posar un exemple, haver de decidir la posició dels quadres ja comporta, de bones a primeres, una estona per meditar-ne els efectes i les conseqüències. Però és que, a més, tota decisió comporta una bifurcació de camins futurs que, en el menys dramàtic dels casos suposa haver d'escollir entre dues possibilitats. I això, de rebot, comporta la possibilitat d'haver-nos equivocat en la elecció, la qual cosa pot comportar, un cop se'ns revisi la feina feta, que haguem de tornar-la a fer doncs la decisió pot no haver estat la correcta.
En definitiva, aquesta manca de concreció ens du, inevitablement, al retard. Tots aquests petits detalls que se'ns passen per alt a l'hora d'estimar durades son els que, després, bri a bri, acaben provocant el temible efecte "acordió" del qual parlàvem més amunt.
Solució? Doncs senzilla en aquest cas: augmentar el nivell de detall de les nostres planificacions, assegurant-nos de no deixar fora de les nostres previsions i especificacions de cada tasca tots aquells petits aspectes que, tot i la seva aparent futesa, acabaran descompensant les nostres planificacions. Una eina com l'Organigrama Tècnic ens pot ser molt útil a l'hora de definir l'abast del nostre projecte, allò que fa i allò que no.

Els factors a tenir en compte
Hi ha dos factors clau que cal tenir en compte a l'hora de fixar durades i que ens poden ser molt útils.

1- La experiència històrica
Constantment citada com la referència més bàsica, conté però un costat fosc que cal remarcar. La experiència històrica és un referent important, però mai cal considerar-la una constant. Com sabem, cada projecte és diferent, i tenir en compta la nostra experiència en tasques similars en altres temps i escenaris pot dur-nos a errors de càlcul importants. Com a referència ens serà idònia, sempre i quant no la prenguem com a certa sense tenir en compte tots els factors.

2- La persona responsable
Error molt comú el de obviar la persona que se n'encarregarà. Cal preguntar-se coses com:

És expert/a en la tasca? Doncs en funció de si ho és o no el temps que necessitarà serà molt diferent

La persona que se n'encarregarà té multitasca? Si aquesta persona, a més de la nostra, té encomanades altres tasques durant el mateix periode, les interrupcions que pot patir poden variar molt el temps que necessiti per dur-les a terme.

Li agrada la tasca encomanada? Doncs si no li agrada i a més té multitasca, és molt probable que, conscient o inconscientment, decideixi prioritzar altres tasques que l'estimulen més en detriment de la nostra.

Caldrà doncs no oblidar mai aquests aspectes a l'hora de fixar durades.

Algunes recomanacions
Com a complement final, la següent directriu et pot donar un cop de mà a l'hora d'afrontar el tant difícil repte d'afinar en les estimacions.
Els següents tipus de tasca solen patir retards:

Les tasques amb durades elevades

Les tasques amb moltes predecessores

Les tasques amb un sol especialista

Tasques sense recursos “substituts”

L'últim recurs

Un cop aplicades totes les anteriors directrius, hi ha una darrera acció que podem emprendre per tal d'afinar més amb aquelles tasques que sabem del cert que poden fluctuar més en les seves durades. Es tracta de trobar el que se'n diu la durada PERT.
Aquesta és calcula en base a la següent fórmula:
( Durada Optimista + 4xDurada Prevista + Durada Pessimista ) / 6

És a dir, caldrà esforçar-nos a trobar no només la durada habitual, sinó que cercarem també la que es donaria en cas de que tot anés "sobre rodes" i, alhora, la que ens trobaríem en cas de que tot anés malament. Aplicant la fórmula, aconseguirem que la tendència pessimista, que habitualment s'allunya més de la prevista que no pas la optimista, pesi sobre la estimació final.

Un últim recordatori

Finalment, només afegir que gràcies a les eines tecnològiques, avui en dia és extremadament senzill poder confeccionar una estadística extremadament fiable de les nostres tendències "estimadores", acumulant les dades previstes i les reals dels nostres darrers projectes i traint-ne una mitjana que ens pugui dir clarament si som optimistes o pessimistes en les nostres previsions i, el que és més important, en quin percentatge, dada que podem aplicar després en les nostres estimacions futures.

Tancament

No voldria tancar aquest tema sense recordar que la estimació de durades és el veritable motor d’un bon projecte així com pot esdevenir el seu major maldecap. En les nostres mans està el voler dedicar-hi prous esforços per tal de ser més curosos i assegurar-nos més en les nostres previsions. Tothom sap que és absolutament impossible encertar al segon les durades de totes les nostres tasques però, tot i podent-nos permetre un cert marge d’error, aquest a de ser prou minso com per poder estar tranquils sabent que en cap cas els seus efectes seran devastadors per al nostre projecte.

De les estimacions de durades que fem però, no en depenen únicament la consecució directa de les tasques. També en depenen totes aquelles persones que desenvoluparan alguna de les tasques del nostre projecte i per a les quals un error gran en la estimació de la durada d’una de les tasques que precedeix la seva participació pot provocar que hagi de modificar la seva agenda, que no pugui venir en els dies que li proposem després de canviar-los o, fins i tot, que no pugui ,de cap de les maneres, fer la feina que li havíem encomanat doncs la seva agenda no li permet cap tipus de reubicació.

Sabent doncs dels mals que una mala estimació pot provocar, caldrà dedicar-hi el temps i els esforços que una responsabilitat d’aquesta vàlua mereix.

Anàlisi DAFO

2006-06-13T16:55:00.000+02:00

El primer dels passos que cal donar en qualsevol projecte en que ens involucrem és el DAFO, una eina d'anàlisi extremadament famosa i emprada en molts i diferents àmbits.
Va ser inventada a finals dels anys 60 per Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews i William D. Guth i, des de llavors ha anat introduint-se amb tota normalitat en processos de millora, plans de màrqueting, gestió de projectes, i un llarg etcètera.

La paraula DAFO no és altra cosa que un acrònim que conté les inicials de:
Debilitats
Amenaces
Fortaleses
Oportunitats

Originàriament però, els seus inventors, el batejaren SWOT, que parteix de les inicials de les mateixies paraules en anglès:
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

L'objectiu de l'anàlisi DAFO no és altre que el de dur a terme una prospecció de l'escenari en el que ens movem per tal d'avançar estratègicament cap al futur amb directrius clares del què cal fer i del que cal evitar.
Les quatre inicials, s'agrupen de dues en dues, per confeccionar les dualitats de anàlisi intern (Fortaleses i Debilitats) i anàlisi de l'entorn (Oportunitats i Amenaces).

La mecànica
Un dels motius principals pel qual aquesta tècnica s'ha fet tan famosa, particularment dins el marc de la gestió de projectes és per la senzillesa de la seva mecànica, facilitant-ne així l'ús i la participació de tothom.

Inicialment, cal dur a terme una pluja d'idees al respecte de cadascun dels quatre punts del DAFO intentant en la mesura del possible ser el més acurats i explícits possibles.

Així, en l'apartat de l'anàlisi intern, intentarem apuntar totes aquelles fortaleses i debilitats que tinguin a veure amb la organització a la que pertenyem o, si volem ser més restrictius, amb l'equip de projecte. Com és d'imaginar, la quantitat aquí serà un factor determinant de l'èxit doncs, sens cap tipus de cohibició, hem de ser capaços de dil·lucidar clarament quines son les nostres mancances com a organització així com les nostres habilitats.
Heus aquí alguns exemples de possibles entrades en Fortaleses:

Estructura flexible i adaptable als canvis
Bona imatge davant dels nostres clients/beneficiaris
Alta eficacia en els darrers projectes
Equip amb possibilitat de mobilitat i desplaçaments
Equip multidisciplinar i tècnicament ben preparat
Departament d'I+D molt ben preparat
Etc.

I, en contraposició, algunes Debilitats:

Alts índexs de desmotivació
Poca experiència en gestió de projectes
Pocs recursos degut a retallades
Manca d'especialistes en l'equip
Pocs esforços en Comunicació i Màrqueting
Instalacions obsoletes
Etc.

Si te n'adones, aquest anàlisi, tant el de Fortaleses com el de Debilitats, té a veure, única i exclusivament, amb la organització i/o l'equip. En cap cas podem fer referències a factors externs com la competència, la legislació, etc, que son factors que ja seran analitzats en la segona part de la metodologia de l'anàlisi DAFO.

En l'anàlisi intern, és molt important que cada participant, en aportar una Fortalesa o una Debilitat, sigui molt concret i específic per evitar ambigüitats que després podríen conduir-nos a errors o incongrüències.
Hi ha casos en que, fins i tot, alguna de les idees expresada comporta, de per si, força ambigüitat a l'hora de discernir si és una Fortalesa o bé una Debilitat. Imaginem, per exemple, que algun/a dels particpants proposa afegir, com a Fortalesa, la altíssima especialització de cadascun dels membres de l'equip. Aquest factor, a més de ser una Fortalesa, pot ser també contemplat en alguns casos com a Debilitat. En aquests casos és molt recomanable introduir la idea en ambdues categories però, això si, matitzant adequadament en cadascuna d'elles. Així, l'exemple de la especialització podria quedar enmarcada sota les Fortaleses com a "Alta especialització individual" mentre que, alhora, seria afegida a la llista de Debilitats com a "Poca capacitat d'acció conjunta degut a la alta especialització". D'aquesta maneras evitarem les ambigüitats i errors als que feiem referència anteriorment.

Posteriorment, procedirem a repetir la metodologia però aquest cop centrant-nos en tots aquells factors externs a la organització que ens poden afectar, de manera positiva o negativa, a la gestió del nostre projecte. És el que anomenem anàlisi externa.
En aquesta segona part de l'anàlisi, el radi d'acció és molt més ampli i, per tant, augmenta la susceptibilitat de patir algun oblit important. Es precisament per això que pot ser recomanable seguir la pauta temàtica següent, encara que sigui a modus de recordatori.
En l'anàlisi extern caldrà contemplar àrees com:

La competència
Els proveïdors
L'àmbit polític
L'àmbit social
L'àmbit econòmic
Els aspectes legals
La tecnologia
El client/beneficiari

Però no cal oblidar que, si bé aquestes àrees esmentades poden incloure bona part d'aquells aspectes que cal analitzar, poden no ser totes les que realment ens afecten en cada cas. Només la experiència i coneixement del sector en el que ens movem ens permetrà de poder afegir en cada cas aquelles àrees que requereixen la nostra atenció i anàlisi.

Heus aquí alguns exemples d'Oportunitats:

Clients majoritàriament insatisfets amb els productes de la competència
Mercat emergent amb poca competència
Sector en creixement
Clients poc fidels als productes ja existents
Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus
Legislació permisiva
Xarxa de proveïdors molt extensa i en tendencia a la reducció de preus
Hi ha molt d'interès per part dels sindicats en que aquest projecte es dugui a terme
Etc.

I, per contra, algunes Amenaces:

Clients insatisfets amb les nostres darreres actuacions
Legislació en procés d'endurir-se
Sector estancat i amb signes de recessió
Xarxa de proveïdors molt atomitzada i de difícil concentració
Tecnologia molt canviant
Competencia molt establerta i d'alta fidelitat
Etc.

El procés final d'anàlisi
Un cop duta a terme la identificació de tots els factors positius i negatius en ambdues categories, procedirem a realitzar una anàlisi enfrontada d'aquests factors per tal de marcar directrius clares i línies d'actuació de cara al futur.

Disenyarem, primer de tot, una matriu semblant a la següent:

MATRIU DAFO	AMENACES	OPORTUNITATS
FORTALESES	Estratègies defensives	Estratègies ofensives
DEBILITATS	Estratègies de supervivència	Estratègies de reorientació

Què és el que es pretén amb aquesta matriu? Doncs confrontar les quatre àrees de l'anàlisi per treure'n conclusions. En aquesta matriu, les úniques caselles que s'ompliràn seran les interiors i en elles podrem trobar diferents matisos estratègics i/o d'acció futura.
Per exemple, si una de les nostres amenaces externes era una Tecnologia molt canviant, si ho creuem en la casella superior-esquerra amb la fila de les Fortaleses que apuntava que teniem un Departament d'I+D molt ben preparat, donant com a resultat una estratègia defensiva semblant a Dur a terme nous plans intensius d'investigació tecnològica, que es convertirà en una acció estratègica a dur a terme per tal d'assolir el nostre projecte.

Si, per contra, creuem una Amenaça com Clients insatisfets amb les nostres darreres actuacions amb una Debilitat com Pocs esforços en Comunicació i Màrqueting, podriem extreuren una estratègia defensiva semblant a Reforçar els vincles venedor/client.

Per una altra banda, confrontant una Oportunitat externa com Clients majoritàriament insatisfets amb els productes de la competència amb una Fortalesa interna com podria ser Bona imatge davant dels nostres clients, podem buscar una estrategia ofensiva semblant a Utilitzar clients propis satisfets per convèncer clients nous descontents amb la competència.

I, per últim, del creuament d'una Oportunitat externa com podria ser Política governamental de suport a projectes d'aquest tipus amb una Debilitat interna com Instalacions obsoletes, en podria sortir una estratègia de reorientació com Buscar l'ajut del govern per tal de donar-nos suport en una hipotètica renovació de les instalacions.

Com hauràs observat, el DAFO no busca únicament treure l'entrellat de l'escenari en el que ens movem, sinó que, a més, cerca vies positives de reduir-ne o erradicar-ne els aspectes negatius així com potenciar aquells que es podrien considerar positius.

Dur-ho a terme, a més, en el si d'un equip, ens pot permetre d'obtenir diferents beneficis col·laterals gens menyspreables com un sentit de la integració a partir de la oportunitat d'exercir (auto)crítica, implicació en la resolució dels aspectes negatius a partir de la execució de les directrius proposades per ells/es mateixos/es, etc.

En definitiva, una eina d'ús senzill i que proporciona grans rèdits a qui l'empra, dotant-lo d'un coneixement més exhaustiu de la situació pre-projecte i permetent, per tant, embarcar-se en la gestió del projecte amb un coneixement més ampli no només de l'escenari sinó de les directrius i accions més beneficioses de dur a terme.

© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

El Top10 per l'èxit en la gestió de projectes

2006-06-13T01:20:00.000+02:00

Tot i que ningú amb dos dits de cap s’atreviria a separar només deu de la multitud de premisses i normes de funcionament bàsic dels projectes si que me vull permetre l’atreviment de, com si d’un recordatori bàsic es tractés, ponderar aquelles que, en base a la meva experiència i comptant amb les opinions d’altres companys/es, crec que poden ser les més fonamentals.

D’alguna manera, es tractaria, simplement, d’enumerar aquelles que, pel seu pes específic dins de la gestió d’un projecte estàndard, poden conduir-nos a l’èxit o al fracàs amb més facilitat.
No cal creure que, pel sol fet de complir aquestes deu normes, l’èxit del vostre projecte està assegurat; és necessari no oblidar mai totes les altres que, tot i no ser considerades tan essencials, en el seu conjunt, formen un paquet crític d’accions que també determina l’excel·lència del projecte en qüestió.

La major part d’aquestes normes, com de ben segur descobriràs, tenen molt a veure amb el sentit comú més elemental. Això ens ha de fer veure, inicialment, dues coses: a) si son fàcils d’entendre i de justificar, probablement siguin fàcils d’aplicar, i b) pel fet de ser de sentit comú no significa que sempre les tinguem en compte sense parar-nos-hi a pensar.

Espero que aquestes línies d’actuació puguin servir d’alguna cosa a algú. De totes maneres, com sabeu els/les que em coneixeu una mica, dubteu sempre del que us digui un professor; la vostra experiència és la que us ha de fer descobrir la “vostra” veritat.

Marc Ambit

Premissa #1: Les més bàsiques

Els estadounidencs acostumen a dir una cosa semblant a “No sé on vaig però hi arribaré de pressa”. Sota la pressió del client per tenir la feina feta, sovint, empesos per la pressa, ens encaminem pel camí equivocat en no tenir un pla d’acció suficientment clar.
· Mai suposis res.
· Els objectius i les prestacions han de ser establertes per totes i cadascuna de les tasques a dur a terme en un projecte (cada acció té un motiu per fer-se, no?).
· Aquestes premisses han de estar perfectament clares per a tot l’equip implicat en el projecte.

Premissa #2: Planificació estratègica
Sigui quin sigui el tipus de projecte i el motiu i l’àmbit per al qual es du a terme, cal emprar sempre la filosofia d’anàlisi estratègica que s’aplicaria en un negoci. Cal identificar els clients i consumidors del nostre projecte, definir els objectius, analitzar l’entorn i l’equip, etc.

· Els objectius només s’assoleixen si han estat identificats.
· Els objectius son assolits perquè formen part d’un pla estratègic.
· Per cada joc d’objectius hi ha un joc d’amenaces.

Premissa #3: Anàlisi de valor i estudis
Aquí ens trobem amb una situació que es reprodueix un i altre cop i encara un altre més i sempre amb resultats desastrosos. L’instigador/a del projecte o bé el/la cap del mateix oblida examinar o estudiar el pitjor-cas-posible. Poder per por a que el projecte no sigui aprovat si hi ha unes determinades possibilitats de que fracassi o potser degut a que mai no es vol arribar a creure que una idea pròpia no és bona, la veritat és que aquest és el mal més endèmic que la gestió de projectes pateix.

En analitzar els informes de projectes abandonats o que han fet fallida te n’adones de que, en la major part dels casos, l’equip mai va manejar dades aproximades a les reals. És a dir, que hi ha qui té por de treballar amb la realitat per si de cas aquesta, inexorable, li plantés una negativa als seus somnis.
· És un suïcidi assumir que el pitjor-cas-possible no pot succeir.
· En la Gestió de Projectes sempre és molt apropiat assumir que en Murphy és un membre més del teu equip.

Premissa #4: Els Stakeholders
Els stakeholders son aquelles persones involucrades d’alguna o altra manera en el projecte. Son tan els clients, els consumidors, els proveïdors, els sponsors, els membres de l’equip I, fins i tot, tu mateix/a.
El més important a tenir en compte sobre els stakeholders és que, ja que participen en alguna part del projecte, hi deuen tenir alguna cosa a guanyar (i no em refereixo només a calers). Cal descobrir que esperen cada un dels stakeholders del teu projecte per tal de garantir la seva satisfacció. De no fer-ho, la seva aportació, la seva confiança o el que sigui que aporti al projecte serà molt menor, o fins i tot desapareixerà.

Quasi m’atreviria a dir que la determinació de si el teu projecte ha estat un èxit o no depèn, al menys en part, de les percepcions que els stakeholders tinguin del que s’ha dut a terme.

Premissa #5: Estratègies alternatives i Anàlisi de Riscs
Una de les premisses més importants però que, contradictòriament, acostuma a ser més oblidada és aquella que ens recomana plantejar-nos constantment preguntes que comencin per “I si... ?” i a preparar solucions en funció de les respostes obtingudes.

Si aquesta premissa s’oblida, probablement sigui pel fet de que suposa una feina addicional que, inicialment, no preveus que pugui ser aprofitada i, donat que el factor temps i les pressions dels clients sempre son acuitants, es tendeix a deixar-ho passar. Per descomptat que no podem estar preparant plans alternatius per a cada tasca del projecte però segur que si que podem quantificar els danys que la conversió d’un possible risc en realitat podria causar. Així obtindrem un llistat dels punts en que un imprevist pot causar més destrosses i poder tornar irrecuperable el projecte sencer.

Premissa #6: El marge de Contingència
Habitualment, a l’hora d’assignar una durada a una tasca en particular, tendim a afegir-li, potser inconscientment, un petit marge de seguretat per tal d’evitar retards en el pla. És molt possible que així evitem que es produeixin retards sobre el pla previst, però també perdrem molt de temps innecessari doncs, com saps, si li dones dos dies per fer una tasca a algú, com a mínim, trigarà dos dies, mai menys.

Pot ser molt més útils muntar aquest marges de contingència per retards al final d’una fase o d’un grup de tasques que tenen un nexe comú. D’aquesta manera, les durades de cada tasca, ara atorgades conseqüentment i sense pors, es compliran molt més sovint i seguirem tenint sempre, al final de la fase un petit coixí que amortirà les desviacions.
Aquest mateix criteri es pot aplicar en assignacions monetàries.
És extremadament important que tot participant en el projecte comprengui perfectament aquesta premissa i la respecti innegociablement.

Premissa #7: Organització interna – Rols i responsabilitats
Oblida’t de totes les altres premisses si no penses seguir aquesta. Un projecte, més que en qualsevol altra disciplina, requereix d’un ordre i d’un concert general. Cal un lideratge clar que, possiblement, es pot multiplicar en funció de les diferents àrees d’actuació del projecte per tal de que tothom tingui el seu líder ben a prop.

Cal a més que tothom tingui clar quin és el seu rol dins de la organització del projecte i el que d’ell/a s’espera. Sovint, en grups que no compten amb un lideratge massa clar, els integrants de l’equip tendeixen a pensar que només son mà d’obra a la qual no se li demana pensar, improvisar i resoldre tasques.

Premissa #8: Lideratge
Les coses son molt clares arribats a aquest punt:
· L’èxit només pot ser assolit a través d’un lideratge clar i resolutiu
· Els líders del projecte poden no saber res de l’àmbit del projecte (tot i que no és aconsellable) però han de ser experts en gestió de projectes.
· Els líders han de tenir unes determinades habilitats socials... i les han d’emprar.
· Els líders han de tenir el permís per ser líders amb totes les conseqüències.

Premissa #9: L’entorn
Per tal de gestionar projectes en l’entorn d’una empresa determinada cal que TOTA l’empresa funcioni sota la filosofia de la Gestió de Projectes. Tothom, especialment la direcció, ha de tenir molt clar que hi ha rols i responsabilitats que ningú pot qüestionar en cap moment. Cal evitar utilitzar com a coartada una excusa referent a la organització funcional clàssica per tal de desmuntar una acció provinent de la organització derivada de la gestió de projectes. La gestió de projectes mana per sobre de qualsevol altre criteri.
Cal, a més, tenir totes les eines necessàries, adequades i punteres.

Sense tot això, la gestió de projectes es torna un absurd, un succedani, una incoherència absoluta que genera molt desencís, molta desmotivació i fa absolutament impossible millorar la gestió dels futurs projectes.

Premissa #10: The quick and the dead.
Aquesta dita s’emprava en l’Oest americà per tal de designar els dos participants en un duel a mort. Només n’hi ha un que és ràpid, l’altre no compta.
En la gestió de projectes, per damunt de tot, cal ser ràpid, molt ràpid; tan ràpid s’ha de ser que no només s’ha de reaccionar en hores, en minuts, en segons, sinó que s’ha d’aconseguir actuar abans que el mal sigui un fet.
D’això se’n diu anticipació.

Conclusions finals
Recorda que aquestes premisses no son més que el cúmul d’opinions de diversos professionals de la gestió de projectes i que, com a tal, tenen un valor limitat. Cal que siguis tu mateix/a qui, a mida que vagis duent a terme projectes, vagis configurant el teu propi Top 10.

I sobretot recorda que aquests 10 punts no son els únics i que si figuren en aquesta llista és tan per la seva importància cabdal com per lo sovint que la gent tendeix a oblidar-los.

La gestió de projectes pot ser la més genial de les feines, variada, amb responsabilitats, amb un caràcter social molt important i amb un petit nou nat cada cop que se n’acaba un del qual te’n pots sentir tan pare o mare com vulguis. Però per tot això cal que hi deixis la pell a cada moment, a cada decisió.
Espero que aquestes opinions tan personals que has llegit et puguin ser útils i millorin d’alguna manera (encara que sigui servint de mal exemple) les teves experiències en el camp de la gestió de projectes.

© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Exercici: La cultura d'equip

2006-06-11T19:50:00.000+02:00

Mentre que moltes vegades tendim a obsessionar-nos per trobar les eines i metodologies que més ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes, oblidem que l'element que engreixa tots els mecanismes no és altre que l'equip del projecte.

A continuació et proposo un petit joc que et permetrà entendre millor la importància de l'equip.

Tindràs la oportunitat de veure dos talls de vídeo que pertanyen a dues pel·lícules mítiques. En ambdues seqüències, un grup de persones es proposa dur a terme la gestió d'un projecte concret, concretament construir un paller, i s'agrupa en equip per fer-ho.
Però les dues maneres que tenen de fer-ho son ben diferents. Prova d'apuntar tot allò que observis en cada vídeo referent a la manera en que s'organitzen i, un cop visualitzats els dos talls de vídeo, intenta trobar-ne les diferències.

Aquest és el primer tall de vídeo que vull que observis detalladament.

I aquest és el segon.

I ara, un cop els has vist, digue'm, et sembla que treballen i s'organitzen de manera similar? A que no. Segur que has trobat un munt de diferències. A veure si coincideixen amb les que jo observo.

Mentre que en el primer cas veiem una persona (el senyor més gran de la barbeta) donant ordres i coordinant el treball, en el segon cas sembla que no hi ha ningú que faci aquesta feina. Una persona que exerceixi la funció de lideratge i coordinació es torna vital per tal de permetre que algú tingui la visió global que aquells/es que estan treballant "al peu del canó" no tenen.

En el primer cas, el mateix "líder" indica que "tenemos un día para terminar la tarea", fixant doncs un termini d'entrega clar que permet que tothom que hi és implicat sàpiga perfectament com gestionar el temps i l'esforç. Mentre que en el segon cas no és així en absolut, fins i tot fent servir aquella infame fòrmula de "el més aviat possible", esperonant la velocitat amb l'excusa de que així arribarà abans el berenar. Si vols més informació al respecte de la gestió d'objectius no deixis de llegir l'article que porta per títol "Treballar per objectius" que trobaràs en aquest mateix blog.

En el primer vídeo, tohom que participa més o menys directament en el projecte sembla tenir una funció clara i prestablerta. Les dues societats que reflecteixen ambdós talls son societats francament masclistes, però tot i així, és curiós observar com mentre que en el primer cas les dones semblen estar al càrrec de les funcions d'intendència per tal d'assegurar que els homes que treballen en la construcció del paller tinguin tot allò que necessiten, des del dinar fet fins a vasos de llimonada per retallar els efectes de l'esforç, en el segon no son més que meres espectadores amb més interès per animar i xisclar com si fossin animadores que no pas per ajudar. En el primer tall fins i tot es poden veure nens petits ajudant en la construcció del paller en aquelles tasques que la seva condició els hi permet.
Així doncs, en el primer vídeo es veu una clara intenció d'involucrar totes aquelles persones que, sense formar part de l'equip que desenvolupa el projecte de manera més directe, si que poden col·laborar; però se'ls hi demana que ho facin de manera organitzada i en sintonia amb l'equip de projecte.

Però probablement, allò que més t'haurà cridat l'atenció és la gran diferència que hi ha al respecte de la manera d'enfocar la organització de l'equip propiament dita. En el segon dels vídeos, des d'un principi queda ben clar que s'intenta esperonar l'eficiència a través de la competitivitat. Així, s'introdueix un sistema semblant a una competició, dividint el projecte en quatre parts per tal de permetre a l'equip partir-se en idèntiques proporcions per tal d'estimular la lluïta per acabar primers. El que no s'ha tingut en compte és que per fer-ho es divideix el projecte en quatre parts que no son el tot doncs pujar quatre parets no és tot el que una construcció necessita. Com a mínim caldrà una part del projecte en el que la col·laboració entre tots serà necessaria (com per exemple la unió de les quatre parets entre si o la colocació del sostre de la construcció).
Així, en aquest ambient de competitivitat, els participants de cada divisó de l'equip s'entesten no tan sonls en aconseguir la seva part abans (objectiu ben lloable) sinó també en impedir que les altres divisions assoleixin la seva part amb comoditat. Dit d'altra manera, s'ha esperonat a diferents parts de l'equip a que assoleixin objectius que no son compatibles amb l'objectiu general que és construir el paller.
Però parem atenció, perquè no és això el més important que en podem extreure.

Podriem dir que en el segon vídeo cada grup sembla tenir un objectiu personal que està molt per davant de l'objectiu general de construir un paller. Aquests objectius personals podrien ser aconseguir la vedella del premi, quedar bé davant de les senyoretes que animen o, simplement, engrossir l'orgull mascle de derrotar un altre grup de mascles per via d'uan competició francament absurda. Diguessim doncs que el seu interés per participar en aquest projecte no és la construcció del paller sinó la consecució d'algun d'aquests objectius personals.

Però fixem-nos en un detall. Deixa'm que et pregunti: quines creus que son les motivacions personals que tenen els que participen en el projecte del primer dels vídeos? Hi caben diverses respostes:
- Poder hi participen per quedar bé amb la comunitat (o per no quedar malament)
- Poder pel plaer d'ajudar a uns veïns (o per no semblar que no és un plaer ajudar-los)
- Tal vegada per quedar bé davant de la noia de la pel·lícula (el Harrison Ford hi sembla particularment interessat en això)
- Etc.

És a dir que, en contra del que sembla, els participants en el primer dels vídeos també tenen una motivació personal, diferent de l'objectiu general de la construcció d'un paller.

Aquestes motivacions personals que ens fan participar en unes determinades feines o projectes son el que s'anomenen les agendes ocultes. Tots/es les tenim; sense elles no tindriem cap motiu per apuntar-nos a cap projecte. De fet, moltes vegades, ens busquem una agenda oculta un cop ja ens han apuntat a un projecte o feina, encara que aquesta no ens agradi massa a priori.

Així, al contrari del que molts pensen, l'objectiu general del projecte no és, ni de bon tros el més important per a cadascún dels participants en ell. De fet, l'objectiu general d'un projecte no és més que el mitjà que faran servir els seus participants per assolir les seves agendes ocultes; ni més ni menys. I això, en contra del que pot semblar, no és pas dolent. El que cal evitar, al respecte de la gestió de les agendes ocultes és justament el que ens trobem en el segon dels vídeos.

La gran diferència que hi ha entre els dos talls és que, en el segon d'ells, les agendes ocultes d'alguns dels membres son total i radicalment oposades a les de altres participants, generant així uns conflictes que desemboquen inevitablement en la no consecució de l'objectiu general.
En el primer tall, al contrari, els interessos particulars de tots els que hi participent poden coexistir doncs necessiten de l'assoliment de l'objectiu general, construir el paller, per tal de complir-los.

De la correcta gestió de les agendes ocultes dels participants en els nostres projectes en depèn el 100% de les possibilitats de l'èxit del mateix. Que les seves agendes siguin compatibles ens garanteix, com a mínim, que tenim el 100% de les possibilitats d'assolir-lo amb èxit. Per contra, si no son compatibles, perdem un elevadissim percentatge de possibilitats.
Conèixer les agendes ocultes de cada participant sovint no és tasca senzilla. Es per això que haurem d'estar molt atents a les maneres de desenvolupar-se cadascun dels membres del nostre equip per tal de detectar possibles agendes ocultes i comparar-les amb les dels demés per veure com compaginar-les i permetre que, de debò, la participació de tothom sigui fructífera, individual i colectivament.
En els nostres projectes hi trobarem persones que hi participen per motius tan diferents entre si com la esperança de la promoció, d'un augment de sou o millora de condicions laborals, per orgull, per interès en participar en un projecte d'aquest estil, per aprendre, per treballar al costat de companys/es en particular, etc.
Per a cadascuna d'aquestes motivacions haurem de tenir un pla que els permeti satisfer-los a través de la consecució del projecte en el que tots/es estem involucrats. Un cop més, el tacte, la observació i l'enginy per part nostra ens permetràn gestionar tan diferents interessos en pos d'un objectiu comú.

© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Treballar per objectius

2006-05-18T13:41:00.000+02:00

En aquest país, com en molts altres, no hi ha cultura de lideratge.

Durant molts anys, hem viscut sota una pressió implacable que ens ha afectat en tots els aspectes, inclòs el professional.

Hi ha una gran tradició al nostre país de lideratge despòtic, caps funcionals més preocupats en controlar que en ajudar i coordinar, més interessats en repartir bronques que en tendre mans i ponts. I ho han vingut fent així per dos motius:

a) aquest autoritarisme despòtic augmenta l’ego personal i els fa sentir en possessió de poder
b) és més fàcil esbroncar, prohibir, coartar o reprendre que treballar per objectius, feina feixuga i de poc rendiment personal.

I és sobre aquest segon punt sobre el que vull insistir, donat que amb el primer no hi ha res a fer. Son gent amb unes grans mancances personals que els aboca a buscar el reconeixement a través d’aquestes vies “alternatives” i amb tants efectes col·laterals.

Treballar per objectius no es tasca fàcil, d’això no en dubta ningú. Hi ha molt poca gent en aquest país que treballi per objectius. I els/les que ho fan, en un alt percentatge ho fan malament.

Treballar per objectius no és solsament fixar una xifra de vendes o de producció a assolir i esbroncar o felicitar en funció dels increments o decrements comparatius.
Hi ha una estúpida tendència a proposar objectius del tipus “el màxim possible” o “el més aviat possible”. Això no només no és productiu sinó que és contraproduent.

Exemple:
Un cap de vendes fixa un objectiu a un venedor a domicili de la següent manera:
- Com saps, aquests darrers mesos han estat durs per l’empresa. Hi ha hagut molts costos inesperats que ens han posat en la corda fluixa. Necessito que per aquest mes vinent tanquis tantes vendes com et sigui possible, el màxim. Ho necessitem.

D’aquest punt de partida només es pot arribar a conseqüències desastroses. Fins i tot en el millor dels casos en el que el venedor assoleix aquell mes una xifra mai vista, molt superior al que és habitual, el futur que ens depara no és massa positiu.

Bàsicament, ja podem donar quasi per segur que el mes vinent o com a molt tard el següent, aquest venedor sucumbirà a la pressió. Ningú no pot treballar sota pressió durant massa temps. Demanar-li a algú que sempre rendeixi “al màxim” no és factible ni recomanable doncs l’ésser humà no està preparat per estar sota pressió durant massa temps. Un dia o un altre, més tard o més d’hora, però, això si, a curt termini, la pressió començarà a ofegar-lo. I en quant això passi, en quant vegi que no pot seguir repetint les xifres, començarà a perdre confiança en si mateix i naufragarà irremissiblement.

De fet, però, mirant-nos-ho amb fredor, si el segon mes el venedor no assoleix més que la meitat de la xifra primerament aconseguida no el podem pas reprendre doncs a fet el màxim possible; això si, el màxim possible tenint en compte la pressió, el desgast, les situacions personals, la estacionalitat del producte, la estacionalitat humana, etc. Aquest venedor pot haver fet el que per a ell en aquell moment era el màxim però això no s’ha convertit més que en una quantitat molt inferior a la assolida el primer mes. Així, si ha donat tot el que podia, podríem ben bé dir que caldria felicitar-lo doncs ha assolit l’objectiu que li havíem fixat: fer el màxim possible de vendes.

I aquest és el mètode més comú de fixació d’objectius. Quanta gent diu estar treballant per objectius quant en realitat només està sota pressió.

No, això no és treballar per objectius. Per treballar per objectius cal poder mesurar clara, directa i objectivament si s’han assolit unes xifres prèviament establertes. Si no hi ha una xifra a la que arribar no hi ha objectiu. Dit d’altra manera, si no trobem la manera de mesurar un objectiu és que no tenim cap objectiu.

I ara, uns exemples de NO objectius:
- Cal fer-ho bé (què vol dir “bé”?)
- Cal fer-ho ràpid (quant de temps vol dir ràpid”?)
- Cal fer això d’aquesta manera. (Un objectiu ens diu cap on hem d’anar, no com hi hem d’arribar).
- Cal augmentar la producció (en quant? Si augmentem la producció en una sola unitat podrem considerar l’objectiu assolit?
- Cal que, d’ara en endavant, tots ens esforcem més. (esforçar-nos? Com puc mesurar si la gent s’esforça més? Per les ganyotes que fan de l’esforç addicional?)

Com a complement, dir que els objectius han de ser SMART, que és un acròstic anglosaxó que ve a significar “intel·ligent” i que es desglossa com segueix:

S	Specific	Específics
M	Mesurable	Mesurables
A	Available	Accessibles
R	Relevant	Pertinents
T	Time Framed	Temporitzats

Veiem cada punt individualment:
Específics:
“Incrementar la producció” no és un objectiu vàlid doncs no especifica en quantes unitats o en quin percentatge.
“incrementar la producció en un 15%” si seria un objectiu específic.

Mesurables:
“Millorar la qualitat del producte” no és un bon objectiu doncs no es pot mesurar.
“Reduir el nombre de devolucions del producte en un 20%” si és un objectiu mesurable.

Accessibles:
La frase “No podem saber si s’ha assolit l’objectiu perquè no disposem de les dades per mesurar-ho” reflexa que no hi ha objectiu. Si es fixa un objectiu que, de bell antuvi ja es preveu que no es podrà mesurar per manca de fonts de dades fiables més val trobar-se un altre objectiu.

Rellevants:
Es realment la nostra acció la que ha provocat l’assoliment de l’objectiu o bé ha estat degut a altres factors. “Incrementar les vendes en un 20%” pot semblar un bon objectiu però si un cop assolida la xifra, en mesurar-la intuïm que pot haver estat propiciat per altres factors com el sorgiment d’una moda inesperada aquest objectiu no es pot considerar completament assolit.
Cal doncs, a l’hora de fixar un objectiu, fer una previsió per tal de precisar els mitjans de medició evitant així confusions.

Temporitzats:
“Incrementar la productivitat en un 20%” no és un objectiu útil doncs, en no especificar el temps en que s’ha d’assolir podem assumir que tenim molts anys per fer-ho. “Incrementar la productivitat en un 20% en 6 mesos” si és un objectiu mesurable en el temps.
Però és que a més, cal aprofitar la temporització per treure’n més rendiment.
Podem fixar objectius:
- Previs (o ex ante): Son les dades que es recullen inicialment per poder comparar. No és tan un objectiu en si mateix com una recaptació de dades.

- Intermedis: per poder rectificar. En la següent taula podem veure un exemple que ens permetrà entendre la importància dels objectius intermedis. Imaginem que ens proposem uns objectius inicials a un any vista i que, com a mesura intermèdia als sis mesos, calculem un altre objectiu. Si en arribar als sis mesos mesurem i comprovem que estem pel damunt de les expectatives, com ens mostra l’Escenari 1, mantindrem l’objectiu final o bé el reformularem per tal d’adequar-nos a la realitat i així ser més ambiciosos?
I, en el cas contrari, com en l’Escenari 2, en el que la mesura intermèdia ens diu que varem ser massa agosarats, intentarem seguir lluitant per un objectiu final que ara sembla molt més lluny o bé el reformularem per ser més realistes?

Reduir els accidents laborals a la nostra organització

	Sis mesos	Un any
Objectiu	20%	50%
Escenari 1	35%	???
Escenari 2	7%	???

Sense aquests objectius intermedis ens la estem jugant massa, assumint el risc d’haver errat completament en la especificació numèrica dels objectius.

- Finals: per conèixer l’èxit o el fracàs

- D’impacte (o ex post): a posteriori de la finalització del projecte per poder mesurar-ne la sedimentació dels canvis que hem forçat amb les nostres accions. Moltes accions o projectes necessiten d’una comprovació més a llarg termina, poder mesos, fins i tot anys després d’haver enllestit la feina, per tal de poder estar segurs dels beneficis que hem provocat.

En definitiva, cal saber fixar objectius si volem treure’n partit. No n’hi ha prou amb presumir-ne.

A l’hora de fixar un objectiu cal emprar diferents variables. Si no pot passar com en el següent cas:

Un cap departamental fixa un objectiu per al proper mes al seu subordinat. Aquest el compleix amb escreix.
De cara al segon mes, el cap fixa un altre objectiu, un pel més ambiciós. Aquest també l’assoleix.
Fixa un objectiu per al tercer mes i, aquest cop, no l’assoleix, arribant a xifres molt inferiors a les fetes abans de fixar objectius. El seu cap li clava una bronca i l’acusa de no haver-se esforçat prou. Com pot ser –li pregunta- que hagis baixat tant?.

El cap està oblidant aquí que està treballant amb persones, no amb màquines. Està reduint el seu camp d’observació a un parell o tres de variables, podent ser aquestes la persona, les tasques a fer i els objectius creixents. I aquí és on comet l’error. En tres mesos poden haver canviat moltes coses. Pot haver canviat, per exemple, la situació personal de l’empleat, o bé la seva situació laboral. Pot haver canviat el temps, podem haver canviat fins i tot d’estació, amb els canvis emocionals i físics que en molta gent això provoca. Poden haver canviat les persones amb les que es relaciona a l’hora de desenvolupar la tasca en qüestió. Pot haver canviat també la manera en que afronta aquesta tasca, donat que ja no és nova i, tot i haver incrementat la seva experiència, si la tasca se li ha tornat rutinària, l’efecte pot ser clarament negatiu. Pot ser, fins i tot, que la mateixa rutina de la fixació d’objectius l’hagi fet prendre-s’ho més relaxadament. Pot, d’altra banda, haver succeït que després de dos primers mesos esforçant-se durament, en el tercer les forces li han fallat. Podria haver passat també que, en comprovar que assolint els objectius cada cop se li exigia una mica més hagi decidit retallar esforços per frenar l’ambició del seu cap, particularment tenint en compte que poder no ha rebut cap recompensa a canvi per assolir els objectius. I encara podríem seguir llargament.

Està clar doncs que els factors i variables que juguen en la interacció humana son tants, tant variats i, sovint, tant desconeguts, que es fa difícil fer una fixació d’objectius sense tenir-ne en compte com a mínim els més evidents. I, tot i que això pot semblar tasca difícil per part del cap que fixa els objectius, la solució és molt més senzilla. Es tracta simplement d’involucrar a l’empleat en la fixació dels objectius que ell mateix ha d’assolir.
Molts caps tenen por d’aquesta solució doncs creuen que l’empleat aprofitarà per “regatejar-li” en la fixació. Creuen que sempre “escombraran cap a casa”. Això pot succeir en alguns casos, és ben cert, i caldrà tenir-ho en compte, però això no és excusa per tal de no involucrar-lo, doncs en no fer-ho perdríem la oportunitat de copsar un bon grapat d’aquelles variables tant influents i tant poc al nostre abast. D’altra banda, hi ha qui diria que si bé l’empleat “escombra cap a casa” intentant sempre reduir els esforços i les responsabilitats i provant d’augmentar el temps d’entrega, no és menys cert que els caps, en assignar objectius es comporten de la mateixa manera però estirant de la corda cap a l’altra banda, és a dir intentant demanar més esforç i compromís i reduint el temps d’entrega al mínim possible.

Assignació de tasques
Tot treball en equip comença per aquí, per l’assignació de tasques del líder a les persones que les han de dur a terme.

Aquest és un procés vital doncs és la llavor de tot un procés que esperem sigui profitós. Un primer pas en fals i la resta del camí pot estar farcit de paranys.

El concepte més important a tenir en compte aquí és el següent:
Assignar una tasca a algú és un contracte a dues bandes. La part contractant, el líder, proposa una assignació de responsabilitat que l’altra persona ha d’assumir a canvi d’una part del seu sou. Essent així, cal assumir que hi hauran interessos contraposats. Per tant, el líder no pot plantejar-se aquesta situació com unidireccional. Si pretén que el seu oferiment s’accepti a cegues només aconseguirà un submissió de mala gana que derivarà en problemes immediatament. Com a tot contracte, hi haurà una negociació. El líder oferirà una determinada quantitat de responsabilitat amb unes condicions de qualitat, temps, costos, etc. Però no podrà imposar-la. Caldrà que consulti amb el contractat, la persona que haurà d’acceptar aquesta responsabilitat, tots els punts de la assignació.

Si la persona a la que se li encarrega la feina no és experta en el tema exigirà, per una banda, més temps i/o més suport d’altres companys per a realitzar la tasca, conscient de les seves limitacions.
Si, pel contrari, n’és experta, podrà donar opinions al respecte, proposar canvis o, fins i tot, suggerir metodologies esperant l’aprovació del líder. A més, la seva opinió experta ens pot ser molt útil per preveure millor el temps necessari per acomplir-ho o bé el cost.

Com es pot comprovar, en qualsevol de les dues situacions, els avantatges son clars.

Els tres factors influents
En tota assignació de responsabilitats però, hi ha tres factors que influeixen definitivament en els seus resultats. Son:
- el síndrome de l’estudiant
- la llei de Parkinson
- i la negociació, que ja hem comentat abastament.

El síndrome de l’estudiant proposa el següent escenari basant-se en una situació per a tots/es viscuda. Quan a un estudiant, a principi de curs, se li comunica que com a pràctica final de curs, d’aquí a nou mesos, haurà de presentar un treball força extens el seu comportament sol ser el representat en el següent gràfic.

Els primers dies, per la frescor de la noticia i poder perquè el tema li ve de gust hi dedica algunes estones, però tot seguit ho abandona conscient de que encara queda molt de temps. Fins que la alarma de la urgència no es dispara, la quantitat d’esforç aplicada és mínima. És només quan la data d’entrega és ja molt propera que la quantitat d’esforç es multiplica, treballant fins i tot sense dormir, amb la conseqüent repercussió en la qualitat.

La llei de l’estudiant el que ens diu com a conclusió és que si fóssim capaços de repartir els nostres esforços de manera més racional i homogènia, la qualitat seria més alta però, el que és més important, el temps d’entrega es reduiria ostensiblement. En el següent gràfic es representa el cas idoni.

Tal com es pot apreciar, un esforç més homogeni ens podria portar a desenvolupar la mateixa quantitat de feina en la meitat de temps.

La llei de Parkinson, per la seva banda, planteja la següent pregunta: Si a una persona li dones un termini de 10 dies per realitzar una tasca, quin és el temps mínim que necessitarà per completar-la?
I la resposta és contundent. En la gran majoria dels casos, 10 dies com a mínim. Pot ser que en alguns casos trigui força més a completar-la però el que és veritablement rellevant és que pràcticament en cap cas estarà per sota dels 10 dies preestablerts.
Això ens indica, complementàriament a la Llei de l’estudiant, com treballa l’ésser humà davant d’una tasca a realitzar. Per una banda, aplicant la llei de l’estudiant, aquesta persona deixarà la major part de la seva feina per als darrers dies del termini, desaprofitant bona part del temps atorgat.
Fins i tot el més aplicat pot ser que avanci bona part de la seva feina però en tenir-la pràcticament enllestida començarà a demorar-se, a alentir el seu ritme i fins i tot a posposar els retocs finals per al darrer dia. Això pot ser degut a que pensa, i segurament no mancat de raó, que si entrega tres dies abans del termini atorgat, la propera vegada, titllat de ràpid en l’execució d’aquestes tasques, el termini que li atorgaran serà molt menor.
Això és degut a que la nostra cultura del treball no té com a hàbit premiar els esforços. La nostra cultura està més acostumada a reprendre els retards o els fracassos. De fet, fins i tot es podria dir que la nostra cultura te com a hàbit comú el “castigar” a aquells que demostren ser eficients amb més feina i amb més pressió, mentre que aquells que entreguen sistemàticament més tard gaudeixen d’un tractament “especial” que, tot i tenir connotacions negatives, els dona la possibilitat de treballar sense pressió i en tasques intel·lectualment menys feixugues. I precisament aquestes situacions son les que provoquen el tercer efecte, el de negociació, que com hem comentat abans farà que ambdues parts de la relació vulguin escombrar cap a casa, conscients de les repercussions d’una assignació de treball no consensuada.

Si es sumen els tres factors es veurà clarament que els efectes de no tenir-los en compte poden ser devastadors i, sobretot, una gran pèrdua de recursos, ja siguin econòmics, temporals o tècnics.

Solucions i maneres de gestionar-ho
La teoria de les limitacions que finalment és on rauen tots aquests comportaments ha estat font de grans sorpreses en el camp de la gestió en els darrers anys. Una de les més destacables és la teoria de la cadena crítica desenvolupada pel Dr Eliyahu Goldratt. No és motiu del present document detallar les moltes excel·lències d’aquesta metodologia però si, com a mínim, esbossar-ne les seves claus principals per aplicar-les a la gestió d’equips.

El gran error que han comès moltíssimes teories de gestió d’equips al llarg dels temps ha estat el pensar que l’ésser humà pot canviar la seva manera de treballar. Això s’ha demostrat difícil si no impossible en la majoria dels casos. El primer gran avenç de la teoria de la cadena crítica és assumir que aquests comportaments son així i no canviaran. Per tant, tota teoria de gestió al respecte ha de basar-se no en la eradicació d’aquests comportaments sinó en l’aprofitament dels mateixos en benefici de tots.

La primer acció a prendre és retallar un terç de les durades proposades per les persones que han de dur a terme les tasques. Això pot xocar molt en aquella filosofia que tot just fa una estona defensàvem al respecte de tenir en compte les opinions de les persones que havien de responsabilitzar-se de les tasques en qüestió. Doncs només ho sembla. En realitat sí que tenim en compte el que ens proposen, però nosaltres, assumint els efectes perniciosos dels tres factors influents abans comentats, reduirem aquest temps en un terç.

Imaginem un cas pràctic ben senzill. Per fer una tasca, el nostre company ens proposa 12 dies. Nosaltres fem el càlcul mental automàticament i ho deixem en 8 dies.
Tot i marxar remugant, donada la sensació que li ha quedat de que no hi ha massa temps per fer-ho i menys per entretenir-se, es posa a la feina tot seguit. Ja estem començant a reduir els efectes de la llei de l’estudiant. A més, com que el temps se li tirarà al damunt ben aviat, no tindrà tant de temps per reduir la marxa com si hagués tingut 12 dies per fer-ho.
Complint amb la llei de Parkinson, podem estar segurs de que no ens ho entregarà en 8 dies. De fet, es molt probable que si li preguntem el dia 8 com ho té ens dirà que necessita un parell de dies més. Nosaltres li atorgarem aquests dos dies més i tindrem la feina feta en 10 dies. Si tot i així encara hi ha problemes per entregar-ho el dia 10, no cal patir, encara tenim dos dies més de coixí per emprar. Així, en el pitjor dels casos ens entregarà la feina el dia 12 (el que ell mateix va proposar) mentre que sense la retallada, el dia 12 hagués estat el temps mínim d’entrega segons la llei de Parkinson, havent-nos probablement anat a 15 o 16 dies totals.

Com a afegit, si les coses han anat bé i no hem necessitat emprar tots els dies del coixí de reserva, aquesta resta la podem fer servir per a anar confeccionant un coixí complert per a un projecte o per resoldre situacions d’extrema gravetat que puguin esdevenir en el futur.

El que hem aconseguit amb aquesta metodologia és el següent:
- Per una banda, reduïm ostensiblement el temps d’inactivitat en tasques llargues que provoca el síndrome de l’estudiant. La alarma d’urgència salta abans per tant el temps malgastat es redueix.
- D’altra banda, rebaixant el temps límit d’entrega en un terç per la llei de Parkinson, estem més segurs que abans de que hi haurà retards, però aquests es produiran un terç del temps previst abans del que s’hagués produït en cas de no escurçar el temps.
- I ara ve el millor. Ens falta un factor, el de negociació, que millorar amb aquesta acció reductora. I, curiosament, pot semblar que retallant sistemàticament els temps proposats pels encarregats de dur a terme les tasques no aconseguirem més que la propera vegada que estem negociant la assignació d’una tasca i li demanem una prospecció de temps ens en digui una de encara més folgada per cobrir la nostra previsible retallada. Per evitar això tenim un mecanisme que no només es limitarà a reduir els efectes morals de les nostres retallades sinó que ens atorgarà fins i tot altres beneficis tangibles.

El truc de tot plegat està en que, contràriament al que sembla –al que a la persona assignada li sembla- no li hem retallat el temps. El terç de temps que li hem retallat com a data límit en realitat l’hem convertit en un coixí –altrament dit buffer- per tal de poder encabir els retards que, molt probablement, es produeixin. Així, aquesta persona que va sortir de la reunió amb la sensació de que havíem retallat massa el temps, en venir a dir-nos que no podrà entregar a l’hora, rebrà una pròrroga per poder-la enllestir. Per una banda creurà que hem estat durs amb ell al principi, en el moment de la retallada, però per un altra ens haurà de reconèixer una flexibilitat fora mida.

Conclusió sobre la assignació de tasques i responsabilitats

SI apliquem les directrius anteriors, de ben segur assolirem rèdits de forma immediata. Tot i així, encara hi ha alguns aspectes més a tenir en compte si volem que aquest esforç sigui rendible a llarg termini i no s’ensorri al poc temps.

Com comentàvem anteriorment, la nostra és una cultura del lideratge força donada a reprendre i castigar els retards o els errors. Això si, aquests càstigs sempre van en una sola direcció, des de la posició d’autoritat cap a les persones subordinades que han desenvolupat les tasques fora de temps o de manera equivocada. No es coneix cap cas en que sigui a l’inrevés i això, sens dubte, ha de canviar.
Ha de canviar perquè si treballem per objectius també nosaltres podem equivocar-nos a l’hora d’escollir i/o fixar aquests objectius. Dit d’una altra manera, si nosaltres fixem un objectiu per a una tasca i la persona que la desenvolupa no l’assoleix, perquè sempre hem de creure que ha estat error d’ell/a en no ser capaç d’arribar a complir-lo? No podria ser que nosaltres haguéssim errat el tret en fixar un objectiu desmesurat? No només és possible sinó que m’atreviria a dir que és probable.
Llavors, en aquest cas, no hauríem també d’aplicar aquesta cultura del càstig en nosaltres mateixos? No hauríem de deixar que la persona a la que varem assignar aquesta tasca amb un objectiu tant desmesurat i que s’ha trencat les banyes per assolir-lo desesperadament, que ha perdut hores de son per l’esforç i la pressió, ens clavés una esbroncada descomunal?
Poder no cal que se’ns esbronqui, igual que nosaltres tampoc cal que ho fem quan l’error hagi estat de l’altra banda. Poder només caldria ser prou humils com per, davant de la persona afectada, reconèixer l’error i compensar-lo d’alguna manera, ja sigui amb més llibertat i més capacitat de decisió a l’hora de fixar els propers objectius, ja sigui convidant-lo a un cafè.

Però, donem-li la volta a la truita tan sols un moment. Imaginem que fixem un objectiu i que aquest és assolit per la persona a la qual varem encarregar la tasca. Podem assumir tranquil·lament que aquest ha estat un objectiu ben definit i, per tant, exitós? Doncs no. Simplement no. Perquè poden haver-se donat dos escenaris diferents que analitzarem a continuació.
Escenari primer:
Imaginem que la persona que ha desenvolupat la tasca ha aconseguit assolir l’objectiu de manera folgada i tranquil·lament. No voldrà això dir que el nostre objectiu ha estat poc ambiciós? No voldrà poder dir que varem ser poc exigents i que haguéssim pogut assolir cotes molt més altes? Poder, i només poder, hem perdut una oportunitats en fixar un objectiu assolit amb franca facilitat.
Escenari segon:
Visualitzem ara, en canvi, que la persona en qüestió assolí l’objectiu però la quantitat d’esforç que li ha requerit, les hores de feina addicionals que ha necessitat, el mal humor que li ha generat, la manca de son que li ha produït la pressió l’han deixat en una situació anímica deplorable. Podem en aquesta situació alegrar-nos d’haver aconseguit l’objectiu que varem fixar? No seria més just pensar que poder varem ser massa exigents i que per assolir aquest objectiu haurem de pagar un preu addicional força immesurable que esdevindrà de l’esgotament acumulat pel recurs, de la sensació d’explotació, de la ràbia i la angoixa sembrada en aquesta persona? Poder, i només poder, la nostra ambició ens ha fet sembrar males vibracions que recollirem més tard o més d’hora.

En definitiva, que no només cal aplicar les tècniques anteriorment esmentades sinó que cal sempre mostrar un gran respecte pels efectes que la nostra fixació d’objectius genera. Diríem, per acabar, que contradient el que dèiem al principi, si que cal demanar “el màxim possible” doncs la maximització d’esforços i la eficiència son, sens dubte, part de les nostres responsabilitats com a líders d’un equip. Però no és menys cert que cal demanar aquest “màxim possible” en uns termes mesurables, assolibles i assumibles que no converteixin mai aquesta pretesa eficiència en rebuig i deixadesa per part del nostre equip.

© Marc Ambit Fernàndez (2006) Totalment permesa (i recomanada) la seva distribució sempre i quan no la facis servir per a fins lucratius i mantinguis el meu nom present com a autor de l'article

Benvingut/da!

2006-05-18T00:01:00.000+02:00

En aquest blog podràs trobar des d'articles sobre els diferents aspectes de la Gestió de Projectes fins a eines i metodologies concretes per ajudar-te a portar-los a bon terme. Alguns dels articles, fins i tot, venen completats amb alguns exercicis per ajudar-te a comprendre millor el concepte.

La intenció no és altra que la de facilitar als directors/es de projectes la seva tasca, sigui quina sigui la àrea en la que desenvolupen la seva activitat de projectes.

Gaudeix del blog i dels seus continguts i fes-me saber si t'ha estat útil.